腾讯HR转型与HRBP模式
关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考
关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考摘要:人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多的、直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
笔者认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
本文分析HRBP的含义和职能，提出HRBP设想，实行委派人力资源经理制度。
关键词:人力资源管理；HRBP；人力资源共享服务中心人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多、更直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
以笔者工作过的广物汽贸公司为例。
去年该司人力资源管理的问题是人员庞大、人工成本增长过快、基础管理不扎实、中层人员薪酬缺乏激励等。
这时期的人力资源管理，经常忙于事务性人力资源管理工作，难以主动服务于公司的战略目标和经营任务。
但是，从关注员工的激励性角度看来，公司的人力资源管理理念中已经出现了价值导向的理念与思想的萌芽。
那么，如何把这个价值导向的人力资源管理理念推向壮大发展呢？我认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
HRBP 模式作为企业人力资源管理部门与业务部门之间的关键连接点，是实现人力资源管理变革的重要工具。
企业可以在各个业务部门安排 HRBP，为其提供专业有效的人力资源方案和服务，使企业的人力资源管理工作更具科学性、针对性，同时也促进业务部门工作顺利开展，最终实现企业的战略目标[1]。
一、关于HRBP的含义和职能HRBP ( Human Resource Business Partner) 又称为人力资源业务合作伙伴，是指企业派驻到各个业务部门或事业部协助部门经理的人力资源管理者。
其本质是通过紧密地参与业务部门日常工作，了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度方面发挥自身专业特点支持业务发展，满足业务部门对其提出的需求[2]。
简而言之，如果把HRBP放到广物汽贸，推动人力资源管理转型，就是要把公司的人力资源管理人员，派驻到公司专卖店或者事业部，成为公司的业务合作伙伴，实行委派人力资源经理制度。
以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构优选全文
核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况
针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系
具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程。
人才识别
能力发展
继任计划
职业发展
识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才
领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配
人力资源功能实现：条线分工到稳定“三支柱”
腾讯公司
腾讯人力资源管理三支柱
针对不同事业群的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
人力资源业务
伙伴 (HRBP)
人力资源平台部
(SSC)
人力资源专家
中心 (COE)
内部
客户
需求反馈
交付服务
评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划
职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置
清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
针对未来的领导力发展活动与项目
规避企业战略实施时的人才风险
设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求
【课件】HRBP课程--华为、腾讯、阿里的HRBP实践(35页PPT)
• 团队更具“战斗力” • 最大限度的避免决策盲区 • 政委就是一个巨大的“司令”储备库 • 打造最具独特的企业文化
阿里政委的工作目标
懂业务
1
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
促人才
3
促进团队ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ才
增值和成长。
提效能
2
不遗余力地提高 团队人效产出。
推文化 4
推动公司价值 观和文化落地。
阿里巴巴如何打造组织能力？
想到一块儿： 企业文化、价值观、团建/士气营造
员工思维
长到一块儿： 人员招聘和人力增值
组织 能力
员工能力
员工管理
做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利
政委体系如何落地？
• 首先明确职权职责定位；
• “政委”实际就是公司派驻到 各个业务部门的人力资源管理 者和价值观管理者；
• 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才
发现问题
• Shared Service Center • Deliver • 处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题
• 关注：提高效率
SSC 内部客户 HRBP
人力资源共享 服务中心
人力资源 业务伙伴
交付/执行
• HR Business Partner • Discovery • 挖掘业务部门需求 • 针对内部客户需求提供咨询服务 • 关注：客户关系维护与管理
后台 行政 市场运营 产品专家
目标
策略
阿里政委与业务经理的关系
作用力与反作用力： 业务线关注短期目标，
