组织行为学第八讲领导理论与领导艺术.pptx
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组织行为学--领导理论.ppt
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。 • 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系， 善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
10
第二节 领导特质理论
22
专制型
权力 分配
权力集中于领导者个人 手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员 工手中
决策 方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者 加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全 的决策自由
对待 下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中
员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
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第二节 领导特质理论
22
专制型
权力 分配
权力集中于领导者个人 手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员 工手中
决策 方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者 加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全 的决策自由
对待 下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中
员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
第八单元领导理论与领导艺术2.pptx
19
（1）领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
20
令人愉快的1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的
友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的 乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的 冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的 紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的 冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的 支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的 讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的 爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的 自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的 低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的
（1）领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
20
令人愉快的1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的
友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的 乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的 冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的 紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的 冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的 支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的 讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的 爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的 自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的 低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的
组织行为学_中南财经政法大学_11 第八讲如何提高领导的有效性_(11.9.1) 《如何进行有效的领导》课
特质理论存在的问题
1 成功的领导者其个性特点相差很大，很难概括出成功领导者的个性特点； 同时也很难保证说拥有这些个性特点的领导者一定能够成为有效的领导者。
2 并没有普遍适用性的特质可以在所有情境下有效预测领导力。
领导者“五商”
智商 胆商 德商
情商 逆商
五、领导的行为理论
领导的行为理论试图发现最佳的领导行为，研究者们试图找出有 效的领导者在行为方式上是否有共同独特之处。领导者的行为理论跟 特质理论相比，更具有开发意义，因为行为是可以改变的，特质则是 比较稳定的。
多少以及能够真正对他人发生影响的程度。
你可能被任命为一名管理者，但是只有你能真正有效影响 到他人时，你才可能变成一名真正的领导者。
三、领导力修炼
下属为什么愿意追随你？ 能力：包括专业知识、技能还有能力 仁慈：关心他人利益 正直：可信赖
三、管理者的常见问题
缺乏能力与有效工作方法
思想陈旧 缺乏创新 简单粗暴 专业欠缺
四种领导风格
/
高 高：关系
（
低：工作
支
持 的
参与型/支持型
行 为
关 系
处 理 关
行 为
系
R3
R4 授权型
的
行
为 ）
低：关系 低：工作
高：工作 高：关系
说服型/教练型 R2 R1
指导型/命令型
高：工作 低：关系
低
工作行为
高
（指导的行为/职责行为）
高
参与式 高关系、低工作
教练式 高关系、高工作
关 系 行 为
两种行为导向
俄亥俄州立大学 研究：
关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与感受、建立相互信任
领导与领导艺术幻灯片PPT
第十一章：领导与领导艺术
❖ 领导与领导方式 领导的涵义 ❖ 领导的作用 ❖ 人性假设理论 ❖ 领导方式理论 ❖ 激 励 技 术 激励的基本原理 ❖ 激励理论
❖ 沟通的涵义 ❖ 沟 通 技 术 沟通的类型、渠道 ❖ 信息沟通网络 ❖ 沟通障碍 ❖ 沟通障碍的克服
❖ 领 导 艺 术 择事艺术 ❖ 用人艺术
假设转变为“社会人”假设。 ❖ 其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集
体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友 情、安全感、归属感等方面的社会和心理的欲望。 ❖ 3、“自我实现人”假设 ❖ 随着行为科学的盛行，在管理界出现了“自我实现人”的人性观。此观点 认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。
