战略规划思路与流程图(课堂PPT)
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战略规划思路与流程图PPT幻灯片
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
2020/4/1
5
4
管理目标规划思路
6、财务预算
销售收入
毛利
贡献利润
研发投入
技服成本
4
经营总体规划思路
内容
一
愿景
二 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
三
竞争战略
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
战略规划思路与流 程
1
目录
一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析
2
8
一、战略规划总体思路分析
2020/4/1
3
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
宗旨 职责
目标
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
2020/4/1
物业管理
物业管理招标管理 物业管理前期介入
物业管理交接流 售后服务管理流
4. 绘制企业的流 2020/程4/1规划图。
创新管理流程 会议管理流程
行政后勤管理
办公用品管理流程
客人来访接待流程
公文发放管理流程
《战略规划》课件
下一步工作计划
在制定战略规划之后，我们将制定下一步的工作计 划以确保战略的顺利实施。
备注
本PPT仅供参考，实际情况需根据具体项目场景进行调整。
公司自身分析
分析公司内部资源、能力建设、竞争优势等因素对战略制定的影响。
策略设计
竞争战略
确定公司在市场中的定 位，如差异化战略、成 本领先战略等。
产品战略
规划产品线、市场定位、 研发投入等，以实现持 续的产品创新和市场占 有率增长。
市场拓展战略
制定拓展新市场、进入 新领域等策略，以寻找 新的增长机会。
《战略规划》PPT课件
简介
战略规划是指通过对公司的内外环境进行分析和评估，制定出未来公司发展方向和目标的重要计划。 在本节中，我们将介绍战略规划的定义以及其在公司发展过程中的意义和价值。
立足分析
宏观环境分析
评估宏观经济环境、政策法规、社会文化等因素对公司发展的影响。
行业环境分析
了解行业竞争状况、技术趋势、市场需求等因素对公司战略的影响。
组织结构战略
设计适应战略目标的组 织结构，解决企业发展 过程中的管理和协调问 题。
策略实施
1
行动计划制定
将战略目标转化为具体的行动计划，并明确责任人、时间和资源等。
2
实施评估与调整
监控战略实施过程，及时评估和调整，确保战略顺利实施并达规划能够帮助公司明确目标、提升竞争力、降 低风险，并发现新的发展机遇。
原创精品第二章战略规划.ppt
2626
多样化成长战略
• 同心多样化。新市 场，原技术，增加 新业务。
• 水平多样化。原市 场，新技术，增加 新业务。
• 综合多样化。全新 业务。
汽车 果汁饮料
酒
2727
二、业务战略计划
业务单 位任务
外部环 境分析
内部环 境分析
制定 目标
战略 形成
制定 计划
执行
反馈和 控制
2828
1、业务任务
•在大部分获利部门 保持优势
•给产品线升级 •尽量降低投资
放弃
•在赚钱机会最小时售出
•降低固定成本同时避免 投资
强
中
弱
GE模型战略业务优势
2121
3、资源分配
资源分配决策
A、当前业务 资源分配
B、新业务 资源分配
2222
4、制定增长战略
• 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合 计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。
1212
实例
• 某化肥公司 使命：提高农业生产力
1313
（三）设计业务组合
划分战略 业务单位
评估 每项业务
资源分配 战略决策
1414
1、划分战略业务单位
• 战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种 经营战略的最小经营单位
• 一个战略业务单位应有3个特征： 1）独立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行 2）有自己的竞争者 3）有专职经理负责
22
战略规划是在组织目标、 能力、 资源及其所处的各种不断变化的 市场机会之间建立 和保持一种可 行的适应性的过程。
33
战略规划制定的步骤
确定公司 建立公司 设计业务
使命
多样化成长战略
• 同心多样化。新市 场，原技术，增加 新业务。
• 水平多样化。原市 场，新技术，增加 新业务。
• 综合多样化。全新 业务。
汽车 果汁饮料
酒
2727
二、业务战略计划
业务单 位任务
外部环 境分析
内部环 境分析
制定 目标
战略 形成
制定 计划
执行
反馈和 控制
2828
1、业务任务
•在大部分获利部门 保持优势
•给产品线升级 •尽量降低投资
放弃
•在赚钱机会最小时售出
•降低固定成本同时避免 投资
强
中
弱
GE模型战略业务优势
2121
3、资源分配
资源分配决策
A、当前业务 资源分配
B、新业务 资源分配
2222
4、制定增长战略
• 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合 计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。
1212
实例
• 某化肥公司 使命：提高农业生产力
1313
（三）设计业务组合
划分战略 业务单位
评估 每项业务
资源分配 战略决策
1414
1、划分战略业务单位
• 战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种 经营战略的最小经营单位
• 一个战略业务单位应有3个特征： 1）独立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行 2）有自己的竞争者 3）有专职经理负责
22
战略规划是在组织目标、 能力、 资源及其所处的各种不断变化的 市场机会之间建立 和保持一种可 行的适应性的过程。
33
战略规划制定的步骤
确定公司 建立公司 设计业务
使命
企业战略规划流程与方法pptNoSlideTi
• 五年内可能的技术领域变化以及对
集团的意义机会与威胁
信息来源
• 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈
行业与竞争分析 针对集团的主要 现有业务以及可 能的新业务
