d新产品开发战略与管理之产品功能规划.ppt
产品开发部门创新战略规划
产品开发部门创新战略规划随着市场的竞争日益激烈，企业不得不寻找新的发展战略来保持市场竞争力和持续增长。
作为企业核心部门之一，产品开发部门需要制定创新的战略规划以推动企业的发展。
本文将从市场分析、技术创新、团队管理等多个方面展开，探讨产品开发部门创新战略规划。
1. 市场分析在制定创新战略规划之前，产品开发部门必须对市场进行全面深入的分析和调研。
首先，应该明确产品开发部门所处的市场定位，了解竞争对手的产品和发展趋势。
其次，需要对目标客户进行调研，了解他们的需求和偏好。
最后，产品开发部门还应该关注未来市场的发展趋势和新兴技术的应用，为企业未来的创新发展做好准备。
2. 技术创新技术创新是产品开发的核心要素，也是企业保持竞争力的关键。
产品开发部门应该不断关注新的技术趋势和创新方向，并积极应用于产品研发过程中。
同时，部门应该建立一个良好的技术创新体系，鼓励员工参与创新活动，激发员工的创新潜能。
此外，与外部科研机构和合作伙伴的合作也是促进技术创新的有效方式。
3. 团队管理良好的团队管理对于产品开发部门的创新能力至关重要。
首先，部门应该具备多学科的团队组建，吸纳不同专业背景的人才，推动多元化的创新思维。
其次，部门应该注重员工的培训和发展，提升员工的专业技能和创新能力。
同时，开展团队建设活动，提高团队协作和沟通能力，促进创新文化的形成。
4. 项目管理良好的项目管理能够提高产品开发的效率和品质。
产品开发部门应该建立科学的项目管理体系，包括项目立项、计划制定、资源分配、进度控制等环节。
同时，部门还应该注重产品质量的控制和风险管理，确保项目的顺利进行和成功交付。
此外，部门还应该锻炼团队成员的项目管理能力，提高整体项目管理水平。
5. 用户体验用户体验是产品成功的关键要素之一。
产品开发部门应该将用户体验作为设计和开发的重要指标，注重用户的需求和感受。
通过用户调研和反馈收集，不断优化产品的设计和功能，提升用户体验。
同时，部门还应该加强与用户的沟通和互动，建立用户参与创新的机制，使产品和用户的需求更加贴合。
(完整word版)产品规划、产品线规划
(完整word版)产品规划、产品线规划产品规划、产品线规划引言概述：产品规划和产品线规划是企业在市场竞争中取得成功的关键因素之一。
产品规划是指企业在开发新产品时所制定的策略和计划，以满足市场需求并实现盈利。
而产品线规划则是指企业在整个产品线上的布局和发展方向，以提高市场占有率和满足不同用户的需求。
本文将从五个方面详细阐述产品规划和产品线规划的重要性和实施方法。
一、市场调研与需求分析1.1 进行市场调研，了解目标市场的特点和趋势。
通过调查问卷、访谈等方式，获取用户需求和竞争对手的产品信息。
1.2 分析市场需求，确定产品的定位和特点。
根据市场调研结果，确定产品的目标用户、使用场景和核心功能，确保产品的差异化竞争优势。
1.3 确定产品的价值主张和市场定位。
根据市场需求和竞争对手分析，确定产品的独特卖点和定价策略，为产品的推广和销售提供依据。
二、产品设计与开发2.1 设计产品的功能和界面。
根据市场调研和需求分析的结果，确定产品的功能模块和用户界面设计，保证产品的易用性和用户体验。
2.2 进行产品原型设计和测试。
利用原型设计工具，制作产品的交互原型，并进行用户测试和反馈，优化产品的设计和功能。
2.3 进行产品的技术开发和测试。
根据产品设计的需求，进行软件或硬件的开发，并进行功能测试和性能优化，确保产品的稳定性和可靠性。
三、产品推广与销售3.1 制定产品推广策略。
根据产品的特点和目标用户，确定适合的推广渠道和方式，如线上广告、线下展会等，提高产品的曝光率和知名度。
3.2 进行市场营销活动。
通过促销、折扣等方式吸引用户购买，同时加强与渠道商的合作，拓展销售渠道，提高产品的销售量。
3.3 建立客户服务和售后支持体系。
提供及时的客户咨询和技术支持，解决用户的问题和需求，增加用户的满意度和忠诚度。
四、产品线规划与管理4.1 分析市场和竞争对手的产品线布局。
了解市场上同类产品的种类和特点，确定自身产品线的差异化和竞争优势。
IPD内训资料 ppt课件
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
• IPD解决方案：
– 基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责 – 确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位 – 细致的市场调研，从客户角度定义需求 – 明确产品对客户的差异化价值 – 实施需求管理流程
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IPD能解决什么问题
• 问题2：产品投入市场时间（TTM）过长
– 职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目 团队，协调沟通困难
