精益生产之七大浪费及5S管理(PPT 83页)
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3、精益定义的七大浪费
减少库存，暴露库存所掩盖的问题。
Seven Wastes
5
库存的海洋 -
“海水与礁石"
库存的海洋
生产排程 停机 长距离 搬运 品质 生产线 不平衡 厂商的 交期问题 沟通 问题 旷工
换模 时间长
工作 环境
通过问题解决活动可以使生产航行顺利，同时减少库存。
Seven Wastes
6
多余制程的浪费
裁斷
點料 在裁斷 檢驗 包裝 點料 半成品 倉庫 點料 在針車
針車
Seven Wastes
7
等待 搬运 多余制程
库存 动作 不良
Seven Wastes
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库存的海洋 - “海水与礁石"
库存的海洋
生产排程 停机 长距离 搬运
品质
生产线 不平衡
工作 环境 换模 时间长 旷工 沟通 问题
厂商的 交期问题
Seven Wastes
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库存的海洋 -
“海水与礁石"
库存的海洋
生产排程
停机 长距离 搬运 品质 生产线 不平衡 厂商的 交期问题 换模 时间长 旷工 沟通 问题 工作 环境
Seven Wastes 七大浪费
03F 7Waste.ppt.ppt
Waste
浪费是
-任何花费时间、使用 资源及占用空间却不给 客户所需求的产品或服 务增加价值的活动
Seven Wastes
2Байду номын сангаас
精益定义的七大浪费
过量生产 提前生产或生产了多于客户需求的产品。通常这种浪费会产生其他形 式的浪费，比如由于处理过多的库存而引起的冗员、存储空间、及搬 运的成本。 员工唯一能做的事情就是监视机器的运转，或者等待着去进行下一道 工序，等待工具、零件、材料，等等。 在一道工序内需要将在制品（WIP）搬运到另一个地点，或者需要把 材料、部件或成品在仓库（及在工序间）搬进搬出。 在加工部件的生产过程中需要采取不必要的工序。这些导致效率低下 的工序是由于产品设计、有瑕疵的工具及流程设计而引起；同时还会 造成不必要的动作浪费及不良品的浪费。 多余的原材料、在制品或成品库存会引起较长的生产交期、仓储呆料、 物料损坏、搬运以及增加仓储的成本和交货的延期。 在工作过程中，除了对部件进行的增加价值的活动外，其他的非增加 价值活动，如站起来拿物料、起身寻找材料、堆叠材料、工具，等等。 生产不良品及对不良品进行修正的生产活动，如返修不良品、报废、 修复不良品所进行的补足生产。
精益生产的五大原则和七大浪费ppt课件
价值流分析 以单个产品为例，进行价值流的分析，我
们可以分为三步： 一、了解当前工艺流程是怎么运作的； 二、设计一个精益价值流； 三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。
精益生产方式的价值流动原则要求企业 重新定义职能、部门和企业的作用，使他 们能对创造价值做出积极的贡献；说明价 值流上每一点的员工的真正需要，因此， 使价值流动起来才真正符合员工的利益。 这不仅要求为每种产品建立精益企业，还 应该重新思考传统的企业、职能、职业， 重新考虑精益战略的发展。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
们可以分为三步： 一、了解当前工艺流程是怎么运作的； 二、设计一个精益价值流； 三、制定未来状态的实施计划。
企业内进行价值流分析，在实施未来状态 的计划时通常需要企业的许多部门的协作， 甚至需要供方的配合，一起联合检验每一 个创造价值的步骤，并且持续到产品的最 后。
精益生产方式的价值流动原则要求企业 重新定义职能、部门和企业的作用，使他 们能对创造价值做出积极的贡献；说明价 值流上每一点的员工的真正需要，因此， 使价值流动起来才真正符合员工的利益。 这不仅要求为每种产品建立精益企业，还 应该重新思考传统的企业、职能、职业， 重新考虑精益战略的发展。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
精益生产的此种做法能从库存量下降和资金周 转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传统 生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资金 占用对比情况可得出此结论。
一、精确的确定产品的价值
• 产品的价值通常由功效和价格等组成。功 效又可分为功能和质量，功能可进一步细 分为主要功能和辅助功能。产品的价值构 成如下图所示：
消除浪费七大浪费.ppt
17
搬运频繁或是长距离搬运，会增加搬运工与搬 运设备的负担，也会造成产品的损伤，没有充分利 用空间等缺失，结果导致劳动的产能下降。
18
动作的浪费：大抵意指作业人员动作不佳，所 产生的浪费。
※转向 ※反转 ※距离 ※寻找 ※堆叠 ※移动
19
动作的浪费：是 指作业员没有效 率的动作所引发 的浪费。
⑤ 库存的浪费：仓库资金费、搬运费、管理费、折 旧、损耗等库存管理费用，以及物品老化等导致 的损失。
7
⑥ 动作的浪费：步行、把物料或工具拿来却放 在一边、采用不自然的作业姿势，以及因判 断错误导致损失或采用四级、五级动作都计 为浪费等。
⑦ 制造不良的浪费：因员工操作疏忽所造成的 返工、物料原不良在加工时未发现所造成的 物料及人力的浪费。
22
有效消除浪费的方法