业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。
【HRBP】跃迁成长 赋能业务——HRBP转型提升
• 人力效能 • 管理效能
业绩 效能
人才
• 干部管理 • 关键员工
文化
• 企业文化 • 团队建设
本章知识点总结与回顾
HRBP为谁负责？
HRBP工作目标？
HRBP具体做什么？
HRBP工作成果？
HRBP标杆最佳实践
1 6
产品型HRBP——腾讯人力资源发展简史
标杆企业案例——腾讯
职能导向的人力资源管 理组织结构
战略执行者 员工激励者 人才培养者 职能专家
文化管理委员会、 腾讯学院成立
传统职能型向 客户价值导向型组织结构
过渡
第三阶段 2009-2015
管理层级增加； 业务扩大化； 人力资源需求呈现多 元化和差异化
对接公司战略； 推动组织变革； 提供专业快捷的人力资源服 务； 高效支持一线业务单元人力 资源工作
战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家
HRBP团队成立， 人力资源平台部
成立
客户价值导向的 组织结构
产品型HRBP ——腾讯HRBP的角色定位
• 业务规划 • 组织设计
战略伙 伴
变革推 动
• 组织变动及业务 重组
• 公司政策推动
• 团队管理 • HR日常事务协调
管理专 家
员工知 心人
• 员工沟通、关怀 • 文化建设
第一阶段 1999-2003
建立初步的人力资源 招聘、培训、薪酬、绩效等 职能专家
管理职能和体系
职能型工作
行政专家
人力资源部从财 务独立出来
传统职能型的 组织结构
第二阶段 2003-2009
企业文化面临着 被稀释的危险； 人才储备与培养 遇到瓶颈
职业发展通道的建立； 员工发展与成长； 管理干部和储备人才的培养； 企业文化的变革
腾讯地HR三支柱
腾讯的HR 三支柱： COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。
如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值3、腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让 HR深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG 业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
从 SSC到 SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位腾讯 SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部 COE 及 BP端 HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
人力资源三支柱转型失败原因
人力资源三支柱转型失败原因三支柱是人力资源转型的一种模式，但转型不等于三支柱。
人力资源转型最终是为了打破过去以职能中心的管理思维，回归业务，从职能导向到业务导向，最终目的是创造更大的价值。
转型的关键在于回归人力资源工作核心价值点，建立客户导向的工作模式，反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的变形，亦或是其它的形式。
三支柱转型落地的十点建议针对目前转型过程中的常见问题，我们更多从实际操作层面提出十点建议供参考:1.设定HR转型领导办公室众多转型失败原因在于缺乏统一领导，没有整体设计，三个领域互相割裂，缺乏统一语言和方法，以致无法协同最终失控;因此设立一个强有力机构统一领导转型非常重要。
这个办公室并不一定要是实体的，也可以是虚拟的，建议由HR Head直接领导，同时要选拔精通三支柱的项目顾问，从全局策划转型路径，协调各个模块的方案，确保各模块在整体框架下有序推进工作。
2.根据客户为中心的理念，设计组织角色和工作内容，关注角色而非岗位三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合，如HRBP可以同时兼任SSC的工作角色。
另外并不是简单的把所有相关工作划到某一块，而是根据客户为中心的理念重新设计组织流程、角色和工作模式。
以TA(Talent Acquisition)招聘工作为例，虽然招聘在三支柱中一般放到共享服务里面，但是招聘本身也可采用三支柱的设计，可设定BP-TA Partner(招聘顾问，经理等)，他们有相对固定的服务业务对象，持续增加对客户业务的理解力，提供定制化的方案，发挥伙伴的价值;TA 的COE，扮演招聘职能中的专家角色，搭建招聘的组织能力，这个角色可以是兼职也可以是全职的;TA的SSC，不断提升交付能力和效率，根据工作需要可以灵活设置recruiter，sourcer，coordinator等角色;必要情况下，还可以设定跨模块的PM角色，以针对校招等特定项目需求并弥补三个模块间的空白地带。
人事三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工
人事三支柱COE、HRBP、SDC是如何分工在众多企业HRBP的实践中，腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文超级干货，请大家自动收藏。
马海刚，2008年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。
马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。
腾讯SDC的建立背景腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR开始思考“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup，以下简称BG)需求;不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值?”由此，腾讯HR的变革拉开帷幕。
腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。