❖ 这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为 三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导 者，宜采用任务中心式的领导行为精；品反文档之，领导者若处于中等程度有利和 中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。
❖ 在管理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在 很大程度上取决于领导者对人性的假设。
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是 指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、 操作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也 往往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。 ❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司
财务部门的会计务结构
❖
即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就 会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么
领导也就处于被动地位。
❖ 领导与领导方式 领导的涵义 ❖ 领导的作用 ❖ 人性假设理论 ❖ 领导方式理论 ❖ 激 励 技 术 激励的基本原理 ❖ 激励理论
❖ 沟通的涵义 ❖ 沟 通 技 术 沟通的类型、渠道 ❖ 信息沟通网络 ❖ 沟通障碍 ❖ 沟通障碍的克服
❖ 领 导 艺 术 择事艺术 ❖ 用人艺术
假设转变为“社会人”假设。 ❖ 其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集
体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友 情、安全感、归属感等方面的社会和心理的欲望。 ❖ 3、“自我实现人”假设 ❖ 随着行为科学的盛行，在管理界出现了“自我实现人”的人性观。此观点 认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。
❖ 这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为 三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导 者，宜采用任务中心式的领导行为精；品反文档之，领导者若处于中等程度有利和 中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。
❖ 在管理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在 很大程度上取决于领导者对人性的假设。
❖ ２、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是 指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、 操作性行为。
❖ ３、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也 往往分离。
❖ （１）一个人可能是领导者但并不是管理者。 ❖ （２）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司
财务部门的会计务结构
❖
即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就 会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么
领导也就处于被动地位。
组织行为学讲义-第8章领导行为
均水平的领导者多为成功的领导者，其工作效率和领导效能必定都较高。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
8组织行为学领导
18
特质理论的缺陷
第一，忽视了领导对象的需要差异 第二，没有指出各种特质之间的相对重要
性，或者权重大小 第三，忽视了情境因素的作用
19
领导的魅力理论-新特质理论
(Charismatic Leadership theory)
伟人领袖研究的现代版本，将领导的成功 归功于领袖气质
被认为具有领袖气质的领导人有：
可能研究者认为高生产导向和高员工导向可能是最 佳的管理行为，低生产导向和低员工导向是最差的 管理行为，但有许多研究结果表明：不一定
第二，该理论没有建立生产导向行为和员工导 向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途 径。
领导（leadership）
1
谁是你心目中最敬佩的领导？
2
一、领导概述
3
1、什么是领导（leadership）
孔茨（Koontz）：领导是“一门促使其 部属充满信心、满怀热情来完成他们任 务的艺术”
杜宾（Dubin）：领导即行使权威与决定
戴维斯（Davis）：领导是一种说服他人 热心于一定目标的能力
并认为：高结构和高关心人的组合类型是最佳的领导类 型；而其他三种领导类型都存在不足。
结高 构 化
低
高-低 低-低
高-高 低-高
低
高 关心人
30ห้องสมุดไป่ตู้
密西根大学的研究
密西根大学的社会调查研究中心在与俄亥 俄州立大学同期也进行了类似的研究，结 果发现，领导行为主要可以分成两类：
员工导向(employee orientation)是指领导者很 重视与员工沟通，关心员工的个性和需求，重 视员工的价值
领导方格论描述了5种比较典型的领导行为模式：
任务管理型（Authority-compliance）（9，1） 乡村俱乐部型管理（Country Club Management）（1，9） 贫乏型管理（Impoverished Management）（1，1） 中庸型管理（Middle-of-the-Road Management）（5，5） 团队型管理（Team Management）（9，9）
特质理论的缺陷
第一，忽视了领导对象的需要差异 第二，没有指出各种特质之间的相对重要
性，或者权重大小 第三，忽视了情境因素的作用
19
领导的魅力理论-新特质理论
(Charismatic Leadership theory)
伟人领袖研究的现代版本，将领导的成功 归功于领袖气质
被认为具有领袖气质的领导人有：
可能研究者认为高生产导向和高员工导向可能是最 佳的管理行为，低生产导向和低员工导向是最差的 管理行为，但有许多研究结果表明：不一定
第二，该理论没有建立生产导向行为和员工导 向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途 径。
领导（leadership）
1
谁是你心目中最敬佩的领导？
2
一、领导概述
3
1、什么是领导（leadership）
孔茨（Koontz）：领导是“一门促使其 部属充满信心、满怀热情来完成他们任 务的艺术”
杜宾（Dubin）：领导即行使权威与决定
戴维斯（Davis）：领导是一种说服他人 热心于一定目标的能力
并认为：高结构和高关心人的组合类型是最佳的领导类 型；而其他三种领导类型都存在不足。
结高 构 化
低
高-低 低-低
高-高 低-高
低
高 关心人
30ห้องสมุดไป่ตู้
密西根大学的研究
密西根大学的社会调查研究中心在与俄亥 俄州立大学同期也进行了类似的研究，结 果发现，领导行为主要可以分成两类：
员工导向(employee orientation)是指领导者很 重视与员工沟通，关心员工的个性和需求，重 视员工的价值
领导方格论描述了5种比较典型的领导行为模式：
任务管理型（Authority-compliance）（9，1） 乡村俱乐部型管理（Country Club Management）（1，9） 贫乏型管理（Impoverished Management）（1，1） 中庸型管理（Middle-of-the-Road Management）（5，5） 团队型管理（Team Management）（9，9）
