目标管理与绩效管理
目标管理与绩效管理
目标管理与绩效管理课程对象：董事会成员、高层管理团队、人力资源各模块专员、中层主管等课程目的：1. 认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理2. 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理3. 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法4. 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡的使用5. 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区6. 重点学习绩效面谈技巧，进行情景模拟7. 了解绩效管理的实用表单、绩效管理的发展前景等课程形式：讲授、案例讨论、角色扮演、情景模拟、问题解疑、实战操作！课程时间：2天课程内容：一、目标管理和绩效管理的意义与作用1.目标.年度目标和目标管理2.绩效管理对企业.经理的意义；3.考核方法的优劣对比；4.绩效管理所面临的困境；5.案例导入二.目标管理与衡量指标1.什么是目标？2.目标与任务；3.什么是指标与指标的性质；4.选择指标的标准；5.什么是KPI，如何准确地理解6.指标的类型分析三.怎样建立公司级的KPI？如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？1.价值树法；2.鱼骨图与头脑风暴法3.关键结果领域法；4.关键成功因素法；5.价值树.鱼骨图.平衡计分卡的对比：各种找指标方法的优缺点和每种方法的适用范围；四.介绍平衡计分卡1.平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3.平衡计分卡是按照长期.中期.还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期.中期.短期规划；4.平衡计算分卡就是四个纬度吗？5.公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实；五.如何分解到部门KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1.如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2.指标的责任人3.指标分解中的注意问题4.案例分析与练习六.KPI指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1.为什么需要定义KPI2.编制KPI词典需要注意哪些内容；3.KPI定义练习；七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1.设定目标的痛苦；2.设定目标的原则；3.KPI的计分方法；八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1.年考考什么？月考考什么？2.长周期与短周期；3.不同层次与职能部门的周期；4.指标的组合方式；九.实战方法：主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1.KPI所无法解决的问题；2.主要绩效与基础绩效的关系；3.如何在实践中运用主基二元考核法；十.绩效考核的应用：推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1.推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2.推行的程序；流程图3.推行绩效管理在沟通上的难点；4.绩效管理与企业文化；5.绩效管理制度的框架和要点十一.绩效辅导与面谈1.绩效辅导的重要性2.绩效面谈的技巧与方法3.绩效面谈的情景模拟十二.绩效管理的发展十三.课程附录：1.绩效管理制度2.绩效管理流程3.业绩合同摸板4.情景模拟角本5.年度目标模板6.制造型企业KPI词典7.案例说明：。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核1.引言：目标管理与绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于企业的长足发展、提高业绩水平、优化资源配置都具有重要的意义。
目标管理与绩效考核包括企业的目标制定、目标考核与绩效评估等方面，对企业的管理水平和效率起到了至关重要的作用。
2.目标管理的基本原则：目标管理的基本原则包括以下几个方面：2.1清晰的目标制定目标时，必须具体、明确、具有可操作性，使所有员工能够理解企业的目标，明确各自的工作任务和目标，促进各员工协同合作，不断提升绩效。