做好及时刚好（JIT） 做好目视管理与看板管理 做好5S管理 做好作业改善 做好设备改善 做好生产管理看板 做好一人多机的推行 做好生产线平衡
23
深入改善
工厂的标准化，必须订定许多的规定，例如根据作业 顺序的人员应该如何动作；仓库的材料零件应该如何摆 放，数量该有多少；工作量的指示；为了维护安全及环 境所必须遵守的事项等等。订出规定之后必须执行到底。 在工厂的管理方面，当发现没有按照既定规则的事物时 必须为异常再解决问题，并彻底实施这样的做法。
6
③ 搬运的浪费：超过不要程度的搬运距离、作业到 一半暂时放置、重复搬运、移动堆积物品、应一 次搬运分多次搬运、应使用栈板而未使用造成的 重复搬运、或者是流程布置不顺造成的搬运等。
④ 加工的浪费：作业本身不稳定，或作业人员本身 不熟悉，导致无法以最恰当的速度进行加工或应 一次加工而分成两次以上加工造成的损失。
搬运频繁或是长距离搬运，会增加搬运工与搬 运设备的负担，也会造成产品的损伤，没有充分利 用空间等缺失，结果导致劳动的产能下降。
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动作的浪费：大抵意指作业人员动作不佳，所 产生的浪费。
※转向 ※反转 ※距离 ※寻找 ※堆叠 ※移动
19
动作的浪费：是 指作业员没有效 率的动作所引发 的浪费。
⑤ 库存的浪费：仓库资金费、搬运费、管理费、折 旧、损耗等库存管理费用，以及物品老化等导致 的损失。
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⑥ 动作的浪费：步行、把物料或工具拿来却放 在一边、采用不自然的作业姿势，以及因判 断错误导致损失或采用四级、五级动作都计 为浪费等。
⑦ 制造不良的浪费：因员工操作疏忽所造成的 返工、物料原不良在加工时未发现所造成的 物料及人力的浪费。
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有效消除浪费的方法
做好及时刚好（JIT） 做好目视管理与看板管理 做好5S管理 做好作业改善 做好设备改善 做好生产管理看板 做好一人多机的推行 做好生产线平衡
23
深入改善
工厂的标准化，必须订定许多的规定，例如根据作业 顺序的人员应该如何动作；仓库的材料零件应该如何摆 放，数量该有多少；工作量的指示；为了维护安全及环 境所必须遵守的事项等等。订出规定之后必须执行到底。 在工厂的管理方面，当发现没有按照既定规则的事物时 必须为异常再解决问题，并彻底实施这样的做法。
6
③ 搬运的浪费：超过不要程度的搬运距离、作业到 一半暂时放置、重复搬运、移动堆积物品、应一 次搬运分多次搬运、应使用栈板而未使用造成的 重复搬运、或者是流程布置不顺造成的搬运等。
④ 加工的浪费：作业本身不稳定，或作业人员本身 不熟悉，导致无法以最恰当的速度进行加工或应 一次加工而分成两次以上加工造成的损失。
精益生产之七大浪费(PPT 36页)
过量生产的危害：
直接造成 成本增加！
1）提前消耗了人工费和管理费等费用。
2）把“等待的浪费”隐性化，在等待的时间做了“多 余的”工作。
3）造成产品的积压，使生产周期变长，质量衰减
4）迫使作业空间变大，造成搬运和走动的浪费，并带 来安全隐患。
5）积压大量的资金，企业因此多付利息
6）导致信息传递不畅，导致管理者无法判断生产线正 常或异常的状态。
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Sunday, October 18, 202018-
Oct-2020.10.18
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.10.1803:42:5618 October 202003:42
2020 3:42:56 AM03:42:562020/10/18
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。10/18/
谢 谢 大 家 2020 3:42 AM10/18/2020 3:42 AM20.10.1820.10.18
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。18-Oct-2018 October 202020.10.18
定义： 人员以及设备等资源的空闲。
例如： 人等机、人等料、机等人、以及换生产线引起的等待
产生原因： 1、生产线的品种切换 2、工作量不均衡 3、时常缺料，设备闲置 4、上工序延误，下游无 事可做 5、设备发生故障 6、生产线工序不平衡 7、制造通知或设计图未 送达
据统计： 制造费用的25-40%用于搬运 生产制造时间40%以上用于搬运和滞留 安全事故50%在搬运过程中发生 搬运使不良增加了20%
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月18 日星期 日上午 3时42 分56秒0 3:42:56 20.10.1 8
生产中七大浪费PPT课件
总结词
动作浪费是指生产过程中工人的多余动作或 无效动作。
详细描述
动作浪费通常是由于操作流程设计不合理、 工具设备不适用、工人技能水平不足等原因 所导致的。为了减少动作浪费，企业需要对 操作流程进行优化设计，提供合适的工具和 设备，同时加强工人的技能培训和操作指导
，提高生产效率和质量。
制造不良品浪费
运输浪费
总结词
运输浪费是指产品在运输过程中所发生 的额外费用和时间消耗。
VS
详细描述
运输浪费通常是由于运输方式选择不当、 运输路线规划不合理、装卸作业效率低下 等原因所导致的。为了减少运输浪费，企 业需要优化运输方式和路线，提高装卸作 业效率，同时也可以考虑采用第三方物流 等外包方式来降低运输成本。