打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC(SharedDeliverCenter，以下简称SDC)。
腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
腾讯的HRBP要做什么？
腾讯的HRBP要做什么？.腾讯HRBP岗位特点：1、腾讯BP梯队完整，作为中国头部互联网公司,三支柱体系完善，HR各种职能丰富，腾讯BP梯队也是非常完整，纵向的，从助理BP到高级BP ,横向的，国内有不同BG的BP到海外有不同国家的HRBP。
2.腾讯BP画像清晰，从工作职责到能力要求，一致性的要求是非常多的，比如BP职责，都会强调〃人才管理、团队发展、组织氛围建设〃，说明腾讯对人才总体投入非常多的资源的，比如BP能力要求，要求要有〃业务敏感度、好奇心，成长性思维〃等。
3.腾讯BP跟微软BP比较,明显更年轻,微软的BP工作年限要求7-9 年，腾讯助理BP 一年经验就ok ,大部分的事业部BP要求是5年。
TEG-Senior HR Business Partner （高级HRBP ）职位所在：旧金山湾地区概述腾讯TEG集团正在寻找一位高级人力资源业务合作伙伴，以支持我们在北美的团队。
理想的候选人将在实践和战略层面做出贡献，以培养创新和快速发展的文化。
责任•与领导团队合作，根据业务战略对业务环境和组织生产力有深入的了解•为团队建立强大的员工愿景，并就人才开发和管理的整个周期向领导者提供建议•以数据思维积极评估团队、经理和组织的发展需求，并为领导者提供深入见解，以更好地做出决策•与总部人力资源部合作，管理和促进整体绩效考核周期、销售激励指导方针、促销，并持续优化流程和指导方针，以满足全球业务发展需求•与COE团队一起分析海外业务问题并提供建议，包括薪酬和福利、就业实践和学习需求•与团队领导、法律部门和平台人力资源团队一起分析并提供员工关系问题的解决方案资格•8年以上高成长环境中的人力资源经验（最好是在技术或高科技组织中）•中英文双语者优先•至少3年人力资源业务合作伙伴、人力资源经理或同等职位。
•了解美国的就业实践和行业趋势•有支持全球业务团队的经验者优先，显示出可靠的判断和评估业务相关风险的经验IEG-Senior HRBP （高级HRBP ）职位所在：韩国，首尔职责•深入了解韩国本地业务和人才，分析组织和人才发展需求。
【HR体系】三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
2 人力资源专 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 家中心 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
3 人力资源共 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 享中心 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。
共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规
、行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗 余，降低运营和培训成 本
共享服务中心
2.2.2 HR共享服务中心支撑全球业务
• 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的HR服务； • 减少HR行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度；
三支柱体系：
HRBP、COE、SSC的分工与协同
CONTENTS/目录
势
02
三支柱模 型介绍
03
业界实践 介绍
04
HW HR转 型收益
人力资源转型的价值与趋势
1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去20年上的变革之旅
人力资源部门的主要变化：
• 减少HR事务处理
未来 15% 40% 5% 5% 30% 0% 5%
变化 -10% 20% -10% -10% 20% -10% 0%
名企实践
3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构
政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马
车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了HRBP角色的内容）。
从： 处理常 规问题
腾讯HR三支柱转型
腾讯HR三支柱转型一、腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
二、腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。
当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。
2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。
解构人力资源三支柱揭秘腾讯等名企管理
✓ 理解业务需求，并转换为HR需求
✓ 整合各领域专家的经验，形成解决方案
✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务
执行战略
• 交付行政事务性的HR服务
✓ 交付HR操作和事务性的客户服务
HR SSC
✓ 维护基础架构和流程的接口
作为标准服务提 供者
•
✓ 与HR BP/COE相互协调，推广新的制 度方案
优化运营
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
人力资源管 理实践变革
• 新城福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高级
经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔
• 新城福利：绩效工资、市场导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩，股票期权范围扩大