2.2有效的目标制定制定目标时必须考虑各方面的因素，使目标具有可行性和有效性，且要遵循SMART原则，即目标必须具有：具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Achievable）、有相关性（Relevant）、有时限性（Time-bound）。
2.3目标的分解将企业总体目标分解为各个部门的具体目标，确保每个员工都清楚自己的岗位职责、参与的业务流程和目标，明确员工应该做什么，不应该做什么。
3.绩效考核的基本原则：3.1绩效考核的科学性绩效考核需要科学、客观、数据化的方法，既能定量评估员工的工作表现，又能评估员工的潜能、态度和贡献。
3.2绩效考核的公平性绩效考核需要公平、公正、公开的原则，避免评价过程中的人情因素和主观性。
3.3绩效考核的及时性绩效考核应当定期进行，及时反馈员工的工作表现，以便员工能够及时纠正错误，优化工作表现。
4.目标管理与绩效考核的重要性：4.1有利于提高企业绩效目标管理和绩效考核能够帮助企业实现目标、提升效率、降低成本，不断提高绩效。
4.2有利于涵养员工积极性目标管理和绩效考核可以激发员工的积极性、增强主动性，不断提高工作效率。
4.3有利于降低企业成本目标管理和绩效考核能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、降低运营风险，从而降低企业成本。
5.目标管理与绩效考核的实施：5.1目标管理实施要点：①确立企业发展战略，并制定明确的目标。
绩效管理的4种方法
绩效管理的4种方法绩效管理是组织管理中的一项重要内容，它有助于提高员工的工作绩效和激励员工持续努力。
绩效管理方法有很多种，下面将介绍四种常见的方法。
1.目标管理目标管理是一种基于目标的绩效管理方法。
它首先确定组织的战略目标，然后将其细分为个人或团队的目标。
员工与管理层一起制定目标，确保目标具有挑战性和可衡量性。
一旦确定了目标，员工和管理层就可以定期评估目标的完成情况，并进行必要的调整。
目标管理通过明确目标、激励员工和提供反馈，有助于激发员工的动力和积极性。
2.绩效评估绩效评估是一种通过评价员工的工作表现来衡量绩效的方法。
它可以基于定量数据（如销售额、客户满意度等）和定性数据（如员工态度、团队合作等）进行评估。
绩效评估可以通过多种方式进行，包括定期审查、360度评估和自评等。
这些方法都有助于识别员工的优势和发展领域，并为员工制定个人发展计划提供基础。
3.奖励与激励奖励与激励是一种通过提供额外的福利和激励措施来促进员工绩效的方法。
奖励可以是经济奖励（如奖金、提成等）或非经济奖励（如表彰、晋升等），旨在激励员工的工作表现。
此外，公司还可以通过提供培训和发展机会，增加员工的职业发展动力。
奖励与激励可以帮助提高员工的工作满意度和忠诚度，进而提高绩效。
4.反馈与沟通反馈与沟通是一种通过提供及时的反馈和开展有效的沟通来改进绩效的方法。
员工和管理层之间的沟通应该是双向的，以便及时了解员工的工作情况和需求。
员工需要得到明确的反馈，以便知道他们的工作表现如何，并了解改进的方向。
此外，管理层应提供必要的支持和资源，帮助员工克服困难并提升工作表现。
通过良好的反馈和沟通，可以建立一个积极的工作环境，激励员工提高绩效。
目标管理与绩效管理的关系
应用PDCA管理解决问题的八步法
1界定 问题
2分析 原因
8遗留 问题
7总结 经验
解决 问题 八步法
3确认 原因
4制定 对策
6检查 效果
5实施 计划
PDCA循环反复，管理水平逐步提高
再进步
P
A
D
C
进步
P
A
D
C
P
A
目标管理与绩效管理
目标管理（MBO）
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义 的概念——目标管理（Management By Objectives， 简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最 有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组 成部分。
目标管理定义：目标管理是以目标的设置和 分解(P)、目标的实施(D)及完成情况的检查(C)和 反馈改进(A)为手段，实现企业的经营目的的一种 管理方法。
划
工作目标
实
施
定
年
期 检 讨
是否达 成目标
度 工 作
报
告
PDCA反复过程
SWOT分析方法
——优势、强项
(Strengths) ——劣势、弱点
(Weaknesses) ——机遇、机会
(Opportunities) ——挑战、威胁
(Threats)
劣势 Weaknesses
挑战 Threats
优势 Strengths
路线图
各部门应根据局战略目标和年度工作重点
制定本部门的工作计划
处室单位
工作计划
科室班组船舶
任务安排
局战略目标
目标管理与绩效管理的区别与联系
绩效管理与目标管理的关系绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
目标管理的概念最早由著名的管理大师德鲁克提出的，其基本思想是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人的目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩，这种机制下保证了组织目标的实现。