库存积压
总结词
库存积压是指原材料、在制品和成品等物资在仓库中积压，不能及时被使用或销售。
详细描述
库存积压会导致资金占用、增加仓储成本、降低物资周转率，甚至可能引发物资过期、损坏或贬值的 风险。过多的库存还可能掩盖生产过程中的问题，如设备故障、质量问题等。因此，企业需要定期清 理库存，合理安排生产和销售计划，避免库存积压。
改进措施
企业A应加强生产计划管理，优化物料 采购和库存控制，减少不必要的浪费 。同时，加强员工培训，提高员工的 节约意识和操作技能。
企业B的浪费情况及改进措施
浪费情况
企业B在生产过程中存在大量的时间 浪费，主要表现在设备故障频繁、生 产流程不顺畅以及生产计划安排不合 理等方面。
改进措施
企业B应加强设备维护和保养，减少 设备故障率。同时，优化生产流程， 提高生产效率。加强生产计划管理， 合理安排生产计划，减少等待和闲置 时间。
03
减少浪费的重要性
动作浪费是指生产过程中工人的多余动作或 无效动作。
详细描述
动作浪费通常是由于操作流程设计不合理、 工具设备不适用、工人技能水平不足等原因 所导致的。为了减少动作浪费，企业需要对 操作流程进行优化设计，提供合适的工具和 设备，同时加强工人的技能培训和操作指导
，提高生产效率和质量。
制造不良品浪费
运输浪费
总结词
运输浪费是指产品在运输过程中所发生 的额外费用和时间消耗。
VS
详细描述
运输浪费通常是由于运输方式选择不当、 运输路线规划不合理、装卸作业效率低下 等原因所导致的。为了减少运输浪费，企 业需要优化运输方式和路线，提高装卸作 业效率，同时也可以考虑采用第三方物流 等外包方式来降低运输成本。
库存积压
总结词
库存积压是指原材料、在制品和成品等物资在仓库中积压，不能及时被使用或销售。
详细描述
库存积压会导致资金占用、增加仓储成本、降低物资周转率，甚至可能引发物资过期、损坏或贬值的 风险。过多的库存还可能掩盖生产过程中的问题，如设备故障、质量问题等。因此，企业需要定期清 理库存，合理安排生产和销售计划，避免库存积压。
改进措施
企业A应加强生产计划管理，优化物料 采购和库存控制，减少不必要的浪费 。同时，加强员工培训，提高员工的 节约意识和操作技能。
企业B的浪费情况及改进措施
浪费情况
企业B在生产过程中存在大量的时间 浪费，主要表现在设备故障频繁、生 产流程不顺畅以及生产计划安排不合 理等方面。
改进措施
企业B应加强设备维护和保养，减少 设备故障率。同时，优化生产流程， 提高生产效率。加强生产计划管理， 合理安排生产计划，减少等待和闲置 时间。
03
减少浪费的重要性
消除生产现场的七大浪费ppt课件
内容引见： 1.何谓浪费 2.浪费的种类 3.“七大浪费〞之详介 4.消除浪费的做法
3
1.何谓浪费
何谓浪费： 不产生任何附加价值的
动作、方法、行为和方案
用不同的评判规范去判别一个动作、行为、方法 或方案时，所得到的浪费程度都会不同。
现场活动包括“有附加价值的〞和“没有附加价值的〞活动，那些不产生附加
•物流阻塞 •库存、在制品添加 •产品积压呵斥不良发生 •资金回转率低 •资料、零件过早获得 •影响方案弹性及消费系统的顺应才干
6
1.制造过多/过早的浪费
制造过多是一种浪费的缘由：
•只是提早用掉了费用〔资料费、人工费〕而已，并 • 无其它益处 •会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场任务 • 空间变大 •会产生搬运、堆积的浪费 •使先进先出的任务产生困难 •会呵斥库存空间的浪费
持有的心态:
四处都存在浪 费;一定会有更好
的方法
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4.消除浪费的做法 找出浪费
制造七大浪费的点检表，定期 对现场进展点检，找出浪费最大的 五项进展改善。
现场浪费点检表 1.工序间能否有半废品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可消费多少时间？ 3.废品有多少，平安库存量是多少，差别是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.能否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料能否有不良，有几次？ 8.设备缺点有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半废品能否存在搬运，搬运距 10.每天的不良能否超出规范
制造不良品所损失的浪费，越做损失越大 资料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等
表现方式： •因作业不熟练所呵斥的不良 •因不良而修整时所呵斥的浪费 •因不良呵斥人员及工程增多的浪费 •资料费添加
JIT精益生产—七大浪费PPT课件
15
七大浪费之 6：过度加工 OVER PROCESSING
超出必要范围 画蛇添足 不必要的检验 太多审批 太多花样
16
Over Processing 过度加工
如何拼写？
How do you spell that?
17
七大浪费之 7 ：次品 DEFECTS
物品 设备 信息 服务 …… 凡是不符合客户要求的
37
发现浪费方法之 3
1. VSM 价值流 2. Gemba 去现场 3. 5S 整理整顿 4. Visual Control 可视化管理 5. Layout 布局 6. Standard Work 标准作业
38
5S