传统的决策作法
在开发过程后期才过滤不合格项目 结果浪费了大量的研发经费
好坏项目平均分配资源 延长了产品投放市场的时间 每年春季和秋季对项目进行评审 且主要是财务评审
业界最佳的决策作法
在研发过程早期就剔除不合格项目 把研发经费的浪费降至最低 把资源集中到最佳项目上，使之 尽快推向市场 在各里程碑或决策检查点由多个高层管理 部PP门T课对件项目的适宜性与商业可行性进行评估27
开发模式
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IPD能解决什么问题
• 问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重
– 缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审 – 立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审 – 项目缺乏人力、技术资源保障
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IPD能解决什么问题
• IPD解决方案：
– 建立产品平台、产品线战略 – 以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目 – 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证
取消项目的数量
基础模块的情况
跨部门团队IPD理论框架－流程重整
平衡记分卡 小组
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Challenges for Research?…
High
Competitive Maturity/ Competitive Advantage/
Value
Tomorrow's best practices
战略上的卓越
创新 学习 网络 战略性的反应机制
Low
Today’s best practice=
竞争空间
产品战略
产品 平 品种 台
扩展 /发展
产品路径图
技术战略
知识 寻 产权 源
生命 周期
技术路径图全球化
市场细分
战略
前景分析
顾客需求 竞争定位
评估
产品技术 路径图
竞争方式 R&D创新效率
原因 经验曲线
差距 关键成 功因素
能力
价值链 暂时优势
执行
来精源选p:M pt课A件TI/Lucent
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战略意图
把对顾客和市场需求的理解转化为创新性的产品和系统， 它们具有最高的可见价值。
产品定位：集中关注网络与过程
从层次结构向网络结构转变，强调过程、产品团队成员之间的关系。
认识与管理产品/成套产品的生命周期以及它们支持的顾客。
运用财务信息帮助改进过程。
应用产品路径图拓展与发展成精选套pp产t课品件组合。
正式的交叉功能的团队
正式的阶段模型
在业务单位内部运转的跨 功能项目小组 标准的资源配置 早在一开始就正式介入
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突破性创新 改变游戏规则，实现跨越 开发新产业、产品/工艺
研究探索新技术 高 发散的、不连续的 基于探索性学习而演化 偶发于整个生命周期
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
《产品策划案例》PPT课件
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四、行销目标
在最短的时间，提升Nuskin的品牌知名度，缩短产品推广期的 时间长度（约2--3个月），尽快进入成长期，创造效益。 使目标消费群产生试用的欲望，逐步培育成品牌忠诚者，形成 一定数量的固定消费群。 完善现有的销售渠道，渠道向多样化、多元化发展，形成一套 适合Nuskin发展的渠道运营方式。 要让产品在2004年的各项化妆品评选中跻身前十，主打方面的 产品类型应跻身前5名。 增加产品销售量，使其每年以双位数进行增长
的醒目标语
威胁/ T
➢ 正值销售旺季，其他竞争品 也开始有新的市场行动
➢ 各品牌有各自固定消费群， 为Nuskin新品抢摊市场带来 难度。
➢ 各大品牌销售渠道上不断创 新导致生动活泼的终端陈列 抢占了目标消费群的第一视 线，削弱了Nuskin的各种促 销活动的影响效果。
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二、 Nuskin现状SWOT 分析
➢ Nu Skin（如新）个人护理产品以“荟萃优质、纯然无暇”(All of the Good, None of the Bad )为产品宗旨，确保所有产品成 份纯净、精良，摒弃对肌肤有害的不良杂质。