• 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况利润率 • 行业结构以及价值链分析;考虑整合
• 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报ROIC
7 配合集团战略的主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
8 和前一年战略规划的差异及总结
• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计
• 兼并收购M&A流程概述 • 附录
集团五年战略规划和年度规划的主要区别
规划内容
五年规划
年度规划
• 集团长期的发展方向和战略目标
– 主要包括五年发展方向和一年 规划
– 是集团整体发展的指导
• 集团当年战略目标
– 主要包括一年规划和三年目标
– 是对集团长期战略的具体细化 和调整
规划流程
• 从上而下和从下而上充分结合的
制定过程
– 全面的数据收集和分析
– 从下而上的战略审核：各运作 公司 一级公司在相应层面上确
• 在哪些产品 市场和地理区域中参 与竞争
• 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源
• 相关的增长
集团总体战略规划主要包括发展目标 2 宏观经济环境及行业发展分析及对集团
影响的评估
• 今后五年集团所处的各行业的发展展
望
• 宏观经济和行业发展将对本集团造成
• 提出对今年度目标设定方法的
修正
集团的意义机会与威胁
信息来源
• 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈
行业与竞争分析 针对集团的主要 现有业务以及可 能的新业务
• 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况利润率 • 行业结构以及价值链分析;考虑整合
• 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报ROIC
7 配合集团战略的主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
8 和前一年战略规划的差异及总结
• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计
• 兼并收购M&A流程概述 • 附录
集团五年战略规划和年度规划的主要区别
规划内容
五年规划
年度规划
• 集团长期的发展方向和战略目标
– 主要包括五年发展方向和一年 规划
– 是集团整体发展的指导
• 集团当年战略目标
– 主要包括一年规划和三年目标
– 是对集团长期战略的具体细化 和调整
规划流程
• 从上而下和从下而上充分结合的
制定过程
– 全面的数据收集和分析
– 从下而上的战略审核：各运作 公司 一级公司在相应层面上确
• 在哪些产品 市场和地理区域中参 与竞争
• 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源
• 相关的增长
集团总体战略规划主要包括发展目标 2 宏观经济环境及行业发展分析及对集团
影响的评估
• 今后五年集团所处的各行业的发展展
望
• 宏观经济和行业发展将对本集团造成
• 提出对今年度目标设定方法的
修正
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
战略规划与战略思维ppt课件
6
从一些例子来看规划
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） • 维珍通信的规划---市场细分
7
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
11
请给规划下一个定义 •请各小组讨论，给规划下一个定义
12
用朴实的话理解规划：规划不远人
•规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
13
90%的公司规划无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业规划
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论规划上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有25%的经理人
25
我们在商战中怎样分析？
分析范围
3C分析： Customer——客户/市场/产品/机会 Competition——对手 Company ——自己
分析对手和自己的 工具---SWOT法
优势 劣势
机会 危机
特点
•对客户需求的了解是一切思考的基础 •更多的从感性/感觉的角度出发 •结果很重要
26
如何找出 优势和劣势
（续）
•在不断变化的生态环境中发现你 必须面对的竞争对手严重威胁或 那些与你的方向不符的趋势，消 除在这些方面你所找到的劣势
•充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机
•在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势
•积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域
30
对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势
18
从一些例子来看规划
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品规划胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的规划报告（保险柜里的规划） • 维珍通信的规划---市场细分
7
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
11
请给规划下一个定义 •请各小组讨论，给规划下一个定义
12
用朴实的话理解规划：规划不远人
•规划是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
13
90%的公司规划无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业规划
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论规划上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有25%的经理人
25
我们在商战中怎样分析？
分析范围