组织行为学第八讲领导理论与领导艺术
组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
•领导情境有利性的确定
（1） 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。
（2） 任务结构性：工作任务的程序化程度。 （3） 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度。
组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
3、俄亥俄州立大学的双维领导论
l 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
l 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个 人成长。
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
•两所大学研究的不同点：
俄亥俄的双维结构模型
•高
•低结构
•
关
•高关怀
怀
体 谅
•低结构 •低关怀
•高结构 •高关怀
•高结构 •低关怀
•低
•创立结构
•高
PPT文档演模板
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和
你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定
是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你
描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中
•领导情境有利性的确定
（1） 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。
（2） 任务结构性：工作任务的程序化程度。 （3） 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各
方面支持的程度。
组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
3、俄亥俄州立大学的双维领导论
l 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
l 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个 人成长。
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组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
•两所大学研究的不同点：
俄亥俄的双维结构模型
•高
•低结构
•
关
•高关怀
怀
体 谅
•低结构 •低关怀
•高结构 •高关怀
•高结构 •低关怀
•低
•创立结构
•高
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PPT文档演模板
组织行为学第八讲领导理论与领导艺 术
领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和
你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定
是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你
描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中
组织行为学领导PPT课件
关怀维度，指的是一位领导者与其下属的工作关系 以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征 的程度。
2020/1/10
可编辑
8
密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
重点关注完成本群体的工作任务。
可编辑
13
4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
2020/1/10
可编辑
14
4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
2020/1/10
可编辑
20
4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
2020/1/10
可编辑
15
4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
2020/1/10
可编辑
11
4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
2020/1/10
2020/1/10
可编辑
8
密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
重点关注完成本群体的工作任务。
可编辑
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4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
2020/1/10
可编辑
14
4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
2020/1/10
可编辑
20
4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
2020/1/10
可编辑
15
4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
2020/1/10
可编辑
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4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
2020/1/10
组织行为学--领导.ppt
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
组织行为学—— 领导力PPT课件
目录
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
组织行为学之领导理论
四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响 力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专 家权和参照权。 俞克在此基础上增加了信息权。 表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响 力 法定权 含义 领导掌握支配下属的职位和责 任的权利，期望下属服从法规 的要求 领导随时可以为难下属，下属 避免惹他生气 领导能给下属以特殊的利益或 奖赏，下属知道与他关系密切 有好处 领导的知识和经验使下属尊重 他，服从他的判断 下属喜欢、拥戴领导，并乐意 为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研 究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度， 分别称为员工导向和生产导向。 员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。 生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的 完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。 密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。 