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一、背景环境
2、市场状况
1）中国化妆品市场状况 品牌繁多，竞争激烈 化妆品市场更加活跃，产品技术不断改进与完善，而
护肤品仍是主流产品其他化妆产品的销售呈上升趋势美白防晒成为新的热点美宝莲玉兰油玫琳凯雅芳口号美来自内心美来自美宝莲丰富女性人生比女人更了解女人代言人章子仪张曼玉产品价格元15100202006080010300销售模式商店与超市专商店与超市专柜直销会员制美容讲座专柜专卖店主要宣传渠道电视杂志报纸灯箱广电视杂志报纸灯箱广告人与人的传播专卖店目标消费群大众消费年轻的一群大众消费年轻的一群中挡消费中年的一群大众中档消中青年的一群品牌特色以彩妆为主产品更新速度以女权主义为中心服务细善用专卖店和女销售员大商场仍是消费者主要购物场所专卖点连锁零售也日趋成为新的消费选择
新产品开发战略
1、新产品开发的风险表现
首先表现在新产品投入市场时并不都能为市 场所接受，都能迅速成长且较长期地满足企业的 经营目标。 另外还表现在新产品开发过程中有很高的淘 汰率。 据美国一项研究发现，新产品上市后的失败 率情况分别为：消费品达40%，工业品达20%。 企业技术已有很大进步，市场营销技能普遍 提高，但新产品开发的失败率仍同25年前相比， 几乎一样！
4
3、产品生命周期曲线之一
①循环——再循环型
这种周期周期是厂商投入了更多的销售推广 费用，采用降价或优惠的营销策略等的结果。
销 售 额
时间序列
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3、产品生命周期曲线之二
①“扇型”运动曲线。 也称多次循环形态。该形态并非仅求助于营业推广费用的增加， 而是在产品进入成熟期以后，产品销售量未下降以前，厂商通过进 一步发展新的产品特性寻求产品新的用途，或者改变企业的营销战 略，重新树立产品形象，开发新的市场，使产品销售量从一个高潮 进入另一高潮。 销 售 额
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1、阻力之一——报酬递减
导致这样趋势的原因主要是：
①市场细分划策略的广泛应用
②模仿即竞争反应时间不断缩短 ③新产品生产周期日益缩短
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2、阻力之二——费用递增
先进技术的转化在研究及开发方面费用急 剧上升，新产品盈亏平衡点逐渐上升、销售回 款其加长、销售毛利逐渐降低。
3、阻力之二——难度和不确定性增大
时间序列
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3、产品生命周期曲线之三
①非连续型循环曲线。 其特点是这些产品一上市即热销，而后很快 在市场上销声匿迹。
销 售 额
时间序列
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4、产品种类具有很长生命周期
——产品形式比产品种类能够更准确地体现标准 产品生命周期历程。它逐次通过介绍、成长、成 熟和衰退四个阶段。 ——品牌相对于前两种形式显示出最短的生命周 期历程。品牌发展趋势是逐渐缩短（平均寿命周 期约三年左右），如有些老字号品牌可能经久不 衰。
新产品开发项目管理
新产品开发项目管理课程背景：新产品开发项目如何管理？新产品开发如何进行进度监控？新产品开发如何做好分工？新产品开发如何进行跨部门沟通？新产品开发项目如何做好沟通管理？新产品开发项目如何进行风险控制？研发如何进行绩效考核与激励？本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在新产品开发项目中的应用，了解项目管理，如何制定项目管理计划？如何制定项目的流程？如何进行计划控制？如何进行风险管理控制？如何进行团队沟通管理？作为传输知识的培训，在培训期间我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。
我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。
课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。