Sort-----------Seiri -------分类 Set in order--Seiton------定位 Shine---------Seiso -------擦亮 Standardize--Seiketsu--- 标准化 Sustain-------Shitsuke ---保持(素养)
便区分。
目的：排除寻找的浪费。 “三定”原则：
定位置：多思考易于“归位”的方法； 定数量：没有数量管制，位置将无法确定； 定标识：让任何人能一看就明白。
44
44
5S---SHINE 擦亮
每天清理作业区域 如有必要增加频率 边擦拭边检查物品是否有短少，破损，裂痕，
跑冒滴漏 想些办法防止物品变脏
45
3-S：清扫
有事时去现场
发生问题时应该先去现场，不要在办公室里听汇 报。
到现场后立即检查，只问事件过程，不急着下结 论。
采取临时措施处置。 用QAS方法检查流程控制点，更新流程。 一个月后回顾新流程的有效性。
精益生产中的七大浪费..课件
07
七大浪费之六：等待
定义与现象
等待浪费是指生产过程中，由于各种原因导致机器、员工、物料等处于停滞状态，无法继续进行生产 的情况。
常见现象包括：设备故障、物料短缺、人员休息等。
产生原因
生产计划不准确
计划与实际需求不匹配，导致 物料短缺或过多。
设备维护不当
设备故障频繁，维修时间长， 影响生产进度。
产生原因
过量加工浪费的产生 主要有以下几个原因
1. 缺乏有效的生产计 划和调度系统，导致 生产安排不合理，出 现了过多的加工任务 。
2. 缺乏对客户需求和 市场变化的了解，生 产出的产品超过了实 际需要。
3. 过于追求生产效率 ，忽略了产品质量和 资源利用效率。
4. 缺乏有效的质量控 制体系，导致部分产 品需要返工或重新加 工。
09
案例分析与实践建议
企业实践案例
某制造型企业通过识别七大浪费 ，成功减少了生产成本并提高了
生产效率。
某零售企业通过对员工进行七大 浪费的培训，成功提高了客户满
意度和销售额。
某医疗保健机构通过消除七大浪 费，提高了医疗服务的质量和效
率。
个人实践建议
了解七大浪费的概念 和识别方法，提高对 精益生产的认识。
制定设备维护计划，定期检查、保养设备， 提高设备使用寿命和稳定性。
优化生产流程
对生产流程进行优化，减少生产瓶颈和物料 流通障碍，提高生产效率。
08
七大浪费之七：过量加工
定义与现象
• 过量加工浪费是指企业对于产品或服务进行了超过 实际需要的加工，或者对于产品进行了超过客户要 求的加工。这种现象通常会导致生产效率降低，生 产成本增加，甚至可能影响产品质量。
增强市场竞争力
(5S现场管理)七个浪费与5S管理精彩
七个浪费与5S精益就是建立杜绝浪费的长期理念。
真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。
我们知道丰田公司已识别出企业制造流程中的7个浪费既未能创造价值的活动。
它们是：1，过量生产2，等待3，不必要的搬运4，过度加工5，库存过剩6，多余的动作7，不合格品这里面有三个是关于物料的浪费：过量生产；过度加工；库存过剩。
有三个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作；不必要的搬运；等待。
一个是关于质量方面的：不合格品。
三个是关于物料的浪费：过量生产：不仅是超出客户的需求，而且是生产量多于下道工序的需求。
这个浪费最严重。
过度加工：多余的加工步骤，不适当的工具或返工。
库存剩余：现有的库存多于了拉式系统所规定的最小数量。
而不是片面的追求零库存。
三个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作：没有增值的动作，如找零件。
不必要的搬运：不必要的运输和搬运零件和产品。
等待：等候下一个处理，如看机器。
等待零件运到。
一个是关于质量方面的：不合格品：质量瑕疵的浪费。
生产过剩是最根本的浪费，因为它导致其它方面更多的浪费。
制造过程中任何工序的多于生产都会导致下游工序的存货增加。
库存堆放，等候进入下一个工序。
生产过剩和库存会隐藏问题。
要知道5S只不过是促进流程稳定性，连续流动的一项工具。
现在，很多公司把5S活动当成独立的改进项目。
如果这样，就算是再整洁，仍然也是浪费。
因为，并没有实现真正顺畅的流程，并没有解决真正阻碍流程的根本性问题。
那么减少浪费的方法是什么？1，理念：长期杜绝浪费2，原则：创造连续流3，绩效：缩短提前期4，策略：创造相互依赖的连接流程5，方法：拉动式制度6，工具：看板；零件超市；先进先出通路7，成果：大大减少了浪费；使问题快速浮现，显示问题的急迫性与重要性。
8，影响：必须快速解决问题9，控制方法：可视化控制，以使问题无所隐藏。
10，再次循环。
Subject:如何更好地建立绩效指现代人力资源管理理论说到绩效的时候，一般都用绩效管理这个概念，而不仅仅指的是绩效考核。
5s现场管理与七大浪费课件
• 在 5S 活动中，应不厌其烦地教育员工做好整理、整顿、清扫工 作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的 是通过细锁单调的动作中，潜移默化，改变他们的思想，使它们 养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（厂纪、厂规、各种规 章制度，标准化作业规程）来行 动，变成一个真正优秀员工。
• 总之，5S 活动是一种人性素质的提高，道德修养的提升，最终目 的在于培育“新员工”。
特别说明
目的
成为惯例和制度 是标准化的基础 企业文化开始形成
为机器、设备清除油垢尘埃，谓之“清扫”，而“长期 保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水”、“漏油” 现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是 根除不良和脏乱的源头。