• 绩效管理：以PBC为中心 • 领导力建设：以对事业的热忱
为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝化
• 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队
• 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养
并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型
据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式
从：处理常规问题
共享服务中心 Service Efficiency
主要
HR合作伙伴 Support Biz Strategy
人力资源三支柱模型在企业的实践启示
４人力资源三支柱模型在企业的实践启示藏悦帆( 吉林财经大学，吉林 长春 130000 )【摘 要】随着互联网和共享经济发展，产生了一种新的人力资源管理模式。
目前，人才三支柱模式已在我国优秀企业中兴起。
关于这个模型，目前对这一模式的关注不再是“使用与否”问题，而是“如何使用”问题。
本文主要立足于企业人力资源三大支柱的实践，结合人力资源三支柱模式的特点，通过对人力资源三大支柱理论的深入理解，以及阿里巴巴、华为和腾讯的实际案例研究。
本文总结了企业实践中人力资源三大支柱模式发展的特点，并提出了一些新的思路和启示。
【关键词】人力资源；三支柱模型；案例分析；启示一、人力资源三支柱的概念及特点全球最知名的人力资源管理界咨询专家，美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维•尤里奇教授提出了人力资源三支柱理论。
三支柱模型即——人力资源业务伙伴、人力资源专家中心和人力资源共享服务中心。
将人力资源管理模块分为三个系统，改变了原来根据六大功能模块划分的旧系统。
HRBP是针对组织内部各个业务线的人力资源的主要需求，提供更个性化和针对性的咨询服务。
HRCOE是一个专家小组，负责人力资源的长期和战略性研究，为HRBP和HRSSC提供技术和战略支持。
顾问负责推广新的规则和准则，并在高级级别回答问题。
HRSSC的指控非常简单和直接，即向客户、行政机构提供专业的咨询服务，处理日常事务，如考勤查询、工资查询等。
他们服务标准化和信息化，为HR提供战略支持。
三角形颜色相互支撑，功能与特征清晰。
其中，HRCOE战略层面,HRBP战术层面，HRSSC主管级别。
HRCOE侧重于企业战略目标的设计体系和策略，通过HRBP对主要目标进行分解和划分，最后由HRSSC实现。
HRBP与业务部门合作，为超出自身能力的问题需要咨询HRCOE，并在与HRSSC合作之前及时提供其他咨询意见；HRSSC按照标准流程和步骤，通过信息技术执行人力资源政策。
二、人力资源三支柱模型在企业中的应用案例分析（一）华为人力资源三支柱实践华为是全球领先的信息和通信解决方案提供商，业务遍及世界。
人力资源三支柱模式对人力资源管理改革的意义
聊城大学学报（社会科学版）2020年第5期人力资源三支柱模式对人力资源管理改革的意义魏国华（聊城大学商学院，山东聊城252000）摘要：近几年，随着社会的快速发展，人力资源理论知识体系的架构不断发生变化，尤其是人力资源管理三大支柱模式但RBP、HRCOE和HRSSC）理论的提出，极大地推动了人力资源管理的发展和变革。
相较于传统意义的人力资源管理来说，HRBP、HRCOE及HRSSC三个角色的产生，改变了原有人力资源管理的组织形式，使管理模式趋于清晰化，強化了人作为管理直接参与者的重要性，为实现组织的发展战略、制度及政策的落实奠定基础。
人力资源三支柱模式理论知识运用于企业改革实践，从而实现理论和实践的有机结合，进一步探究人力资源三支柱模式对人力资源管理转型的重大意义。
关键词：人力资源三支柱模式；人力资源管理改革；人力资源管理转型中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-1217（2020）05-0082-08收稿日期：2020-07-10基金项目：聊城大学校级科研课题（043）:心理报酬在员工薪酬激励机制中的效用研究。
作者简介：魏国华（1979-）,女，山东莘县人，聊城大学商学院讲师。
1Z—k—刖旨共享概念在20世纪90年代开始在财务领域展露，后延伸到人力资源管理中，在这种思潮和理念的影响下，著名人力资源管理专家戴维•尤里奇在1996年提出了人力资源“三支柱”概念，三支柱模型通过HRBP,HRCOE,HRSSC三个单元和企业战略目标相结合，发挥人力资源在业务发展中的导向作用，进而高效率和创造性地使内部客户满意。
在戴维•尤里奇看来，人力资源部应该重新思考自己的价值，从关注“做了什么”的职能导向转变为关注“取得了什么”的结果导向，在这种价值导向下，他认为人力资源部应该扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四大角色，从而更好地为企业创造价值，在人力资源四角色的理论基础上，他认为应该通过建立共享服务中心、专家中心和业务伙伴来实现人力资源管理的组织和流程再造，人力资源三支柱理论框架的雏形由此出现①。
HRBP在中国企业--从舶来品到本土化生根的智慧攻略
HRBP在中国企业--从舶来品到本土化生根的智慧攻略最近几年，在给一些集团性国企做人力资源管理咨询项目时，总有HR询问我们关于HRBP 落地应用问题。
HRBP，这位来自西方的“人力资源魔法师”，正以其独特的魅力在中国企业界掀起一场人才管理革命。
然而，如何让这位“洋法师”在中国企业土壤中落地生根，释放其强大魔力？又有哪些中国企业更适合引入HRBP模式？且看这篇融合实战案例、趣味解析与实用建议的“HRBP中国行”指南，助您轻松驾驭这一人力资源管控新模式。
HRBP本土化落地的“五行阵法”·金——深植业务土壤：HRBP要在中国企业扎根，首要任务便是“接地气”，深入了解并融入本土业务。
就像华为HRBP深入一线，与研发、市场等部门紧密合作，共同制定人才策略，使得人才与业务需求精准对接，助力华为在全球市场攻城略地。
·木——培育共享文化：HRBP模式的成功离不开企业文化的滋养。