使用案例：某公司新产品开发管理课程收益：1. 掌握现代项目管理知识在新产品开发项目中的应用2. 提高新产品开发的管理能力3. 提高新产品开发计划能力4. 降低新产品开发的风险课程时间：2天（12小时）课程大纲：第一章项目与项目管理1、什么是项目？项目定义项目管理定义项目管理的特点项目管理常见问题分析2、什么是项目管理？干系人项目管理的目标项目管理的9大内容项目管理的5大过程组织结构职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构强矩阵组织结构弱矩阵组织结构混合矩阵组织结构项目经理项目经理的能力要求项目经理的主要工作职责项目管理案例分析：项目的组织结构项目干系人及需求分析项目目标制定第二章新产品开发项目整体管理1、项目启动2、项目计划3、项目实施4、项目控制5、项目收尾第三章新产品开发项目工作分解1、工作分解结构（WBS）项目工作分解WBS分解的误区WBS分解的几种不同方法新产品开发项目WBS工作分解结构新产品开发责任矩阵案例研讨与练习：制定新产品开发项目WBS 第四章新产品开发项目进度计划与管理1、项目之间的逻辑关系2、活动工期的估计a) 类比法b) 专家判断法c) 资料统计法d) 经验公式法3、压缩工期的方法4、进度计划编制横道图（甘特图 Gantt）网络图里程碑图时标网络图条件网络法（GERT图形评审技术）案例研讨与练习：制定新产品开发项目的甘特图制定新产品开发项目的PERT图制定新产品开发项目的关键路径图第五章新产品开发项目问题分析与解决1、新产品开发项目问题分析工具a) 排列图b) 鱼刺图c) 对策表d) 检查表e) PDCA循环2、问题改进3、预防胜于检查案例研讨：新产品开发项目问题分析图新产品开发问题对策表新产品开发问题检查表第六章新产品开发项目人力资源管理1、项目经理的角色和职务2、相关管理者的角色和职务制定项目责任矩阵3、项目经理的权力4、项目经理的八大技能5、组建项目团队6、如何激励队员案例研讨：制定项目管理责任矩阵第七章新产品开发项目沟通管理1、沟通管理的重要性2、项目沟通的要求a) 项目沟通矩阵图b) 项目经理沟通矩阵图c) 项目组通讯方式3、沟通中的过滤与障碍4、产生沟通障碍的原因5、项目启动会议6、沟通管理计划7、有效沟通的方式8、项目经理在沟通中的作用9、项目团队成员之间的沟通案例研讨：制定项目沟通计划制定项目经理的沟通矩阵制定项目组通讯录第八章新产品开发项目风险管理1、风险管理的重要性2、识别项目风险头脑风暴法检查表法专家判断法SWOT分析法3、项目风险评估4、项目风险应对5、项目风险管理计划6、风险影响周期案例研讨：新产品开发风险识别新产品开发风险评估新产品开发项目风险管理措施新产品开发风险管理计划第九章总结和答疑●主讲专家黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。
企业经营中的产品创新与产品开发
合理配置资源，确保产品创新与开发的顺利进行。在资源有限的情况 下，企业应根据优先级进行资源分配。
持续改进与创新
在产品开发过程中，企业应注重持续改进与创新。通过不断优化产品 设计、功能和性能，提高产品的竞争力。
风险控制与管理
在产品创新与开发过程中，企业应加强风险控制与管理。制定风险应 对措施，降低产品研发的风险，确保企业的稳健发展。
概念调整
根据测试结果，对概念进行调整和 优化，确保产品或服务符合市场需 求。
商业分析
市场分析
分析市场趋势、竞争状况、目标 客户等信息，为产品或服务的商 业分析提供依据。
商业模式
制定可行的商业模式，包括产品 定价、销售渠道、营销策略等， 确保产品或服务具有商业价值。
财务分析
进行财务分析，预测产品或服务 的盈利能力和投资回报率，为企 业决策提供支持。
发布
总结词
发布阶段是将产品推向市场的关键时刻，涉 及到市场推广、销售渠道建设等方面。
详细描述
在发布阶段，企业需要制定详细的市场推广 计划，通过各种渠道宣传产品特点和优势。 同时，还需要建立完善的销售渠道，确保产 品能够快速触达目标客户。
04
产品创新与开发的挑战与 策略
创新与开发的挑战
技术难题
市场竞争
企业经营中的产品 创新与产品开发
目录
• 产品创新与产品开发的定义与重要性 • 产品创新的过程与管理 • 产品开发的流程与管理 • 产品创新与开发的挑战与策略 • 产品创新与开发的成功案例分析
01
产品创新与产品开发的定 义与重要性
定义
产品创新
指在产品设计和功能上的重大变革， 以满足市场的新需求或重新定义现有 需求。
产品组合策略之新产品开发与管理导论
技术工具包括CAD、 CAM等，用于支持产 品设计和制造过程。
03
产品组合策略在新产品开发与管理中的应
用
产品组合策略在新产品开发与管理中的作用
优化产品组合
通过对现有产品和新产品进行合理组合，可以最大程度地满足市场需求，提高企业的市场 竞争力。
提升企业盈利能力
通过有效的产品组合策略，可以降低生产成本、提高产品质量和附加值，从而增强企业的 盈利能力。
可持续发展
在环境问题日益严重的背景下， 可持续性已成为企业发展的关键 因素之一。产品组合策略和新产 品开发与管理需要将可持续发展 理念贯穿于整个过程，以实现绿 色发展。
个性化需求
随着消费者教育水平的提高和个 性化需求的不断增长，企业需要 更加注重产品的个性化定制，以 满足消费者的独特需求。
产品组合策略与新产品开发与管理的未来挑战
增强企业创新能力
产品组合策略需要不断地对现有产品进行改进和创新，以适应市场变化和消费者需求，因 此有助于增强企业的创新能力。
产品组合策略在新产品开发与管理中的实践方法
要点一
进行市场调研与分析
要点二
确定产品定位
要点三