他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意 度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满 意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺 术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一 定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领 导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成 员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导 是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质 或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响 他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是 引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实 现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:
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10
二、领导特性理论
传统：研究领导者天生应具备的素质。 现代：研究领导者在实践中训练和培养形
成的特性。
11
斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质
1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。
2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。
3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才
流利等。
19
俄亥俄的双维结构模型
高
低结构 高关怀
高结构 高关怀
关怀体谅
低结构 低关怀
高结构 低关怀
低
创立结构
高
20
双高假设
高关怀体谅
高创立结构
成功的领导
21
4、密执安大学的领导行为研究
以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作 进度并重视对下级的绩效考核。
以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个 人成长。
8
试图的
A
B
领导
成功
行为的 结果
有效的（B主动、自觉 地完成任务）
无效的（B被动地完成 任务）
失败（无效的）
物化效果
心理效果
领导效能（领导行为有效性）示意图
9
6、领导理论的变迁
了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。 运用权变的模型对领导的有效性进行研究。 对特质论的重新重视
3系、。领导的特点
*领导是一种特殊的“投入”与“产出”。 *领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。
领导=f（领导者·被领导者·环境）
领导的本质：组织成员的追随与服从
6
4、领导的作用
一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。尤
其是高层领导者决定着一个组织的兴衰。其作用主要体
现在：
指挥作用。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮
第八讲 领导理论
1
本讲主要内容
1.领导、领导行为与领导效能 2.领导特性理论 3.领导行为风格理论 4.领导权变理论 5.领导理论的前沿发展
2
一、领导、领导行为与领导效能
3
1、领导的概念
领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条 件下实现目标的行为过程。实施指导的是领导 者，接受指导的是被领导者。
4
2、领导者与管理者的关系
管理者拥有正式的权力，主要通过运用正式 权力发挥作用，而领导者主要是通过个人影 响力发挥作用。所以： 有的人可能既是管理者又是领导者； 有的人可能不是管理者却是领导者（如非 正式组织的领导者）； 也可能有的人是管理者但不是领导者
5
*领导是一种影响力，体现了人与人之间的关
与下属之间建立相互依赖的关系； 自信：为了使下属相信其目标及决策的正确性，
必须表现出高度的自信。 智慧：收集、整理大量信息；能够确立目标、
正确决策和解决问题。 工作相关知识：有利于作出富有远见的决策。
13
杰克•韦尔奇的人格特征 1989年美国《财富》杂志介绍杰克•韦尔奇的人
格特征和经营理念时，归纳了以下六点： 第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握； 第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 第三，坦诚待人； 第四，不要只是管理，要学会领导； 第五，在被迫改革之前就进行改革； 第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。 杰克•韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营
助成员最大限度地实现组织目标。
协调作用。协调人们的关系和活动，使成员步调一致
地朝着共同目标前进（因为成员对目标的理解不同）。
激励作用。调动每个成员的积极性，使其以高昂的士
气自觉地为组织作出贡献。（组织目标与个人目标不可
7
能完全一致，领导活动的目的在于将二者结合起来）
5、领导效能
含义 领导效能是指领导者影响下属实现目标的 实际效果。实际效果包括两层含义： 一是看目标是否达成； 二是看目标是怎样达成的。
17
2、里克特（R. Likert）的领导系统模式
（1）剥削式独裁作风：权力集中在组织最高层，下属无任何 发言权。
（2）慈善式独裁作风：权力控制在组织最高层，但授予下属 部分权力。
（3）协商民主式作风：重要的问题决策权放在最高层，在一 些次要问题上，下属也有决定权。
（4）参与民主式领导作风：领导者与下属共同协商，由最高 层最后决策。
18
3、俄亥俄州立大学的双维领导论
创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级 个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟 通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及 人际关系的领导行为。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、
工作主动、重视任务的完成等。
6. 社交性特性：善交际、广交友、积极参加各种活动、
12ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
合作精神等。
领导者应具备的六项特质 进取心：进取心强，精力充沛，主动，坚持不
懈； 领导愿望：有强烈的愿望去影响别人； 诚实与正直：通过真诚、言行高度一致在他们
对特质理论的评价
1. 忽视了下属的需要； 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性； 3. 没有对因果关系进行区分； 4. 忽视了情境因素。
16
三、领导行为风格理论 1、勒温(K. Lewin)的作风类型理论
（1）专制作风，权力定位于领导者 个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。 （3）放任作风，权力定位于职工个人。
理念，同时也影响着GE的命运。