3C分析： Customer——客户/市场/产品/机会 Competition——对手 Company ——自己
分析对手和自己的 工具---SWOT法
优势 劣势
机会 危机
特点
•对客户需求的了解是一切思考的基础 •更多的从感性/感觉的角度出发 •结果很重要
26
如何找出 优势和劣势
（续）
•在不断变化的生态环境中发现你 必须面对的竞争对手严重威胁或 那些与你的方向不符的趋势，消 除在这些方面你所找到的劣势
•充分利用任何你已找到的、公司确 有优势的任何商机
•在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势
•积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域
30
对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势
18
战略规划流程ppt课件
- 集团战略规划子流程 -
2
提供业务统计 数据
2
提供财务数据
2 整理用以对照 的基准数据和 行业最佳实践 2
安排访谈和问 卷调研
3
访谈和问 卷调研
4
整理财务、业务统 计信息、访谈结果
和基准数据
5
分析差距、提出诊 断结论的假设
结束
6 撰写业 务诊断
报告
战略规划流程
9
集团战略规划子流程2 - 业务诊断（续）
参考资料和表单 可能远景目标 准备研讨会材料
集团远景目标 研讨结果
战略规划流程
14
集团战略规划子流程5：制订业务组合战略
- 集团战略规划子流程 -
开始 3
项目指导委 员会
确认定性分 析结果
1
项目工作组
总结各业务
板块市场吸 引力
1 总结各业务
2
定性分析各 业务板块相
对定位
4
分析各业务 的SWOT*
5
参考资料和表单 业务板块市场吸引力、初步定量测算模型 业务板块相对定位
各业务的SWOT 各业务板块增长方案 定量测算模型
各增长方案回报水平 风险因素 资源需求及使用方案 战略层面业务建议
战略规划流程
17
集团战略规划子流程6：设计集团组织架构
开始
项目指导委 员会
项目工作组
1
总结业务诊 断中组织架 构相关结果
市场分析报告
战略规划流程
12
集团战略规划子流程4：明确集团远景目标
开始
集团总裁
规划发展总 监 项目工作组
集团外部顾 问**
子公司负责 人
1
“头脑风暴”，讨 论可能的远景目标
战略规划流程(ppt 131页)
用严格的管理流程推动集团的业绩取向
远大目标 环境 目的
7月-9月 集团战略规划
9月-12月
财务计划
制定经营计划
编制预算
12月-1月 人力资源管理
• 决定集团在哪些
方面及如何在市 场上竞争
• 展望未来，提供
由战略议题驱动 的方法
• 把战略转变成下
一年的计划并最 后制订下一年的 关键业绩指标
• 确定下一年所用
信息来源
•集团战略规划 •业务单元战略规划 •业务单元领导群访谈
1.2 业务单元为 实现该宏图采取 的战略举措阐述
•业务单元自身发展举措 •业务单元竞争举措
•业务单元领道群访谈 •行业协会
14
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
15
战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
发展
举例
2.2 今后五年内行业的发展展望
具体内容
包含之议题
信息来源
2.2.1 产品发展 趋势
2.2.2 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规
• 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新及影响 • 潜在替代产品
的资源和优先行 动
• 为实施经
营计划分 配资源
• 参照经营计划和预算中
制定的关键业绩指标， 确定主要经理人员 (例 如100名)的考核方法及 指标
• 制订具体的薪酬、激励
计划
• 制订人力资源计划，支
持战略规划的需求
• 对主要经理人员及后备
管理人才进行考核
6
远大目标 环境 目的
7月-9月 集团战略规划
9月-12月
财务计划
制定经营计划
编制预算
12月-1月 人力资源管理
• 决定集团在哪些
方面及如何在市 场上竞争
• 展望未来，提供
由战略议题驱动 的方法
• 把战略转变成下
一年的计划并最 后制订下一年的 关键业绩指标
• 确定下一年所用
信息来源
•集团战略规划 •业务单元战略规划 •业务单元领导群访谈
1.2 业务单元为 实现该宏图采取 的战略举措阐述
•业务单元自身发展举措 •业务单元竞争举措
•业务单元领道群访谈 •行业协会
14
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
15
战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
发展
举例
2.2 今后五年内行业的发展展望
具体内容
包含之议题
信息来源
2.2.1 产品发展 趋势
2.2.2 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规
• 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新及影响 • 潜在替代产品
的资源和优先行 动
• 为实施经
营计划分 配资源
• 参照经营计划和预算中
制定的关键业绩指标， 确定主要经理人员 (例 如100名)的考核方法及 指标
• 制订具体的薪酬、激励
计划
• 制订人力资源计划，支
持战略规划的需求
• 对主要经理人员及后备
管理人才进行考核
6
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分 2、推进实现B2O模式
1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母 盘制作等信息系统
1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础 16 技术跟踪研究，提高并行开发能力
策略内容
主要策略
策略依据
17
战略实施的主要风险
远期
风
险
的
紧 迫
中期
程
度
⑦ ⑨
⑧ ②⑩
⑥① ⑤
•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标：物流运作、采购控制 •市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持
7
战略目标制定四大步骤
战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方 案制定四大步骤
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