优化产品组合结构
了解市场需求、竞争对手情况以及消 费者偏好等信息，为制定产品组合策 略提供依据。
项目管理工具包括 Microsoft Project、 Primavera等，可帮 助企业进行项目进度 、资源和费用的管理 。
市场调研工具包括 SPSS、Excel等，可 进行数据分析、市场 细分和定位等。
创新工具包括 Brainstorming、 Mind Mapping等， 有助于激发创意和解 决问题。
产品组合策略的挑战与对策
在实践中，产品组合策略面临着多种挑战，如市场需求的变化、竞争加剧等，企业需要制定相应的对策来应对这些挑战。
产品研发与生产管理手册
产品研发与生产管理手册第1章产品研发管理概述 (4)1.1 研发战略规划 (4)1.1.1 市场分析 (4)1.1.2 技术趋势 (4)1.1.3 资源整合 (4)1.2 产品研发流程 (5)1.2.1 项目立项 (5)1.2.2 研发计划 (5)1.2.3 设计开发 (5)1.2.4 试验验证 (5)1.2.5 产品上市 (5)1.3 研发团队建设与管理 (5)1.3.1 团队组建 (5)1.3.2 能力提升 (5)1.3.3 激励机制 (5)第2章市场调研与分析 (6)2.1 市场调研方法 (6)2.1.1 文献调研 (6)2.1.2 问卷调查 (6)2.1.3 深度访谈 (6)2.1.4 数据挖掘 (6)2.1.5 焦点小组 (6)2.2 市场趋势分析 (6)2.2.1 政策趋势 (6)2.2.2 技术趋势 (6)2.2.3 市场需求趋势 (7)2.2.4 竞争趋势 (7)2.3 竞品分析 (7)2.3.1 产品功能与功能 (7)2.3.2 设计与外观 (7)2.3.3 价格与渠道 (7)2.3.4 品牌与宣传 (7)2.3.5 用户评价与口碑 (7)第3章产品需求与设计 (7)3.1 需求收集与整理 (7)3.1.1 市场需求分析 (7)3.1.2 用户需求调研 (7)3.1.3 企业战略目标 (7)3.1.4 需求整理与分析 (8)3.2 产品功能设计 (8)3.2.1 功能模块划分 (8)3.2.3 功能优先级排序 (8)3.2.4 功能设计评审 (8)3.3 产品原型设计 (8)3.3.1 界面布局设计 (8)3.3.2 交互设计 (8)3.3.3 原型制作 (8)3.3.4 原型评审与修改 (8)第4章研发项目管理 (9)4.1 项目计划与进度控制 (9)4.1.1 项目目标与范围定义 (9)4.1.2 项目计划制定 (9)4.1.3 进度控制 (9)4.2 风险管理 (9)4.2.1 风险识别 (9)4.2.2 风险评估 (9)4.2.3 风险应对策略 (9)4.2.4 风险监控与沟通 (10)4.3 资源配置与优化 (10)4.3.1 资源需求分析 (10)4.3.2 资源分配 (10)4.3.3 资源优化 (10)4.3.4 资源监控与调整 (10)第5章研发质量控制 (10)5.1 质量管理体系 (10)5.1.1 质量管理原则 (10)5.1.2 质量管理体系构建 (10)5.2 研发过程质量控制 (11)5.2.1 需求分析 (11)5.2.2 设计控制 (11)5.2.3 原型开发与验证 (11)5.2.4 供应商管理 (11)5.3 测试与验证 (11)5.3.1 测试策略 (11)5.3.2 测试计划与执行 (11)5.3.3 验证与确认 (12)5.3.4 测试总结与改进 (12)第6章供应链管理 (12)6.1 供应商选择与管理 (12)6.1.1 供应商选择标准 (12)6.1.2 供应商评估与审核 (12)6.1.3 供应商关系管理 (13)6.2 物料采购管理 (13)6.2.1 采购计划管理 (13)6.2.3 采购成本控制 (13)6.3 仓储与物流管理 (14)6.3.1 仓储管理 (14)6.3.2 物流管理 (14)第7章生产计划与调度 (14)7.1 生产能力规划 (14)7.1.1 定义生产能力 (14)7.1.2 生产能力分析 (14)7.1.3 生产能力优化 (14)7.1.4 生产能力扩展 (14)7.2 生产计划制定 (15)7.2.1 生产计划概述 (15)7.2.2 生产计划编制原则 (15)7.2.3 生产计划编制方法 (15)7.2.4 生产计划实施与监控 (15)7.3 生产调度与控制 (15)7.3.1 生产调度概述 (15)7.3.2 生产调度原则 (15)7.3.3 生产调度方法 (15)7.3.4 生产控制 (15)7.3.5 生产调度与生产计划协同 (15)第8章生产过程控制 (15)8.1 生产工艺管理 (15)8.1.1 工艺流程设计 (16)8.1.2 工艺参数优化 (16)8.1.3 工艺改进与创新 (16)8.2 生产现场管理 (16)8.2.1 5S管理 (16)8.2.2 安全生产 (17)8.2.3 生产调度与计划 (17)8.3 生产效率提升 (17)8.3.1 人员培训与激励 (17)8.3.2 设备管理 (17)8.3.3 物料管理 (18)第9章质量检验与控制 (18)9.1 质量检验方法 (18)9.1.1 抽样检验 (18)9.1.2 在线检测 (18)9.1.3 离线检测 (18)9.1.4 质量审核 (18)9.2 质量控制手段 (18)9.2.1 预防性控制 (18)9.2.2 过程控制 (18)9.2.4 持续改进 (19)9.3 不良品处理与改进 (19)9.3.1 不良品识别 (19)9.3.2 不良品原因分析 (19)9.3.3 不良品处理 (19)9.3.4 改进措施 (19)第10章产品服务与维护 (19)10.1 售后服务管理 (19)10.1.1 售后服务流程设计 (19)10.1.2 售后服务团队建设 (19)10.1.3 售后服务质量管理 (20)10.2 客户满意度调查与分析 (20)10.2.1 调查方法与工具 (20)10.2.2 数据分析 (20)10.2.3 改进措施 (20)10.3 产品维护与升级策略 (20)10.3.1 产品维护策略 (20)10.3.2 产品升级策略 (20)10.3.3 升级方案实施 (20)10.3.4 客户沟通与反馈 (20)第1章产品研发管理概述1.1 研发战略规划产品研发战略规划是企业持续发展的重要环节，旨在明确企业产品研发的方向、目标与资源配置。
新产品开发项目管理
流程指导方针
项目 详细计划
研发人员
规程和工作指导
COMMUNICATIONS & CONTENT
阶段 步骤 任务 活动
三级分层结构计划
COMMUNICATIONS & CONTENT
Level 1 – 阶段计划
显示阶段所有的步骤
Level 2 – 步骤计划
将步骤分解成任务
Level 3 – 任务计划
简化的质量功能配置（S-Quality Function Deployment）
七十年代，日本的神户船厂（Kobe Ship-yard）最早开发了QFD。它是一种规范化的方法 ，用于对客户要求进行计划、交流、文档化并将其转化成设计行为
优化设计（DFE: Design for Excellence）
在第一阶段当中，初步的高层设计可能已经开始了。
在第一阶段，更多的人员加入到项目开发工作当中，这时的项目小组基本具备了正式小组的结 构，比如成立了一个核心小组。同时，也投入了更多的资源支持项目工作。在第一阶段结束时 ，PAC将决定是取消该项目还是为第二阶段投入资金，也可能要求项目小组先解决某一具体问题 然后才获批准。
新产品开发流程中的分工与参与
COMMUNICATIONS & CONTENT
DR0
DR0+
DR1
研究 工程 制造 市场 销售 质量
服务 财务 采购 供应商 客户
商业机会 定义
计划
高度参与
详细的开发 原型机
DR2
DR3
DR4
α测试 β测试
测试完毕 量产
中度参与
低度参与
产品开发流程要素之三：结构化的开发流程
研发管理(经典)PPT课件
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•RD的KPI: — ROI —新产品的营收比率 —专利件数 —新零件使用 —产品成本达标率 —开发费用率 —交期 —ECN
绩效系统（一）
请订定研发部门与项目的KPI
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绩效系统（二）
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scope
scope
RD管理：找人才
找人才
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RD的人才策略（一）
•常见作法： —失去一个优秀工程师，同时造就一个问题主管
•RD： —公司的人才库 —重点在：选、用、育、留
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RD的人才策略（二）
•人才的选择： —宁缺勿烂 —挖角or自己培养
•人才的聘用： —薪资、待遇 —成长机会：先到其他单位再到RD
EX:最近推出可搜寻Video网页内容 ---3000个Eng.保持提出1500个idea ---筛选100个,PM进入Lab. 20个成为产品推出
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新产品失败的原因分析（一）
•Robert G.Cooper历时20年，调查超过2000个研发项目 —7个产品研发，仅一个成功 （3000个 idea,100个进入备选，7个成案） —成功原因： A.策略成功B.资源承诺C.好的流程 —失败原因： A.高阶参与不足，投入不足B.高阶投入太多
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研发管理
•依产业生命周期不同而有不同作法
•依产品生命周期不同而有不同重点
•管理的四阶段：
—定策略、架组织、找人才、建系统
•研发三步骤：