二者关系可以这样说：目标管理是绩效管理推行的前提之一设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏，很多企业绩效考核推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制无论如何努力也达不到绩效目标。
在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。
那么如何科学合理的制定绩效目标并使目标得到贯彻执行呢？目标管理不失为一个非常有用的工具，目标管理构成了有效绩效管理的基础。
目标管理的优越性体现为使各级员工更加清楚了组织的目标，对企业的长期发展充满信心，另外使各级员工能清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值，其次通过长短期目标的平衡，促使部门或个人维护企业长期利益与短期利益的平衡。
目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，一般如下操作：首先预定企业的经营目标。
目标提出可以采用从上而下法，也可采取从下而上法。
从上而下法，目标由上级提出，再同下级讨论；从下而上法，目标由下级提出，由上级批准。
总之无论哪种方法，企业领导必须根据企业的使命和长远发展战略，正确评估企业经营面临的外部环境以及内部条件后，和各级管理者协商确定企业目标。
目标管理与绩效管理
关系：目标管理是绩效管理的基础，绩效管理是实现目标管理的手段。
目标管理的定义和内容：《中国企业管理百科全书》是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。
”《最新企业管理大辞典》则是这样定义的：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序。
在此程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。
目标管理并不仅仅是一种方法，首先应是一种管理哲学，它特别适用于对高级管理人员的管理，所以，它也是“管理中的管理”。
目标管理的理论哲学精髓就是它的主动性、创造性和条理性。
目标管理优点集中于“计划的有效工具”、“使组织明确”、“诱导工作执行”、“控制的最佳指南”、“使管理绩效的评价成为可能”、“个人承诺”、“展开有效的控制工作’等方面。
德鲁克的目标管理理论注重发挥员工的才干和热情、重视人的行为、尊重人格，并且假设人是愿意工作和愿意取得成就的。
1．德鲁克目标管理的主要内容。
德鲁克认为，“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。
”因此，目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种管理体系。
德鲁克从三个方面阐述了目标管理模式的结构。
(1)全单位、全过程、多层次的目标管理体系。
目标管理是吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程。
(2)运用四大原则，在八大领域中确立目标。
“确立目标”是目标管理中非常重要、而且不易解决的一个问题。
德鲁克对此提出了一种有效的方法，即分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。
八个需要设定具体的目标领域是：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润要求。
德鲁克分析了制定目标时需要坚持的主要原则：一是制定目标要具体化：二是制定目标要具有超前性；三是制定目标要具有平衡性；四是制定目标还要注意目标之间的逻辑顺序。
(3)目标管理注重整体绩效和自我控制。
绩效管理中的目标管理与绩效评估
绩效管理中的目标管理与绩效评估绩效管理是现代组织管理中的关键环节之一，它旨在提高员工的工作绩效，促进组织的可持续发展。
在绩效管理中，目标管理与绩效评估是两个至关重要的组成部分。
一、目标管理目标管理是一种以目标为导向的管理方法，通过明确、具体的目标来引导员工的行为，帮助他们理解组织的愿景和战略，并将其转化为个人工作目标。
目标管理使员工明确工作重点和优先级，激发工作动力，提高工作效率。
目标管理的核心是制定SMART目标，即具有以下特征：具体性（Specific）：明确且具体的目标比模糊的目标更容易实现，员工可以清楚地知道自己需要达到什么样的结果。
可衡量性（Measurable）：目标应该是可以度量和评估的，这样才能判断员工是否实现了目标，为绩效评估提供依据。
可实现性（Attainable）：目标应该是真实可行的，符合员工的能力和资源，不可过高或过低。
相关性（Relevant）：目标应该与员工的角色和工作相关，对员工的个人发展和组织发展都具有意义。
时间性（Time-bound）：目标应该设定明确的截止日期，以确保员工在规定时间内完成工作。