5s现场管理与七大浪费
清洁：就是5S的维持管理，以目视管理将 异常凸显化，将5S标准化
高效现场管理基础
——5S与消除浪费
5s现场管理与七大浪费
5s现场管理与七大浪费
认识企业
• 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。
•
——三流企业
5s现场管理与七大浪费
认识企业
• 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来——二流企业
5s现场管理与七大浪费
认识企业
• 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。
•
每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开 展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。 推行要点
5s现场管理与七大浪费
素养的目的
对于规定了的事情，大家都爱要求去执行， 并养成一种习惯。
特别说明
目的
培养具有好习惯、遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准 营造团体精神
公司应向每一位成员灌输遵守规章制度、工作纪律的意识； 此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数 员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏 的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成镇定和 遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。
• 总之，5S 活动是一种人性素质的提高，道德修养的提升，最终目 的在于培育“新员工”。
特别说明
目的
成为惯例和制度 是标准化的基础 企业文化开始形成
为机器、设备清除油垢尘埃，谓之“清扫”，而“长期 保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水”、“漏油” 现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是 根除不良和脏乱的源头。
5s现场管理与七大浪费
清洁：就是5S的维持管理，以目视管理将 异常凸显化，将5S标准化
高效现场管理基础
——5S与消除浪费
5s现场管理与七大浪费
5s现场管理与七大浪费
认识企业
• 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。
•
——三流企业
5s现场管理与七大浪费
认识企业
• 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来——二流企业
5s现场管理与七大浪费
认识企业
• 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。
•
每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开 展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。 推行要点
5s现场管理与七大浪费
素养的目的
对于规定了的事情，大家都爱要求去执行， 并养成一种习惯。
特别说明
目的
培养具有好习惯、遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准 营造团体精神
公司应向每一位成员灌输遵守规章制度、工作纪律的意识； 此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数 员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏 的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成镇定和 遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。
精益生产--七大浪费
2.关于操作场所布置:
(9)工具物料应放于固定处。 (10)工具物料及装置应布置于工作者之前面近处。 (11)零件物料之供给,应利用其重量堕至工作者手边。 (12)[堕送]方法应尽可能利用之。 (13)工具物料应依照最佳之工作顺序排列。 (14)应有适当之照明设备,使视觉满意舒适。 (15)工作台及椅之高度,应使工作者坐立适宜。 (16)工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好的姿势。
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Sunday, October 18, 202018-
Oct-2020.10.18
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.10.1803:25:4618 October 202003:25
2. 过量生产浪费
1. 超出下一操作的需求量 2. 提前生产下一操作的需求 3. 设备速度过快
3. 过分加工浪费
1. 超出/低于产品特定需求的精度 2. 多余的作业项目
质量成本概念
4. 搬运浪费
• 也就是说“每个工位都从手工操作开始”.
