杰克韦尔奇的领导力

通用电气的二十年转型：

杰克韦尔奇的领导力

1999年3月，杰克韦尔奇在通用电气的年度会议上洋溢着骄傲。因为第一次，通用的收入超过1000亿美元。营运利润率都达到了空

前的高度的16.7%。每股收益在1997年创纪录的水平上增加了14% 。承认这个杰出的绩效和该公司已经在过去二十年的的转型。《财富》杂志开展的一项调查显示,美国公司的执行官投票GE是“在世界上

最受尊敬的美国公司” 。连续两年,英国《金融时报》已经把它称

作“世界上最受赞赏的公司”。

在年度会议上语气显然是乐观的心态，一些股东担心韦尔奇的

意图是2000年底退休。他要移交给他的继任者的公司和他在1981

年接管通用的时候是完全不同的。这个问题在许多人的心中,是否有

人能维持增长，像韦尔奇时代的生长特性的变化速度。

通用的遗产

通用电气在1878年托马斯·爱迪生成立,它的生长在其早期聚

焦研究、配送电力,并利用电力，一百年后，成为世界上领先的多元

化的工业公司。除了其核心业务在电力、家用电器、照明，到1978

年公司也从事飞机引擎公司、医疗设备和柴油机车。

GE长期被视为美国管理实践的领导者，不断的经历着变化。在

20世纪三十年代，它是一个时代的高度集权的典型，严格控制的公

司形式。到五十年代，已经授权给几百个部门经理，领导较大的趋

向于分权。随后在六十年代处于无利益增长，导致加强了公司员工

和发展复杂的战略规划系统。再次，GE发现自己处于一个管理实践

领导地位的边缘。

当琼斯，韦尔奇的前任，在1973年上任CEO，他继承时公司已

经完成了一个重大的重组。将10个组、46个分部和190个部门合

并设计成43个战略业务单元作为通用管理过程的中心，来支持战略

规划。琼斯将战略规划提升到一个文化形式，GE再次成为几百家公

司的标准---模仿GE的事业部制的组织结构和精细管理过程。不久，然而琼斯不能评论和认可43个战略计划产生的巨大的信息量。对

“评论负责需要更多的肩膀”的解释，在1977年，他在各个部门之

上又设了一层部门，代表聚焦大的业务比如消费品、电力系统或技

术产品。

除了集中战略计划，琼斯还花费很多时间在政府关系上，成为

美国主要的商业活动者。一个主要的商业杂志在1979年转录，他十

年间被他的同伴三次选为首席执行官。当他在1981年退休时，华尔

街日报宣布琼斯是一个“管理界得传奇”。附加说，交给韦尔奇的治理，GE被“接替传奇的是一个带点的电缆”。

韦尔奇优先考虑的：GE的改组

当45岁的韦尔奇在1981年4月成为CEO后，美国经济处于衰退期，高的利息率和美元继续恶化的问题，高的失业率导致了自三十年代的大萧条。利用GE多样化的商业投资的杠杆绩效,新的首席执行官挑战每个人要“比最好还要更好”,并启动在未来五年从根本上重组公司的一系列变化。

1号或2号:修改、出售、或关闭

上任管理不久后，韦尔奇对每个业务实施标准-在各自的产业内成为1号或2号竞争者，否则就脱离。当被问及是否这个简单的概念代表了GE的战略，韦尔奇答复：在GE如此宽广的空间里，你不能建立一个全面的主题或单一的战略。到1983年，韦尔奇用三个循环概念详细描述了大体的1号或2号GE的目标愿景（看表二），业务分类用“核心、高技术和服务”三类。对于韦尔奇想把GE建成什么样子的问题？他回答；