目标管理需要与员工进行有效的沟通与协商，帮助他们明确目标，并提供支持和资源以实现目标。
同时，目标管理也需要设定一定的激励措施，以鼓励员工为实现目标而努力。
二、绩效评估绩效评估是对员工绩效的定性与定量评价，是绩效管理的重要环节。
通过绩效评估，可以及时了解员工的工作情况，找出问题并提供有针对性的培训与发展机会。
绩效评估应该基于具体的工作目标和评估标准，采用客观、公正、公平的方法进行。
评估的标准可以包括工作成果、工作行为、工作态度等方面。
为了确保评估结果的准确性，评估过程中应该采集多源性的数据，包括员工自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。
绩效评估的结果可以用于薪酬调整、晋升、奖励与激励等方面的决策，同时也可以为员工的个人发展规划提供依据。
对于绩效表现较好的员工，可以提供更高的晋升机会和奖励措施；而对于绩效表现较差的员工，可以采取培训、辅导等方式给予支持和改进机会。
部门目标管理与绩效考核制度5篇
部门目标管理与绩效考核制度5篇在我们平凡的日常里,制度的使用频率呈上升趋势,制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展,对社会公共秩序的维护,有着十分重要的作用。
下面是由我给大家带来的部门目标管理与绩效考核制度5篇，让我们一起来看看!部门目标管理与绩效考核制度篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
目标管理与绩效考核培训
目标管理与绩效考核培训在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要保持高效运转和持续发展，目标管理与绩效考核是至关重要的管理手段。
为了帮助企业管理者和员工更好地理解和应用这两个关键概念，我们开展了本次目标管理与绩效考核培训。
一、目标管理的概念与重要性目标管理，简而言之，就是通过设定明确、可衡量的目标，并将其分解为具体的行动计划，以确保组织和个人能够朝着共同的方向努力。
它不仅仅是为了设定一个目标，更是为了通过有效的管理过程，实现目标并不断提升绩效。
一个清晰明确的目标具有诸多重要意义。
首先，它为团队和个人提供了明确的方向，让大家知道自己努力的重点在哪里，避免了盲目工作和资源浪费。
其次，目标能够激发员工的积极性和创造力，当员工明白自己的工作对于实现整体目标的重要性时，他们会更有动力去付出努力。
再者，目标管理有助于协调各部门之间的工作，确保整个组织的运作协同一致，提高工作效率和效果。
例如，一家销售公司设定了年度销售额增长 20%的目标。
这个目标明确了公司的发展方向，各个销售团队会围绕这个目标制定自己的销售计划，市场部门会策划相应的推广活动，客服部门会努力提升客户满意度以促进复购。
各个部门都朝着共同的目标努力，形成强大的合力。
二、目标设定的原则与方法（一）SMART 原则在设定目标时，我们通常遵循 SMART 原则，即：1、具体（Specific）：目标要清晰明确，不能模糊不清。
例如，“提高销售业绩”不是一个具体的目标，“将本季度的销售额提高15%”则是具体的。
2、可衡量（Measurable）：目标应该能够用具体的指标或数据来衡量，以便于评估目标的完成情况。
如“在本月内新增 50 个客户”就是可衡量的。
3、可实现（Attainable）：目标既要有挑战性，又要在合理的范围内可实现。
如果目标过高，员工会感到沮丧和无力；目标过低，则无法激发员工的潜力。
4、相关性（Relevant）：目标要与组织的战略、个人的职责和工作重点相关联。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核是组织管理中非常重要的一个环节，它对于提高个人和团队的工作效率、实现组织的发展目标具有重要的意义。
下面我将从目标制定、目标绩效考核和优化目标管理三个方面来谈谈目标管理与绩效考核。
首先，目标制定是目标管理的首要环节。
明确的目标可以帮助员工明确自己的工作方向，激发员工的工作动力。
对于组织来说，明确的目标可以帮助组织实现战略目标，提高战略执行力。
在制定目标时，需要确保目标具有可衡量性、可操作性和挑战性。
而且，目标需要与员工的个人发展和团队的发展相结合，这样才能够激励员工的积极性，提高绩效。
其次，目标绩效考核是目标管理的核心环节。
目标绩效考核是对员工或团队达成目标情况的评价，它通常是定期进行的。
目标绩效考核可以帮助组织了解员工和团队的工作表现，发现问题，并及时采取措施进行改进。
在考核时，需要根据实际情况，采用量化的指标来评价目标的完成情况，比如通过实际工作成果、工作态度、团队合作等方面进行评价。
同时，还应该将考核结果与激励机制相结合，给予优秀员工适当的奖励和晋升的机会，激发员工的工作热情和创造力。
最后，优化目标管理也是非常重要的。
因为目标管理是一个动态的过程，需要不断进行优化和调整。
一方面，组织需要根据实际情况及时调整目标，使其与外部环境和内部资源相适应。