-- 找到、拿起、移动，用手放，然后
-- 从手推车移到货板
• 一种浪费通常能够导致另外一种浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
隐性浪费/显性浪费
• 显性浪费
– 定义为可见的浪费 – 这些浪费很容易签别
如：
– 在流程中引起不良品的错误 – 等待时间浪費
• 隐性浪费
– 定义为看不见的浪費 – 这些浪費不易被签别 – 这些工作看起来非常有价值
直到使用新的策略发现其中 很大的浪费.
2020 3:25:46 AM03:25:462020/10/18
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。10/18/
七大浪费与改善对策ppt课件
4.每天有多少加班现？
5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共 有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 离有多少？ 10.每天的不良是否超出标准
34
2.关于操作场所布置：
① 工具物料应放于因定处. ② 工具物料及装置应布置于工作者之前面近处. ③ 零件物料之供给，应利用其数量堕至工作者. ④ （堕送）方法应尽可能利用之. ⑤ 工具物料应依照最佳之工作顺序排列. ⑥ 应用适当之照明设备，使视觉满意舒适. ⑦ 工作台及椅之高度，应使工作者坐立适宜. ⑧ 工作椅式样及高度，可使工作者保持良好的姿势.
•设备配置、保养不当
•TPM(全员生产性保全活动)
•生产计划不均衡
•采用均衡化生产
•工序生产能力不平衡
•一个流的生产方式
•部件及原材料供应不及时
•实施混载统一物流
•常发品质不良
•作业训练及教育
管理要点：
•管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。
•我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置
4.加工的浪费
发生原因：
•工艺的安排不合理 •作业内容偏离工艺文件 •模具治具不良 •作业没有标准化
实施对策：
•工序的设计优化 •作业内容的修正 •模具治具改善 •标准作业的实施
管理要点：
•了解各种工件加工的工艺特点，品质恰到好处 •协同相关的部门，进行持续改善。（沟通的能力）
22
5.库存的浪费
16
3.搬运的浪费
不必要的移动及把东西暂放在一旁
---不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流 程和性度差等
5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共 有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 离有多少？ 10.每天的不良是否超出标准
34
2.关于操作场所布置：
① 工具物料应放于因定处. ② 工具物料及装置应布置于工作者之前面近处. ③ 零件物料之供给，应利用其数量堕至工作者. ④ （堕送）方法应尽可能利用之. ⑤ 工具物料应依照最佳之工作顺序排列. ⑥ 应用适当之照明设备，使视觉满意舒适. ⑦ 工作台及椅之高度，应使工作者坐立适宜. ⑧ 工作椅式样及高度，可使工作者保持良好的姿势.