14
美国GE的A级人才标准
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才 标准”，这种领导人需要具有4E品质，即：
充沛的精力(Energy)； 激发别人的能力(Energizer)； 敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)； 15 执行的能力(Execute)——不断将远见变
22
两所大学研究的不同点：
俄亥俄的双维结构模型
高
低结构
高关怀
高结构 高关怀
关怀体谅
低结构 低关怀
高结构 低关怀
低
创立结构
高
密执安的单维连续统一体模型
员工 导向
23
领导风格
工作 导向
6、布莱克和莫顿的管理方格理论
高 1.9
9.9
9 87654321
对员工的关心程度
55..55
二、领导特性理论
传统：研究领导者天生应具备的素质。 现代：研究领导者在实践中训练和培养形
成的特性。
11
斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质
1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。
2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。
3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才
流利等。
19
俄亥俄的双维结构模型
高
低结构 高关怀
高结构 高关怀
关怀体谅
低结构 低关怀
高结构 低关怀
低
创立结构
高
20
双高假设
高关怀体谅
高创立结构
成功的领导
21
4、密执安大学的领导行为研究
以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作 进度并重视对下级的绩效考核。
以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个 人成长。
8
试图的
A
B
领导
成功
行为的 结果
有效的（B主动、自觉 地完成任务）
无效的（B被动地完成 任务）
失败（无效的）
物化效果
心理效果
领导效能（领导行为有效性）示意图
9
6、领导理论的变迁
了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。 运用权变的模型对领导的有效性进行研究。 对特质论的重新重视
3系、。领导的特点
*领导是一种特殊的“投入”与“产出”。 *领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。
领导=f（领导者·被领导者·环境）
领导的本质：组织成员的追随与服从
6
4、领导的作用
一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。尤
其是高层领导者决定着一个组织的兴衰。其作用主要体
现在：
指挥作用。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮
第八讲 领导理论
1
本讲主要内容
1.领导、领导行为与领导效能 2.领导特性理论 3.领导行为风格理论 4.领导权变理论 5.领导理论的前沿发展
2
一、领导、领导行为与领导效能
3
1、领导的概念
领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条 件下实现目标的行为过程。实施指导的是领导 者，接受指导的是被领导者。
4
2、领导者与管理者的关系
管理者拥有正式的权力，主要通过运用正式 权力发挥作用，而领导者主要是通过个人影 响力发挥作用。所以： 有的人可能既是管理者又是领导者； 有的人可能不是管理者却是领导者（如非 正式组织的领导者）； 也可能有的人是管理者但不是领导者
5
*领导是一种影响力，体现了人与人之间的关
与下属之间建立相互依赖的关系； 自信：为了使下属相信其目标及决策的正确性，
必须表现出高度的自信。 智慧：收集、整理大量信息；能够确立目标、
正确决策和解决问题。 工作相关知识：有利于作出富有远见的决策。
13
杰克•韦尔奇的人格特征 1989年美国《财富》杂志介绍杰克•韦尔奇的人
格特征和经营理念时，归纳了以下六点： 第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握； 第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 第三，坦诚待人； 第四，不要只是管理，要学会领导； 第五，在被迫改革之前就进行改革； 第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。 杰克•韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营
助成员最大限度地实现组织目标。
协调作用。协调人们的关系和活动，使成员步调一致
地朝着共同目标前进（因为成员对目标的理解不同）。
激励作用。调动每个成员的积极性，使其以高昂的士
气自觉地为组织作出贡献。（组织目标与个人目标不可
7
能完全一致，领导活动的目的在于将二者结合起来）
5、领导效能
含义 领导效能是指领导者影响下属实现目标的 实际效果。实际效果包括两层含义： 一是看目标是否达成； 二是看目标是怎样达成的。
17
2、里克特（R. Likert）的领导系统模式
（1）剥削式独裁作风：权力集中在组织最高层，下属无任何 发言权。
（2）慈善式独裁作风：权力控制在组织最高层，但授予下属 部分权力。
（3）协商民主式作风：重要的问题决策权放在最高层，在一 些次要问题上，下属也有决定权。
（4）参与民主式领导作风：领导者与下属共同协商，由最高 层最后决策。
18
3、俄亥俄州立大学的双维领导论
创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级 个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟 通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及 人际关系的领导行为。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、
工作主动、重视任务的完成等。
6. 社交性特性：善交际、广交友、积极参加各种活动、
12ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
合作精神等。
领导者应具备的六项特质 进取心：进取心强，精力充沛，主动，坚持不
懈； 领导愿望：有强烈的愿望去影响别人； 诚实与正直：通过真诚、言行高度一致在他们
对特质理论的评价
1. 忽视了下属的需要； 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性； 3. 没有对因果关系进行区分； 4. 忽视了情境因素。
16
三、领导行为风格理论 1、勒温(K. Lewin)的作风类型理论
（1）专制作风，权力定位于领导者 个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。 （3）放任作风，权力定位于职工个人。
理念，同时也影响着GE的命运。
14
美国GE的A级人才标准
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才 标准”，这种领导人需要具有4E品质，即：
充沛的精力(Energy)； 激发别人的能力(Energizer)； 敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)； 15 执行的能力(Execute)——不断将远见变
22
两所大学研究的不同点：
俄亥俄的双维结构模型
高
低结构
高关怀
高结构 高关怀
关怀体谅
低结构 低关怀
高结构 低关怀
低
创立结构
高
密执安的单维连续统一体模型
员工 导向
23
领导风格
工作 导向
6、布莱克和莫顿的管理方格理论
高 1.9
9.9
9 87654321
对员工的关心程度
55..55