供应商评估与选择.pptx
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采购管理中的供应商选择与评价(ppt 56页)
• 采购适当时间 = 最低存量 • = 购备时间 ×每天使用量 + 安全存量
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
14
第三讲：采购管理的要点
（一）科学规范采购行为，规避五大风险 1、违反国家法律法规，遭受外部处罚、经济损失
和信誉损失； 2、未经审批、超权审批，因重大差错、舞弊、欺
诈而导致损失； 3、请购依据不充分、不合理，审批程序不规范、
烟台苏氏企业集团有限公司
18
第三讲：采购管理的要点
• 如何进行成本分析； • 要求供应商提供产品成本分析资料；成本分析资
料应包括下列七项内容： • 直接及间接材料成本； • 工艺方法； • 所需设备、工具； • 制造费用或外包费用； • 营销费用； • 税金； • 供应商行业利润；
2020/9/20
23
三、供应商的选择
自制生产部件产品的依据 较低的生产成本 供应商不可靠 供应商数目不多 较高的合约监管成本 为了掌控核心技术 较佳的品质控制 平衡生产 避免供应商勾结 保障设计不会外洩 维持或扩充企业规模 对整个生产过程有更多的了解 更能夠掌握整个生产的技术
2020/9/20
采购时间按采购方式決定:
现用现购时,以 合理的购备时 间決定
存货控制时,按 存量控制方法 決定
定量订购制下, 到订购点时即 定期定购 行采购时间
2020/9/20
烟台苏氏企业集团有限公司
13
采购架构与流程
前置购备时间：指从下订单给供应商到物 料入库的时间段。它包括:
• 供应商备料时间 • 供应商生产时间 • 供应商交货运输时间 • 进货检验时间
不准确，导致资源浪费或发生舞弊； 4、验收程序不规范，造成账实不符或资产损失； 5、付款方式不恰当、执行有偏差，导致企业资金
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第三讲：采购管理的要点
（一）科学规范采购行为，规避五大风险 1、违反国家法律法规，遭受外部处罚、经济损失
和信誉损失； 2、未经审批、超权审批，因重大差错、舞弊、欺
诈而导致损失； 3、请购依据不充分、不合理，审批程序不规范、
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第三讲：采购管理的要点
• 如何进行成本分析； • 要求供应商提供产品成本分析资料；成本分析资
料应包括下列七项内容： • 直接及间接材料成本； • 工艺方法； • 所需设备、工具； • 制造费用或外包费用； • 营销费用； • 税金； • 供应商行业利润；
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三、供应商的选择
自制生产部件产品的依据 较低的生产成本 供应商不可靠 供应商数目不多 较高的合约监管成本 为了掌控核心技术 较佳的品质控制 平衡生产 避免供应商勾结 保障设计不会外洩 维持或扩充企业规模 对整个生产过程有更多的了解 更能夠掌握整个生产的技术
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采购时间按采购方式決定:
现用现购时,以 合理的购备时 间決定
存货控制时,按 存量控制方法 決定
定量订购制下, 到订购点时即 定期定购 行采购时间
2020/9/20
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13
采购架构与流程
前置购备时间：指从下订单给供应商到物 料入库的时间段。它包括:
• 供应商备料时间 • 供应商生产时间 • 供应商交货运输时间 • 进货检验时间
不准确，导致资源浪费或发生舞弊； 4、验收程序不规范，造成账实不符或资产损失； 5、付款方式不恰当、执行有偏差，导致企业资金
供应商选择与评估.pptx
选择你的供应商
竞争和发展的保证
选择新供应商
选择新供应商需要考虑什么?
选择新供应商 供应市场结构表
.