从现在开始的十年，通用电气将成为地球上独一无二、精力充沛、,最有利可图、高度多元化的创业企业。每个产品线都拥有世界领先的质量

但是，作为GE的领导者在衰退的环境中和经常的日本竞争者的攻击下，努力建立1号或2号地位。韦尔奇警告“修改、出售或关闭”，那些经常竞争不过竞争对手的业务导致后者“关闭”的选择。许多的业务被卖，包括中央空调、家庭用品、煤矿甚至GE知名的消费电子业务。在1981年到1990年间，GE 通过廉价出售了超过200个业务，空出110亿美金，占1980年销售额的25%，那时，公司完成了370个并购，投资了超过210亿美金在主要的采购业务上，像西屋的照明业务，雇主再保险，美国无线电公司，基德公司，汤姆森公司和法国医学成像公司。（见表三）

在内部，韦尔奇坚持GE要变得更“精益和敏捷”导致一个非常严谨的安置员工过程，针对所有大型总部组，包括一个高度象征50%的减少到200人的战略规划团队。韦尔奇这样形容他的动机：我们不需要提问者和检查者，吹毛求疵得人会陷于困境。。。今天，每个团队成员不得不问：我怎么增加价值呢？我如何使生产线的人更有效率和竞争力？

当他继续除去官僚主义时，他接着用这个方式使GE的费劲的战略规划系统解体，剩下的就是公司规划成员。他用实时性规划取代，建立一个五页战略比赛，韦尔奇和他的14个主要业务的头在衬衣袖子会议上决定的：“员工无障碍的沟通”。每个业务比赛需要

提供如下五个问题的简单答案：对当前市场动态，最近竞争对手的

关键活动，GE的业务响应，接下来三年的最大的竞争威胁和GE的计划反应。

预算编制过程也同样从根本上重新定义，内部文档记录不是集

中和过去的绩效相比，而是基于标准同外部竞争对手评价的结果：

例如销售额是不是随着市场份额增长？销售利润率表明竞争的成本

优势？

在1985年，韦尔奇消除了行业层面，以前的强大的战略控制

中心（见表4a和4b）,通过减少分层级，从9个减到4个，韦尔奇

确信所有的业务会直接跟他汇报。他说：

过去我们有部门管理者，部门经理，从属行业经理，分店经理，主管，我们驾驭着这些片头，我们过去从CEO到部门到组到业务，现在我们从CEO直接到业务，没有其他的。

通过精简、重新安置，扁平化，GE在1981年到1988年，消

除了59290个拿薪水的和64160小时的职位，资产剥离消除了额外的122700.甚至抵消了收购，GE的员工数量从1980的404000到1984年的330000，到1989年的292000，在1981年到1985年间，收入适中的从272亿增加到292亿，但是运营利润显著的从16亿增加到24亿，这为随后的五年的收入和利润的快速增长打下了基础。（见表5）

八十年代早期和中期的激烈的重组，韦尔奇赢得了外号：中子

弹杰克，在1986年8月，GE的管理者获得收益的一个条款：韦尔

奇从14个业务头替换成12个。韦尔奇的新的“大学代表队”是由

有新的管理价值观的强烈的责任感的管理者组成，打破旧的GE文

化的意愿，大部分有管理和带来变化的能力。尽管他非常不喜欢这

个外号，他感到不应该得到，韦尔奇尽力推动组织的更多的变化，

他更进一步重组，他就越确信果断行动的必要：

对于我来说，回避增长实现飞跃的想法，一个机构如何知道速

度是正确的？我不希望你们认为我是夸张的？如果我说一个制度是

弹性的可以伸缩的，可以到达，也可以分解脱开，记住一个理论：

管理者不能少于6-7个报告，我认为最好是接近10-15个。

80年代后期：火箭式的第二阶段

到80年代后期，GE的大部分业务的重组已经完成，但是组织

仍然受到文化冲击和管理疲惫的影响，韦尔奇渴望在通用移除中子

弹杰克阶段，开始重建公司更加坚固的实体基础。

软实力行动方案：重组和最佳实践

启动通用大规模重组的努力几年后，韦尔奇得出结论：到1988

年中期，硬件已经初步建立。我们喜欢我们的业务，现在是时候集