另一方面，组织也要关注员工的意见和反馈，及时调整和优化目标管理的方式和方法，提高员工的参与度和满意度，实现组织的长远发展。
总之，目标管理与绩效考核是组织管理中极其重要的环节。
通过合理明确的目标制定，科学有效地进行目标绩效考核，不断优化目标管理，可以帮助组织提高工作效率和创造力，实现组织的发展目标。
目标管理和部门绩效考核实施方案目标管理与绩效考核的关系
目标管理和部门绩效考核实施方案目标管理与绩效考核的关系目标管理和部门绩效考核是企业管理中非常重要的两个方面。
目标管理主要是指企业在制定业务计划和执行过程中，通过设立具体的目标和指标，来实现对业务过程和结果的有效掌控和管理；而部门绩效考核则是通过对部门的绩效进行量化和管理，来进行激励、控制、改进和优化。
目标管理与部门绩效考核之间存在着紧密的关系，具体体现在以下几个方面：一、目标管理是绩效考核的基础部门绩效考核是一种管理工具，主要是以目标为基础。
如果没有明确的目标，就没有什么可以考核的了。
因此，在制定部门绩效考核计划的过程中，必须有清晰的目标，有具体可行的实现方案和执行计划。
二、绩效考核是目标管理的反馈绩效考核可以反映出目标管理的实施效果。
在实际应用中，绩效考核常常被用来衡量目标的实现情况和部门的绩效表现。
对于某些超时完成的目标，应该进行总结分析，从中找出原因，以便调整目标的设定和执行方式；对于那些未能达到的目标，应明确原因，及时纠正偏差，以实现目标管理的完善。
三、目标管理与绩效考核是相互促进目标管理和绩效考核之间是相互促进发展的。
良好的目标管理制度可以促进绩效考核的推广和实施，而有效的绩效考核则可以提高目标管理的精确性和可行性。
因此，在企业管理中，目标管理和绩效考核需要相互配合，相互促进，才能达到双赢的局面。
基于以上的认识，以下是目标管理和部门绩效考核的实施方案：一、目标管理的实施方案1.确定目标的设定人和目标的制定时间制定目标的过程必须要有一个负责目标设定的人员，一般是部门负责人或者业务经理，对整个目标的设定过程进行管理和监督；同时，设定目标的时间应该提前安排，不应该过于急促。
2.可量化目标制定目标的量化可以有效的提高目标达成的度数，增强考核指标的精确性。
目标的设定应该是明确、确切的，而且最好是能够度量和可视化的，以方便后期的考核和监控。
3.目标制定的动态管理制定目标不是一成不变的，随着时间和业务形势的发展，目标需要持续的进行调整和完善。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核第一章目标管理一、目标管理的意义一）、通过鼓励员工和团队制定具有挑战性的目标，来提高员工和团队的工作积极性和绩效，形成积极进取的员工和团队。
二）、员工和团队能准确掌握自己的岗位职责，工作做到有的放矢，促使员工能有意识提高自身能力与补充知识结构缺陷，为职业发展做出进一步规划。
（三）、加强整个公司、团队和员工工作的目的性、有序性、前瞻性。
（四）、为团队和员工的绩效考核提供最直接的依据。
二、目标管理的原则一）、在目标管理中贯穿以人为本的管理原则，以员工为中心，人人参与。
（二）、员工利益、团队利益与公司利益相一致。
三）、在目标管理中建立：计划-执行-检查-处理（改进）的循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。
四）、在总目标的要求下订立各级目标，并分块分层负责。
五）、目标管理是员工实施绩效考核的基础，其结果直接影响公司的长期发展和决定团队及员工个人利益的实现。
三、目标管理的条理一）、公司总目标公司董事会每年年初应对以总经理为首的管理团队提出制定年度目标管理计划或年度经营计划要求，由总经理根据本年度应当实现的工作目标、亟待解决的问题、必须完成的工作、以往的经营状况、当前市场趋势等情况，拟定总体目标草案，经总经理办公会审议通过，并报请董事会审批。
二）、部门目标由各部门负责人根据公司董事会审批通过的公司总目标的有关内容，结合本部门职责，与相关部门协调，和总经理及相应的分管领导共同制定。
三）、个人目标由每位员工根据本人地点部门的目标项目，结合本人职责，和部门负责人共同肯定。
四、目标确定的要求一）、总目标、部门目标和个人目标应保持一致，下级目标应以上级目标为基准。
其目标值不应低于上级目标，以略高为宜。
如果本部门无法定出与总目标间接相干的目标时，应选择本部门的紧张工作制定目标。
二）、目标项目力求明确具体，并应该是本年度工作的重点，如果属于日常简单的能在短时间内完成的工作，一般不作为目标处理。
目标管理与绩效管理制定流程
目标管理与绩效管理制定流程目标管理与绩效管理是组织中重要的管理方法，可以帮助组织实现战略目标，提高绩效和效益。
目标管理是指制定、实施和监控组织的目标，而绩效管理是根据目标，评估员工和团队的绩效。
下面是目标管理与绩效管理制定的流程。
一、目标管理制定流程：1.确定组织的战略目标：组织在制定目标时，首先需要明确自身的战略目标。
战略目标通常由高层领导制定，涉及组织的长期发展方向和战略规划。
2.分解战略目标为部门和个人目标：战略目标需要在各个层级上进行分解，将其转化为部门和个人目标。
这样可以确保各个层级的目标与战略目标保持一致，并且有助于实现整体目标。