•设备配置、保养不当
•TPM(全员生产性保全活动)
•生产计划不均衡
•采用均衡化生产
•工序生产能力不平衡
•一个流的生产方式
•部件及原材料供应不及时
•实施混载统一物流
•常发品质不良
•作业训练及教育
管理要点：
•管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。
•我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置
4.加工的浪费
发生原因：
•工艺的安排不合理 •作业内容偏离工艺文件 •模具治具不良 •作业没有标准化
实施对策：
•工序的设计优化 •作业内容的修正 •模具治具改善 •标准作业的实施
管理要点：
•了解各种工件加工的工艺特点，品质恰到好处 •协同相关的部门，进行持续改善。（沟通的能力）
22
5.库存的浪费
16
3.搬运的浪费
不必要的移动及把东西暂放在一旁
---不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流 程和性度差等
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• 在过去25年，公司年年手中总是维持200-300亿美元的运 营现金。2003年其汽车品牌销量超越过去100年在美国市 场独占鳌头的两大知名品牌——福特与雪沸兰，其新卡车 与新客车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花 2-3年。其汽车在美国市场的招回率比福特汽车少79%，比 克莱斯勒少92%。
七种浪费——动作
定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作
• 精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的 原材料、在制品及产成品实现批量生产。
• 中心思想：及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向 零缺陷、零库存进军。
• 不仅适用于制造业也适用于其他行业；不仅适用于企 业也适用于政府工作部门
背景
• 市场需求变化
单品种、大批量 多品种、小批量
• 日本国情
经济萧条、缺少资金 社会文化背景
1. 精益哲理
• Lean Production can be defined as an integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal inventories (raw materials, work in process, and finished goods) （P471）
起因： •生产，运作不平衡 •生产换型时间长 •人员和设备的效率低 •生产设备布局不合理 •缺少部分设备
七种浪费——运输浪费
定义：对物料的任何移动
表现： •需要额外的运输工具 •需要额外的储存场所 •需要额外的搬运人员 •大量的盘点工作 •产品在搬运中损坏
起因： •生产计划没有均衡化 •生产换型时间长 •工作场地缺乏组织 •场地规划不合理 •物料计划不合理
12.5 Lean Services（精益服务）
历史回顾
• Toyota Production System (Lean Production)
– Taiichi Ohno (大野耐一) and Shigeo Shingo’ s (新乡重夫） method of flexible continuous production of small batches
Chap.12 Lean Production (精益生产P468)
12.1 Lean Logic (精益哲理) 12.2 The Toyota Production System
（丰田生产系统）
12.3 Lean Implementation Requirements （精益生产应用要求）
12.4 Total Quality Control （全面质量控制）
产生的浪费
除的浪费
如何提高制造系统的运营效率 ——消除浪费
浪费的定义
——不为产品增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情
——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费
七 大 浪 费（P472）
1. 过量生产 2. 等待时间 3. 运输（物料搬运、成品运输） 4. 库存 5. 工序 6. 动作 7. 产品缺陷
七种浪费——过量生产
定义：生产多于需求或生产快于需求
表现： •库存堆积 •过多的设备 •额外的仓库 •额外的人员需求 •额外场地
起因： •生产能力不稳定 •缺乏交流（内部、外部） •换型时间长 •开工率低 •生产计划不协调 •对市场的变化反应迟钝
七种浪费——等待
定义：人员以及设备等资源的空闲
表现： •人等机器 •机器等人 •人等人 •有人过于忙乱 •非计划的停机
Features of Lean Production精益生产的特点（P472）
是什么？
• 管理哲学 • 拉式系统
作用
• 消除浪费（时间、库存、残料） • 暴露程/基础 • 持续改进 • 全面质量控制 • 批量小
假定
• 稳定的外部环境
Pull System 精益生产拉动系统示意图（P471）
七种浪费——库存
定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应
表现： •需要额外的进货区域 •停滞不前的物料流动 •发现问题后需要进行大量返工 •需要额外资源进行物料搬运(人员， 场地，货架，车辆等等) •对客户要求的变化不能及时反应
起因： •生产能力不稳定 •不必要的停机 •生产换型时间长 •生产计划不协调 •市场调查不准确
“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”
————大野耐一
假如商品售价中成本占90％，利润为10％
把利润提高一倍的途径：
一、销售额增加一倍
二、从90％的总成本中剥离出10％的不合
理因素即无谓的浪费。
认识浪费
（a）创造价值的劳动
浪费＝不必要的操作
(b)不创造价值的劳动
(c) 马上可以消
除的浪费
(d) 受现有条件限制 ＝ 改变条件即可消
– Emphasized minimization of all waste and focused on “doing it right the first time”
• Reduced setup times
• Reduced inventory buffers
20世纪70年代，新的生产理念, Ford, BMW
丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企
业其成功的答案就是:精益生产
两种哲学理念: 1.尊重员工：永久职位终身雇佣（1/3） 把员工看成财富 依赖供应商，长期合作（P479）
2.消除浪费（7种）
他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终 产品及客户没有意义的行为，这就是
浪 费!!!