外部环境分析
内部能力分析
战略目标制定
战略目标分解
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
5
4
管理目标规划思路
6
6
职能战略目标规划思路
3、B2O的实施风险
•产品品质的提高 •服务水准的提高
•切实分析客户需求，权衡品质与成本及 销量之间的关系，选择战略产品路线
•运作的信息 系统支持差
•灵活性
•多品牌定义模糊
•产品规划前瞻性
•并行开发能力
•技术储备能力
•生命周期全过程质量控制
•增值推广 能力
•老产品销 售惰性
•新用户开 拓能力
•水准 •个性化
14
SWOT分析表
Strength
有利影响
不利影响
Weakness
内 部 分 析
Opportunity
Threat
源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。
支持体系
开发 体系
管 理 体 系
生产、供应 链管理
（采购、仓 储、5S）
主要运作 体系
人力资 源体系
战略 目标
财务模 型
质量管 理体系
市场营销 管理体系
10
7
二、战略竞争力SWOT分析
11
8
地区 东北
西北 西南 华东
华北 中南
各地区主要竞争趋势
主要竞争趋势
结论
12
信息来源：大区
主要对手
业务-主要竞争力对手
优势
劣势
成功/失败的原因
结论：
13
数据来源
内部竞争力分析
业务价值链
产品
市场 销售 服务
竞争优势 竞争劣势
•成熟的运作机制
•外部资源的整合 能力
•品牌知名度 •渠道覆 和占有率第一 盖面广
•市场推广能 力
•渠道覆 盖面广
•品质 •客户体验不够
3、主要策略
2、竞争力分析
总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析
SWOT分析图
面对挑战的对策
4、推进计划
5、组织保障及资 源需求
组织结构及人员编 制
组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求
6、财务预算
销售收入
毛利
贡献利润
研发投入
④ ③
风险影响程度
1 0
7
4
1
近期
0
风险发生的概率
1
说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；
风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。
18
战略实施主要风险
主要风险
风险来源
降低风险的举措
1、成本的上升带来价格 竞争力下降
2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾
财务目标
•销售收入：92.8亿 •毛利 : 12.1亿 •贡献利润: 8.5亿
毛利率： 13％ 贡献利润率：9.18％
市场目标 ，
客户满意度目标
关键能力目标
•销量：180万台 •市场份额：32.2%(IDC数据) •市场排名：中国和亚太第一，全球第十
•直接客户满意度：4.11 •合作伙伴满意度：代理商、供应商 •内部合作满意度：
战略规划思路与流 程
1
目录
一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析
2
8
一、战略规划总体思路分析
3
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
宗旨 职责
目标
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
1、客户需求分析
•市场规模 •区域需求 •目标客户需求 •技术发展趋势 •价值定位
项目启动 行业趋势分析 行业结构分析 竞争对手分析
经营现状分析 价值链分析 现有资源评估 内部资源整合
企业战略定位 企业战略目标
生产体系战略 供应链战略
人力资源战略 财务战略等
成功要素分析
8
5
战略目标评估的三角模型
内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会 在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择
1. 内部资源能力调查（含可从公司或外部 获得的其他资源）；
2. 企业价值链与竞争优势分析；
3讨。
能 力
竞争力评估框架： 三角模型
战 略
资 源
9
6
达成战略目标的组织体系
为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及
相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资
1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化） 标准，分步实施 3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传
• W3：渠道的增值推广能力较弱
• W4：产品和服务不能满足客户多样化 、个性化的需求
• W5：信息化水平不如国际一流公司
• W6：技术储备能力不足
1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高 人员素质（市场部） 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场 部）
外 部 分 析
15
） 挑战（劣势
面对的主要挑战
对策
• W1：未深入了解客户需求，关注客户 体验不够
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制
2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划 3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节
• W2：产品品质和服务水准不如国际一 流公司
技服成本
4
经营总体规划思路
内容
一
愿景
二 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
三
竞争战略
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母 盘制作等信息系统
1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础 16 技术跟踪研究，提高并行开发能力
策略内容
主要策略
策略依据
17
战略实施的主要风险
远期
风
险
的
紧 迫
中期
程
度
⑦ ⑨
⑧ ②⑩
⑥① ⑤