3. 制定SMART目标：制定目标时，需要遵循SMART原则，即目标必须具备特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
确保目标明确具体，能够评估和实现。
4.与员工讨论目标：制定目标后，领导应与员工进行讨论，确保员工了解目标并接受其挑战性。
员工可以提出自己的想法和建议，以便更好地理解目标和制定实施计划。
5.制定行动计划：目标管理需要制定详细的行动计划，包括确定关键任务、分配资源、制定时间表和责任人等。
行动计划将目标细化为可操作的步骤，使目标实现更加可行。
6.目标监控与反馈：制定目标后，需要进行定期的目标监控与反馈。
这可以通过定期的进度会议、绩效评估和报告等方式来进行。
通过监控和反馈，可以及时发现问题并采取措施进行调整和改进。
二、绩效管理制定流程：1.制定绩效标准：绩效管理的第一步是制定明确的绩效标准。
绩效标准应该与目标管理的目标相对应，并具有可衡量性和可比较性。
绩效标准可以根据岗位职责、关键绩效指标和行为准则等进行制定。
2.评估绩效：通过各种评估方法和工具，例如360度反馈、绩效考核表、定期的绩效面谈等，对员工和团队的绩效进行评估。
评估应该客观、公正，基于明确的绩效标准。
目标管理和绩效管理的关系
目标管理和绩效管理的关系目标管理和绩效管理是相互关联的,目标管理是绩效管理的一个重要组成部分。
(1)目标管理是指以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法,由美国管理学家德鲁克提出。
该管理方法的基本思想是:①企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,从而保证企业总目标的实现;②目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则;③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献;④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,以他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制;⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
(2)绩效管理是指利用绩效信息协助设定统一的绩效目标,进行资源配置与优先顺序的安排,以告知管理者维持或改变既定目标计划,并且报告成功符合目标的管理过程。
绩效管理从某种程度上来讲,是公共管理者的主要职责。
绩效管理可分为工商部门绩效管理与公共部门绩效管理:①在工商管理中,绩效管理是指为了达到组织目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为;②公共部门绩效管理是指组织系统整合组织资源达成其目标的行为,公共部门绩效管理区别于其他方面纯粹管理之处在于其强调系统的整合。
(3)两者的关系表现在两个方面:①区别。
目标管理着重于目标的设定和事前的筹划,是一种宏观的统领战略;而绩效管理更注重于工作绩效的考核和评定,是为进一步的工作提供改进的策略。
②相同点。
目标管理的运用能够调动每一个雇员的积极性,提高公共部门的工作效率;而绩效管理的最终目的也是提高组织和员工的效率,所以二者的最终目标趋于一致。
依据设定的目标进行自我管理,以他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制;⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
工作计划中的目标管理和绩效考核的关联性解读
工作计划中的目标管理和绩效考核的关联性解读一、目标管理的概念和作用目标管理是指根据企业的使命、愿景和战略规划，确定具体的工作目标，并通过合理的分解与落实，实现组织最终的目标。
目标管理的作用包括明确方向、提高协作、激发动力、推动发展等。
二、绩效考核的意义和目标绩效考核是对组织、团队和个人工作成果进行评价的过程。
其作用在于衡量、改进和激励员工的绩效表现，促进个人和组织的持续发展。
绩效考核的目标包括提高工作质量、建立激励机制、优化资源配置等。
三、目标管理与绩效考核的关系目标管理和绩效考核是相互关联的，目标管理是绩效考核的基础和依据，而绩效考核则反映了目标管理的实施情况和效果。
四、目标管理对绩效考核的影响目标管理通过设定明确的目标，帮助员工明确工作重点和要求，提高工作效率和质量，从而对绩效考核产生积极的影响。
五、绩效考核对目标管理的促进作用绩效考核可以及时检查和评估目标的实现情况，为目标管理的调整和优化提供依据，推动组织朝着更好的方向发展。
六、目标管理和绩效考核的互动关系目标管理和绩效考核是相互影响、相互促进的动态过程。
目标管理对绩效考核提供依据，而绩效考核则反过来对目标管理进行调整和优化。
七、优化目标管理与绩效考核的方法为了更好地发挥目标管理与绩效考核的作用，可以采取以下方法进行优化：明确目标衔接、制定可衡量指标、建立有效激励机制、加强沟通与反馈等。
