人力资源三年战略规划

人力资源三年战略规划编制单位：集团人力资源管理部编制时间：二〇XX年X月X日人力资源三年战略规划第一部分集团部门规划1、人力资源部职业定位人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。

根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。

战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。

具体到公司人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。

基于此，我们人力资源部定位可基本概括为：“促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动，保证人力资源满足企业经营发展的需要。

”2、人力资源部现状问题目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，有痛点也有难点。

具体如下：⑴定位不清晰。

上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠，重复工作。

⑵分工不明确。

三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。

⑶规划不落地。

人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。

忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。

⑷岗责不清晰。

去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化，今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。

⑸制度不系统。

人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的，加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。

⑹招聘不创新。

招聘工作缺乏创新，缺少重视，投入的人力、物力、精力太少，导致中高端人才引进停滞不前，难以有突破。

校招工作难以形成核心竞争力和良性循环，数量和质量无法保证。

⑸培训不实用。

缺乏一线的调研和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无法做到学以致用，常常是学完就忘。

培训的形式僵硬、固化，缺乏创新。

⑹绩效不管理。

缺乏任务的沟通、过程的辅导，绩效面谈的效果欠佳，更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上，绩效提升计划几乎没有。

⑺薪酬不领先。

集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平，没有处于领先地位，特别是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人，说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。

同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象，集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司，并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工，是重点培养的人才，但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的收入，存在一定的不合理性。

⑻风险不规避。

集团现在存在社保基数、试用期社保、劳务用工、大学生社保等劳动风险，随着社保缴纳并入税务系统，此处存在非常大的劳动风险，很可能给集团造成严重的经济损失。

⑼推行不谋划。

在推行一些制度的时候缺乏谋划，没有谋略，没有做到统一思想、提高认识，准备不足、仓促上阵，上下不认可、不支持，导致推行效果不佳。

例如今年推行的任职资格，本身是对员工非常有帮助的东西，最后不得不草草收场，铩羽而归。

⑽干部不管理。

干部管理工作开展缓慢，在干部激励、发展通道、组织考察、述职、评价阶段仍需完善。

没有做到客观、适时的干部盘点，不能掌握干部的思想动态和成长情况。

⑾文化不建设。

目前，处于松散的文化状态，核心文化形态不清晰，没有像华为基本法一样成熟、稳定的文化体系，甚至可以说集团现在还谈不上企业文化建设，更多的是停留在纸面上的文字和常规性的企业文化活动，企业文化工作疲软，创新点不足，流于形式。

以上11点问题，大部分陈副总已经发现，并安排考虑解决的办法，这些问题不是一朝一夕形成的，也不可能通过一个人或短时间可以解决，存在必有原因，解决上面的问题必须要经过缜密的调研、分析、讨论、谋划，一个点一个点的逐渐去破，否则欲速则不达，很可能起到更大的负面影响。

3、人力资源部发展目标⑴定位清晰、分工明确。

上级单位与集团、集团与分公司、分公司与项目部，做到定位和分工。

⑵规划落地、推行谋划。

规划制定符合现实情况，推行变革谋划在先，先做到统一思想、提高认识，再做试点，做到静如泰山、动如脱兔。

⑶岗责清晰、制度系统。

召集各部门、各分公司、各项目部，认真研究、仔细推敲，将组织手册和规章制度优化完善、切实可用，做到岗责清晰，员工充分掌握、熟悉，制度形成系统化，做到有法可依。

⑷招聘创新、培训实用。

在招聘中投入更多的精力，创新招聘渠道和招聘方法，吸引更多的人才加入集团。

改变培训思维，创新培训机制，让培训成为一种福利，激发员工积极争取培训机会的动力。

⑸绩效管理、薪酬领先。

加强绩效管理的辅导力度，让绩效目标更合理、过程辅导更有效、绩效面谈更落地、改进计划更细致。

重新盘点集团管理干部和核心人才，制定更具有竞争优势的薪酬体系，此类人群重点关注，定期盘点，提报领导。

⑹规避风险、建设文化。

制定劳动风险规避方案，彻底规避劳动风险，绝对不在人力资源方面给集团造成损失。

定标准、选标杆、学榜样，树立一批德才兼备、岗位胜任力强的标杆，推广学习，形成比学赶帮超的氛围。

推广过程荣誉激励机制，让员工在过程中持续不断地得到精神上的激励，不让雷锋流泪，让奋斗者得到应有的荣誉。

⑺打造项目经理团队。

通过项目经理任职资格、激励机制、训练营等方式，打造一支企业忠诚度高、专业能力强、学习能力强、能吃苦、能打胜仗的人证合一项目经理团队。

利用1-3年的时间，积极推动人力资源部成为一支战斗力强、素质优良、推动组织发展，人才创造，革新创先的狼性团队。

4、人力资源部工作实施计划第二部分人力资源部人员成长规划1、部门人员现状盘点与职业路径分析2、部门人员职业规划目标（1-3）年3、部门人员成长实施计划⑴20XX年下半年学习成长计划自XX年以来，人资部已将周三、周五列为学习日，坚持每次拿出1-2小时以上时间学习，学习课程以XX平台中《XX》教材为学习内容。