•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量 •供应链相关目标：物流运作、采购控制 •市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持
7
战略目标制定四大步骤
战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方 案制定四大步骤
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
外部环境分析
内部能力分析
战略目标制定
战略目标分解
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
5
4
管理目标规划思路
6
6
职能战略目标规划思路
3、B2O的实施风险
•产品品质的提高 •服务水准的提高
•切实分析客户需求，权衡品质与成本及 销量之间的关系，选择战略产品路线
•运作的信息 系统支持差
•灵活性
•多品牌定义模糊
•产品规划前瞻性
•并行开发能力
•技术储备能力
•生命周期全过程质量控制
•增值推广 能力
•老产品销 售惰性
•新用户开 拓能力
•水准 •个性化
14
SWOT分析表
Strength
有利影响
不利影响
Weakness
内 部 分 析
Opportunity
Threat
源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。
支持体系
开发 体系
管 理 体 系
生产、供应 链管理
（采购、仓 储、5S）
主要运作 体系
人力资 源体系
战略 目标
财务模 型
质量管 理体系
市场营销 管理体系
10
7
二、战略竞争力SWOT分析
11
8
地区 东北
西北 西南 华东
华北 中南
各地区主要竞争趋势
主要竞争趋势
结论
12
信息来源：大区
主要对手
业务-主要竞争力对手
优势
劣势
成功/失败的原因
结论：
13
数据来源
内部竞争力分析
业务价值链
产品
市场 销售 服务
竞争优势 竞争劣势
•成熟的运作机制
•外部资源的整合 能力
•品牌知名度 •渠道覆 和占有率第一 盖面广
•市场推广能 力
•渠道覆 盖面广
•品质 •客户体验不够
3、主要策略
2、竞争力分析
总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析
SWOT分析图
面对挑战的对策
4、推进计划
5、组织保障及资 源需求
组织结构及人员编 制
组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求
6、财务预算
销售收入
毛利
贡献利润
研发投入
④ ③
风险影响程度
1 0
7
4
1
近期
0
风险发生的概率
1
说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；
风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。
18
战略实施主要风险
主要风险
风险来源
降低风险的举措
1、成本的上升带来价格 竞争力下降
2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾
财务目标
•销售收入：92.8亿 •毛利 : 12.1亿 •贡献利润: 8.5亿
毛利率： 13％ 贡献利润率：9.18％
市场目标 ，
客户满意度目标
关键能力目标
•销量：180万台 •市场份额：32.2%(IDC数据) •市场排名：中国和亚太第一，全球第十
•直接客户满意度：4.11 •合作伙伴满意度：代理商、供应商 •内部合作满意度：
战略规划思路与流 程
1
目录
一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析
2
8
一、战略规划总体思路分析
3
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
宗旨 职责
目标
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
1、客户需求分析
•市场规模 •区域需求 •目标客户需求 •技术发展趋势 •价值定位
项目启动 行业趋势分析 行业结构分析 竞争对手分析
经营现状分析 价值链分析 现有资源评估 内部资源整合
企业战略定位 企业战略目标
生产体系战略 供应链战略
人力资源战略 财务战略等
成功要素分析
8
5
战略目标评估的三角模型
内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会 在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择
1. 内部资源能力调查（含可从公司或外部 获得的其他资源）；
2. 企业价值链与竞争优势分析；
3讨。
能 力
竞争力评估框架： 三角模型
战 略
资 源
9
6
达成战略目标的组织体系
为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及
相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资
1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化） 标准，分步实施 3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传
• W3：渠道的增值推广能力较弱
• W4：产品和服务不能满足客户多样化 、个性化的需求
• W5：信息化水平不如国际一流公司
• W6：技术储备能力不足
1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高 人员素质（市场部） 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场 部）
外 部 分 析
15
） 挑战（劣势
面对的主要挑战
对策
• W1：未深入了解客户需求，关注客户 体验不够
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制
2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划 3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节
• W2：产品品质和服务水准不如国际一 流公司
技服成本
4
经营总体规划思路
内容
一
愿景
二 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
三
竞争战略
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。