—Needs Seeds
Feeds
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产业生命周期分析
1.早期市场：应用研究、技术创新 2.利基市场：产品创新 3.全面市场：主导标准、制程创新 4.成熟市场：产品改进、Cost down 5.衰退市场 另一个应用出现
企业经营战略试题及答案
【题型：名词解释】【分数：3分】得分：0分[1] 名牌战略（名词解释）答：答案：企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划和方略。
【题型：多选】【分数：2分】得分：0分[2] 现代产品是一个整体的概念，它包括（）A 产品核心层B 产品形体层C 产品延伸层D 产品潜在层E 产品设计层答：答案：ABC【题型：论述】【分数：10分】得分：0分[3] 试述文化营销中“文化”的内涵。
答：答案：文化|营销|价值观|品牌文化|核心|价值观|产品|设计|顾客|满意度【题型：单选】【分数：1分】得分：0分[4] 当企业同时选择国内市场和国际市场，国内外的市场需要也十分巨大，企业二级经营单位也有技术开发实力和很强的生产能力，可考虑选择（）。
A 小规模经营定位战略方案B 中规模经营定位战略方案C 大规模经营定位战略方案D答：答案：D【题型：名词解释】【分数：3分】得分：0分[5] 技术进步（名词解释）答：答案：人们在生产活动中使用效率高的劳动手段、先进的工艺方法，提高劳动生产率，以推动社会生产力不断发展的运动过程。
技术进步反映了生产力中物质技术基础的变革，是促进经济增长的主要因素。
【题型：简答】【分数：5分】得分：0分[6] 简述中小型企业的战略目标。
答：答案：（1）企业成长目标。
（2）企业市场目标。
（3）企业财务目标。
（4）企业贡献目标。
（5）企业职工收入增长目标。
（6）企业长寿目标。
【题型：多选】【分数：2分】得分：0分[7] 企业财务管理的内容有（）。
A 财务决策B 资产管理C 利润管理D 财务计划E 投资选择答：答案：ABCD【题型：单选】【分数：1分】得分：0分[8] 在企业创业期的后期，容易出现的危机是（）。
A 领导危机B 战略危机C 控制危机D 专制危机答：答案：A【题型：名词解释】【分数：3分】得分：0分[9]产品质量战略答：答案：产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性谋划与方略。
战略管理课件(PPT 42页)
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战略管理模式的实际情况
战略规划型
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组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
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战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
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新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
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面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
IPD研发流程培训课件(wardy)
IPD 流程概览 6个阶段流程 10个支持流程/制度
对全流程提供快速浏览， 体现阶段和主要任务
指导各功能部门的具体开 发工作
10个支持流程/制度：
文档模板
SP001 SP002 SP003 SP004 SP005 SP006 SP007 SP008 SP009 SP0010
项目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 决策评审流程 硬件开发流程 软件开发流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度
@野马追梦@
6.研发物料的采购计划性不够，导致进度往往受物料影响。 尤其是外协件。 7. 系统性不够，很多工作串行进行，临床结束，认证结 束了，但可能产品出货却卡在包装还没有开始设计。 8.市场营销、发布上市计划及准备，目标市场；相应准备 的文档、资源、语言版本（国内版、海外版,小语种市 场...) 如: xx产品在欧洲可以销售时才发现语言不支 持意大利语...... 9. 没有对有交叉的工作进行绩效考核与激励，多一事不 如少一事...... 10. 由于设备生产量少，小批量/或中批量验证直接进入 市场正常销售，导致问题由客户发现 ......