八、绩效考核的挑战与解决途径在实施绩效考核过程中，会面临一些挑战，如主观评定、评估指标不合理等。
为了解决这些问题，可以采取客观公正的评估方式、制定科学合理的评估指标等措施。
九、目标管理与绩效考核的案例分析通过实际案例分析，可以更具体地说明目标管理和绩效考核的关联性，以及相互之间的互动作用。
十、总结目标管理和绩效考核是组织管理中的重要环节，二者之间存在着密切的关联性。
目标管理为绩效考核提供了基础和依据，而绩效考核则反过来推动和提升目标管理的质量和效果。
通过优化目标管理和绩效考核的方法，可以进一步提高组织的绩效表现和发展水平。
绩效管理中的目标管理与绩效激励
绩效管理中的目标管理与绩效激励绩效管理是组织中关键的管理工具，它能够帮助企业实现目标并提高员工的工作绩效。
目标管理与绩效激励是绩效管理的两个主要方面，它们相互关联、相互促进，共同推动组织的发展和员工的成长。
一、目标管理目标管理是绩效管理中的基础，它涉及制定、沟通和达成组织和个人目标的过程。
目标管理的核心是确立明确的目标，以指导员工的工作，并通过持续的监测和反馈来实现这些目标。
目标管理过程中，首先需要制定可衡量的目标。
目标应该是具体、明确、可衡量的，并与组织的战略和目标相一致。
通过设定明确的目标，员工能够知道他们需要达到什么样的绩效水平，并且可以追踪自己的进展。
其次，在制定目标之后，目标需要与员工进行有效的沟通和理解。
管理者应该在制定目标的同时，与员工进行沟通，明确目标的重要性和意义，以及员工在达成目标过程中所要承担的责任和角色。
最后，目标管理需要通过持续的监测和反馈来实现目标的达成。
管理者应定期与员工进行绩效评估，及时给予反馈，帮助他们了解自己的绩效水平，发现问题并及时进行调整。
二、绩效激励绩效激励是通过奖励和激励机制，促使员工在执行目标过程中表现出更好的工作绩效。
绩效激励能够有效地提高员工的工作动力，激发他们的积极性和创造力，从而促进个人和组织的发展。
在绩效激励方面，企业可以采取多种措施。
首先，薪酬激励是常见的绩效激励方式之一。
企业可以根据员工的绩效水平，给予相应的薪资调整或奖金激励，以鼓励员工持续努力并提高绩效水平。
其次，晋升和职业发展机会也是重要的绩效激励方式。
通过给予员工晋升机会和培训发展的机会，可以激发员工的进取精神，并增强他们对工作的投入和动力。
此外，肯定和表扬是绩效激励的重要手段。
管理者应当及时发现和表彰员工的优秀表现，给予他们公正的评价和鼓励，以增强员工的归属感和满足感。
最后，团队合作和奖励也能够激励员工。
通过建立团队绩效考核机制和奖励制度，鼓励员工相互合作，增强团队凝聚力和执行力，提高组织整体绩效。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核是现代企业管理中非常重要的环节。
通过有效的目标管理，企业能够明确组织的战略方向和具体目标，为员工提供明确的工作目标，从而提升整体的工作效率和绩效。
而绩效考核则是对员工在完成目标过程中的表现进行评估和反馈，以便发现问题、激励员工和提升组织绩效。
一、目标管理目标管理是一种把战略目标转化为具体可衡量指标的管理方法。
它可以帮助企业确定明确的目标，将战略目标分解为可执行的短期和中期目标，并将其分配给不同的部门和员工。
通过目标管理，企业能够使员工明确自己的工作任务和预期结果，提高工作的针对性和效率。
目标管理应该具备以下几个要素：1.明确性：目标应该具有明确的定义和描述，具体指出工作的内容和预期结果。
例如，将销售目标具体化为某个时间段内达成的销售额或市场份额。
2.可衡量性：目标应该是可以被量化和衡量的，这样才能进行绩效评估和考核。
例如，将销售目标设定为每月增长百分之十的销售额。
3.可达性：目标应该是有挑战性但是可实现的。
过高的目标可能会导致员工压力过大，过低的目标则可能会缺乏激励性。
因此，目标应该根据员工的实际情况和能力来设定。
4.相关性：目标应该与组织的战略方向和其他目标相一致。
不同部门和员工的目标应该相互协调和配合，以保证整个组织的一致性和协同效应。
二、绩效考核绩效考核是对员工在完成目标过程中的绩效进行评估和反馈的过程。
通过绩效考核，组织可以了解员工的工作表现，发现问题和机会，激励员工积极主动地改进自己的工作方法和效率。
同时，绩效考核也可以为个人的职业发展和晋升提供参考。
绩效考核应该具备以下几个要素：1.客观性：绩效考核应该是基于事实和数据的，而不是主观判断。
考核标准应该是清晰公正的，以确保评估的公正性和准确性。
2.全面性：绩效考核应该综合考虑员工在各个方面的表现，如工作成果、团队合作、职业素养等。
不应该只关注某一项指标或成果，而是要全面地评估员工的整体绩效。
3.及时性：绩效考核应该及时进行，以便及早发现问题和进行纠正。
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拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。企业虽然给他一点钱，但让他失去了这么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不帮忙了。