认识浪费
客户
总装配线
生产线 供应商
局部装配线 生产线 供应商
部装线
生产线 供应商
生产线 供应商
超市顾客拉动系统
12.2 The Toyota Production System （丰田生产系统，P472）
• 丰田2003年首次超越福特而成为世界第二大汽制造商。当 年销量达678万辆，获利81.3亿美元，比通用、福特、克 莱斯勒获利总和还要高，其净利润比汽车业平均高8.3倍， 其市值为1050亿美元，比以上三公司的总和还要高，其资 产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。
七种浪费——动作
定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作
• 精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的 原材料、在制品及产成品实现批量生产。
• 中心思想：及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向 零缺陷、零库存进军。
• 不仅适用于制造业也适用于其他行业；不仅适用于企 业也适用于政府工作部门
背景
• 市场需求变化
单品种、大批量 多品种、小批量
• 日本国情
经济萧条、缺少资金 社会文化背景
1. 精益哲理
• Lean Production can be defined as an integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal inventories (raw materials, work in process, and finished goods) （P471）
起因： •生产，运作不平衡 •生产换型时间长 •人员和设备的效率低 •生产设备布局不合理 •缺少部分设备
七种浪费——运输浪费
定义：对物料的任何移动
表现： •需要额外的运输工具 •需要额外的储存场所 •需要额外的搬运人员 •大量的盘点工作 •产品在搬运中损坏
起因： •生产计划没有均衡化 •生产换型时间长 •工作场地缺乏组织 •场地规划不合理 •物料计划不合理
12.5 Lean Services（精益服务）
历史回顾
• Toyota Production System (Lean Production)
– Taiichi Ohno (大野耐一) and Shigeo Shingo’ s (新乡重夫） method of flexible continuous production of small batches
Chap.12 Lean Production (精益生产P468)
12.1 Lean Logic (精益哲理) 12.2 The Toyota Production System
（丰田生产系统）
12.3 Lean Implementation Requirements （精益生产应用要求）
12.4 Total Quality Control （全面质量控制）
产生的浪费
除的浪费
如何提高制造系统的运营效率 ——消除浪费
浪费的定义
——不为产品增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情
——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费
七 大 浪 费（P472）
1. 过量生产 2. 等待时间 3. 运输（物料搬运、成品运输） 4. 库存 5. 工序 6. 动作 7. 产品缺陷
七种浪费——过量生产
定义：生产多于需求或生产快于需求
表现： •库存堆积 •过多的设备 •额外的仓库 •额外的人员需求 •额外场地
起因： •生产能力不稳定 •缺乏交流（内部、外部） •换型时间长 •开工率低 •生产计划不协调 •对市场的变化反应迟钝
七种浪费——等待
定义：人员以及设备等资源的空闲
表现： •人等机器 •机器等人 •人等人 •有人过于忙乱 •非计划的停机
Features of Lean Production精益生产的特点（P472）
是什么？
• 管理哲学 • 拉式系统
作用
• 消除浪费（时间、库存、残料） • 暴露程/基础 • 持续改进 • 全面质量控制 • 批量小
假定
• 稳定的外部环境
Pull System 精益生产拉动系统示意图（P471）
七种浪费——库存
定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应
表现： •需要额外的进货区域 •停滞不前的物料流动 •发现问题后需要进行大量返工 •需要额外资源进行物料搬运(人员， 场地，货架，车辆等等) •对客户要求的变化不能及时反应
起因： •生产能力不稳定 •不必要的停机 •生产换型时间长 •生产计划不协调 •市场调查不准确
“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”
————大野耐一
假如商品售价中成本占90％，利润为10％
把利润提高一倍的途径：
一、销售额增加一倍
二、从90％的总成本中剥离出10％的不合
理因素即无谓的浪费。
认识浪费
（a）创造价值的劳动
浪费＝不必要的操作
(b)不创造价值的劳动
(c) 马上可以消
除的浪费
(d) 受现有条件限制 ＝ 改变条件即可消
– Emphasized minimization of all waste and focused on “doing it right the first time”
• Reduced setup times
• Reduced inventory buffers
20世纪70年代，新的生产理念, Ford, BMW
丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企
业其成功的答案就是:精益生产
两种哲学理念: 1.尊重员工：永久职位终身雇佣（1/3） 把员工看成财富 依赖供应商，长期合作（P479）
2.消除浪费（7种）
他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终 产品及客户没有意义的行为，这就是
浪 费!!!
认识浪费
客户
总装配线
生产线 供应商
局部装配线 生产线 供应商
部装线
生产线 供应商
生产线 供应商
超市顾客拉动系统
12.2 The Toyota Production System （丰田生产系统，P472）
• 丰田2003年首次超越福特而成为世界第二大汽制造商。当 年销量达678万辆，获利81.3亿美元，比通用、福特、克 莱斯勒获利总和还要高，其净利润比汽车业平均高8.3倍， 其市值为1050亿美元，比以上三公司的总和还要高，其资 产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。