@野马追梦@
IPD 核心思想 IPD核心思想
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发 进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查 点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植 还是改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场 需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概 念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正 确。 c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团 队（PDT：Product Development Team），通过有效的 沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目 的。 @野马追梦@
产品线战略规划与新产品战略定位.
系列 的彩色打印需 24页黑白，页面尺寸 $6799─8500N：3屉纸，32MB，联网
求部门
从3.9″×7.5″到
$8699─8500DN：4屉纸，64MB，联
12″×18″
网
4500 比较低的价格 每分钟打印4页彩色、 $2499─4500：2屉纸，32MB，不联网
系列 /性能要求的 16页黑白，页面尺寸 $2949─4500N：2屉纸，64MB，联网
合作模式创新
者合作或改变现有的合作
方式来降低产品成本？
定价模式创新
✓ 目标顾客在降低产品成本 方面有何贡献？
商业模式定位的内容和流程
二、新产品战略定位
（三）商业模式定位 2、商业模式定位的内容
（1）运营流程创新──企业在设计、创造和交付顾客价值
的全过程中为降低产品成本所进行的创新。
设计顾客价值 创造顾客价值 交付顾客价值
（二）顾客价值定位 4、定位顾客体验周期的价值要素
顾客看重的 价值要素 购买 送货 使用 配件 维修保养 丢弃 价值要素1 价值要素2 价值要素3 价值要素4 ……
注：***表示非常重要；**比较重要；*一般。无关则不标记
二、新产品战略定位
（三）商业模式定位 1、商业模式定位的前提
战略定价
➢ 战略定价（Strategic Pricing） 是指企业根据大多数目标顾客都 能接受的价格来进行产品价格政 策的制定。
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P2： 广告打火机 114免费咨询
脑白金
P3： 缝纫学校 实习生
P9： 软件 麦当劳特许经营
企业花
P0 1P(收益)
客付
第三方顾客付 顾客付
康佳新产品开发流程PPT60页
国际最新技术讯息反馈表
信息来源：
技术内容：
技术对康佳用途：
技术引入方法：(模仿或购入)
可用以技术之产品：
手机例子
负责人：项目设计师
诺基亚5110(市场有售)
整体外观：1. 外壳2. 萤幕展示
用作第一部手机外观主要参考
模仿
康佳第一部手机产品
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
新产品市场/客户调查程序
创意发展成为项目建议书
筛选及决定可行项目
为可行项目设计管理流程表
信息流决策流关键角色
总裁
事业部总经理
市场总监
销售总监
研发总监
项目设计师
输入
输入
主持
审查
参与/审查
参与
主持
输入
主持
制订
输入
汇总/主持
执行
参与
参与
参与
片区总经理
分公司经理
制造部经理
财务中心总经理
汇总
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采购其它竞争对手产品进行分析比较
开发、测试设备、软硬件
差旅、资料等
其它
合计
试机费用
负责人：项目设计师
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
新产品开发预计毛利表
第一期
第二期
第三期
合计
备注
销量
平均价格
毛利
收入
支出
研发
其他
负责人：项目设计师
KON991122SH-MISC(97GB)mobile
了解业务单元战略和市场情况后，再探讨现有产品与市场差距，继而决定建议项目