所以在企业的当中，就会出现这样一个情况。但是企业又反过来说：那我们每个人都发2万块钱，行吗？那也不行，没有差别是大的不公平，但有了差别，大家就会抱怨不公平。
三、绩效考核常见问题分析
1．公司层面可能存在的问题
很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病，对这个工具的期望值太高，希望它能包治百病。这是不可能的，考核就是考核。考核了没效果，不考核有效果。企业做了考核，企业的业绩不见得会上升，员工有多大的改变，但是去跟那个没有做考核的企业相比较，你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班，企业这样要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以后，没有解决前面那几个问题。
一、都是绩效考核惹的祸
1.评估好的就高兴吗
企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】
有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
第一讲绩效考核的弊端及问题分析
每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以，绩效考核——“想说爱你不容易。”
3.绩效考核工具的实质
那么，考核这个工具到底是怎么一回事。因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方，绩效考核的工具也是，西方的这个工具最初是考核职业人，而中国的员工是社会人，因此在运用这个工具的时候，我们拿管理职业人的工具来管理社会人，这个工具事实上就有点水土不服。
所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理情，东方的管理讲究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中国的环境之下，很多时候，情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核，基本上就像一个围城一样，做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想进去。
企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
但是，设想一下，如果有一个企业没有打卡，那情况更糟，员工不会打了卡去吃饭，他就干脆不来了，这就叫考核了没效果，不考核有效果。所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高，要降低对它的期待值。
2.人力资源部可能存在的问题
人力资源部在选择这个考核工具的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如KPI平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，他们不知道，企业规模才100多个人！他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡，所以也要引进平衡记分卡。
二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝
1.没有本土化
为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝？在中国做考核，必须把这个工具进行本土化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。
2.没有做成管理
事实上，这里边管理的成分比较重要。很多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考核出来的，绩效考核不出来，绩效是管理出来的，就像产品的质量一样，产品的质量不是检验出来的，而是生产出来、制造出来的。但是我们很多的企业就重视检验这个环节，而忽略了生产这个环节，结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、表扬李四。
2.员工为什么不满意
那究竟这个问题怎么解决？考核怎么跟奖金挂钩？考核究竟应该怎么考，到底企业的考核应该怎么去做？应该说80%的企业都做了考核，但是做得满意的有多少？所谓满意是指企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业的考核都没有真正让员工满意。我讲了这么几年的课，绩效管理也讲了几年，不管在任何的场合，只要一讲到这个主题，大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在这样和那样的问题。