每次学习完成后，以查验学习笔记和提问方式对学习情况进行检查。

黄太波负责每次课程的学习安排。

⑵20XX年学习成长计划本阶段学习在19年下半年学习基础上，重点进行人力资源管理能力提升学习培训，以XX内容为重点学习内容，共分为五大部分，若干小部分。

本次学习除集团人资部门员工外，条线综合部负责人同时列为学习对象，共同提升和成长。

学习计划表如下：具体详细学习计划表，年初制作培训计划时，人资条线分解至月、周实施。

⑶20XX年学习成长计划基本思路：内部，以授课培训交流为主。

集团人资及分公司综合部经理根据历年所学内容，本人设计课程，制作教材，集团人资归口管理，分步分项进行计划实施。

外部，以根据人员不同水平情况，外派式学习强化，以公开课、周边地区HR沙龙为主。

第三部分条线职业规划1、分公司人力副总现状分析⑴目前各分公司人力副总岗位职能还是基于HRBP的角色定位设置，同时兼顾分公司的行政后勤管理和运营管理两项工作职责。

对标岗位说明书，大多数职责是以人力资源工作为主要内容的组织制度建设、团队建设和企业文化建设。

鉴于集团主营业务的构成与分公司非独立运营的特点，运营管理的职能相对较为薄弱，行政管理也是较为单一的后勤保障工作，至于市场开发、党政工团等职责，由于目前分公司的经营模式依赖性较强，实际可实施的工作内容并不多。

⑵在日常工作中，人力副总并不能直接等同于常规意义的常务副总，主要原因一是人力副总普遍缺乏工程施工的专业性知识结构，对分公司主营业务的实施指导性和参与度不高，介入过多要么出现外行指导内行的官僚做派，要么与生产副总和总工产生责权不清的状况；二是人力副总日常工作纯管理的内容较多，职责的下沉较为明显，且基本是处于落实集团条线管理部门各项要求的状态，事务性工作较为繁多，没有更多依据分公司实际自主实施管理内容的时间和空间；三是分公司班子内总经理、生产副总和总工程师多为业务干部出身，思想上存在重业务轻管理、管理让路业务的现象，在管理理念上较难与人力副总达成一致，管理与业务还未取得同频共振、相辅相成的效果。

2、分公司人力副总培养目标⑴做业务型人力副总，实现由外行向内行的真正转变。

首先是加强对公司主营业务的专业知识学习，要准确把握工程管理的核心要素，如工程的分部分项内容、工序、计划达成管理、成本、质量控制关键点、现场安全文明施工管控等；其次要加强与政府、业主、地方关系的对接与协调，参与区域市场业务开发、往年应收款的追要等具体工作，真正协助总经理解决困扰经营的实际问题。

围绕这一提升计划，在今后工作中要加强学习工程专业知识的主动性，如工程规范类知识、法规类知识等，少坐办公室，多深入一线，本着虚心求教的态度，跟班子成员和项目经理的学业务，从各个方面不断丰富自己的业务知识，从而提高对分公司各项工作指导的针对性和专业性，做到不说外行话，不办外行事，不拍脑袋做决定，不唱高调不摆架子。

⑵不断提高透过现象看本质、发现问题解决问题的能力。

加大与集团、分公司各业务部门的联系，经常性到各项目进行业务流程与项目管理方面的调研，并通过财务报表、工程报表发现当前制约工程进度达成和成本管控的主要问题。

在实际工作中，要带着问题去工作，不断思考并优化解决问题的思路和办法。

此外，把各项管理培训学到的业务知识应用到实际工作中，通过阶段性的经营分析，不断对标年初制定的各项工作思路的落地执行情况和年度目标达成情况，协助总经理做好各项经营策略的纠偏工作，不断突出人力副总在运营管理方面的职能。

⑶提高分公司组织建设水平，由事务性管理向战略性管理转变。

组织建设作为人力副总的主抓工作，计划用3-5年时间把分公司的组织建设水平提升到新高度，同时在个人角色定位方面，要完成由事务性管理向战略规划性管理的转变。

一是通过持之以恒的管理技能学习，不断丰富自己的管理理论和方法，合理使用管理工具解决制约分公司发展的实际问题；二是认真对标本年度的工作思路和分公司年度目标责任书的具体考核事项，把各项考核指标进行分解，并制定切实可行的行动计划，组织并参与各项计划的实际执行；三是2020年，真正把三级组织架构两年来取得的成果落实到分公司的各项组织建设中去，形成业务知识更新常态化，工作流程标准化，让分公司的人岗匹配度持续递增，员工队伍稳定且结构清晰，人才梯队建设形成长效机制；四是2021年-2023年稳步推进分公司独立运营的最终实现，成为集团各经营区域的集业务开发、项目管理（实施）、综合服务为一体的专业化子公司。