阿里巴巴通过构建“客户第一，员工第二，股东第三”的价值观，塑造了HRBP与业务部门共享目标、共担责任的文化氛围，使HRBP成为推动业务发展的有力引擎。
·水——疏通沟通渠道：高效的沟通如同河流，滋养着HRBP与业务部门的合作关系。
京东HRBP通过定期举办“业务伙伴日”，搭建起双向沟通平台，让业务需求与HR策略得以顺畅交流，实现人力资源管理的敏捷响应。
·火——点燃数据之光：在大数据时代，HRBP须善用数据照亮决策之路。
腾讯HRBP利用数据分析工具，揭示人才流动、绩效分布等关键指标，为管理层提供精准的人力资源决策依据，助力企业提升效能。
·土——塑造适配架构：稳固的组织架构是HRBP扎根的基础。
海尔集团在推行HRBP模式时，优化人力资源部门架构，设立专门的HRBP岗位，确保其在组织中的独立性和权威性，有效推动HRBP职能落地。
HRBP适用度的“望闻问切”·望——审视业务复杂度：业务复杂、多元化的企业往往更需要HRBP。
腾讯人力资源与组织管理体系
企 业 发 展 事 业 群
互 动 娱 乐 事 业 群
移 动 网 络 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
技 术 工 程 事 业 群
职 能 系 统
WXG
CDG
IEG
MIG
OMG
SNG
WXG
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腾讯人力资源体系演变
S3共计14个部门，正式员工424人
发布HR理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出SOE、BUHR 、SSC人力资源 体系概念，113人 2013.4 2010.11 人力资源部尝试向BU派出HR，29人 2010.3 2008.8 2008.1 2010.8 WXG人力资源中心成立
源工作
腾讯HR组织模式
腾讯HR体系
职能 划分
COE
HR专业领域专家：
• • • HR战略、政策制定 方法论、工具研发与指导 公司级HR项目策划和主导
SDC
HR共享交付平台：
• • • 区域HR管理的共享业务平台 HR信息化建设的IT支撑平台 HR运营管理的共享服务平台
HRBP
业务合作伙伴：
• • • 业务部门专业HR顾问 业务部门个性化HR需求满足 一站式HR解决方案提供
腾讯人力资源 与组织管理体系
板报侠 收集 整理
01
使命、愿景、价值观及总体架构 腾讯COE的特点及实践 腾讯HRBP特点及实践
02
03
CONTENTS
04
腾讯SDC特点及实践
腾讯的使命愿景及价值观
使
愿
命
景
通过互联网服务提升人类生活品质
最受尊敬的互联网企业 正直、进取、合作、创新 一切以用户价值为依归 关心员工成长
【案例】腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？在众多企业HRBP的实践中，腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文超级干货，请大家自动收藏。
马海刚，2008年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。
马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。
腾讯SDC的建立背景腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR开始思考：“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值？”由此，腾讯HR的变革拉开帷幕。
腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。
1.打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
2.让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC（SharedDeliverCenter，以下简称：SDC）。
腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
HRBP模式【范本模板】
HRBP模式程慧(L11314066）信息管理与信息系统案例：腾讯公司于1998年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业,目前该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商,也是注册用户最多的企业.十八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起，从为用户提供网络沟通出发，不断地增加自己的用户群体，秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，一步步的将自己的业务扩大.在这十几年来,公司一直稳健和保持高速发展状态。
目前,企业发展为多业务同时并行的多元化公司，业务覆盖整个行业的所有领域。
主要产品包括互联网游戏、门户网站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品.腾讯人力资源发展三阶段第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年）公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主;角色职能为行政职能类角色，较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽.第二阶段:人力资源管理发展转型期（2003年—2009年)这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增,公司逐步建立起职业发展体系、培训体系,进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现. 随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
第三阶段:人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。