完全竞争 不完全竞争 寡头垄断 独家垄断
特点
大量供应商想 少量供应商想得到 供应商数量有限,卖 只有一个供应商,卖方
得到你的生意 你的生意,采购员可 方控制价格 控制价格
以控制价格
卖方定价战略 按市场价格销 卖方试图使产品和 卖方跟从市场领导 制定使利润最大化,成
策略供应商
关键供应商
一般供应商
供应商如果出现问 题会严重影响业务 单位 •供应的产品对成 品的销售起决定作 用 •独家或专利产品 •在技术上增加竞 争力 •总花费很高 •很难更换 •对新产品的贡献 很大
供应商在短期内对业 务单位影响较大
•供应的产品可能阴 险消费者的决定 •有一个或几个供应 商可以供货 •在行业中保持技术 优势 •可以在短期内更换 供应商 •有时会有新产品革 新 •在行业中有发展趋 势
选择新供应商
公司的供应商选择分析:
外部环境
供求关系 行业构成 工艺要求 潜在供应商的可能性 技术保护
选择新供应商
公司的供应商选择分析:
产品特性
50 40 30 20 10
0 S1
按工业标准生产 按客户需要生产
Series1
.
高
选择新供应商
分析你的产品
瓶颈
1. 规格较特殊 2. 几乎没有选择 3. 资源受限制 4. 非常特殊要求
关键产品
1. 对公司的竞争有决定性作用 2. 对产品的质量及生产非常重要 3. 资源有限
风险或不 确定性
一般产品
1. 有许多选择 2. 有很多资源 3. 低耗量 4. 低价值
竞争和发展的保证
选择新供应商
选择新供应商需要考虑什么?
选择新供应商 供应市场结构表
.
完全竞争 不完全竞争 寡头垄断 独家垄断
特点
大量供应商想 少量供应商想得到 供应商数量有限,卖 只有一个供应商,卖方
得到你的生意 你的生意,采购员可 方控制价格 控制价格
以控制价格
卖方定价战略 按市场价格销 卖方试图使产品和 卖方跟从市场领导 制定使利润最大化,成
策略供应商
关键供应商
一般供应商
供应商如果出现问 题会严重影响业务 单位 •供应的产品对成 品的销售起决定作 用 •独家或专利产品 •在技术上增加竞 争力 •总花费很高 •很难更换 •对新产品的贡献 很大
供应商在短期内对业 务单位影响较大
•供应的产品可能阴 险消费者的决定 •有一个或几个供应 商可以供货 •在行业中保持技术 优势 •可以在短期内更换 供应商 •有时会有新产品革 新 •在行业中有发展趋 势
选择新供应商
公司的供应商选择分析:
外部环境
供求关系 行业构成 工艺要求 潜在供应商的可能性 技术保护
选择新供应商
公司的供应商选择分析:
产品特性
50 40 30 20 10
0 S1
按工业标准生产 按客户需要生产
Series1
.
高
选择新供应商
分析你的产品
瓶颈
1. 规格较特殊 2. 几乎没有选择 3. 资源受限制 4. 非常特殊要求
关键产品
1. 对公司的竞争有决定性作用 2. 对产品的质量及生产非常重要 3. 资源有限
风险或不 确定性
一般产品
1. 有许多选择 2. 有很多资源 3. 低耗量 4. 低价值
供应商的选择与评价方法
应收账款周转天数 销售净利润率 资产回报率 权益回报率 负债权益比率 流动负债权益比率 利润偿付能力比率
解释
合格供应商清单
序号 供应商名称 采购类别及项 联系电话 目
联系人 备注
1 艾格
女装
010-67994557 张经理
2 only
女装
010-********
李经理
3 阿依莲 女装
010-********
13 使用或依据的标准：a.国际标准名称、编号
d.企业标准名称、编号
e.其他：
b.国家标准名称、编号
c.行业标准名称、编号
14 工艺文件：齐备□ 有一部分√ 没有□
15 检验机构及检验设备：
16 测试设备校准情况：有计量室√ 全部委托外部计量机构□
17 主要客户（公司/行业）：阿依莲专卖店，各大商城
强调物超所值。
供应商进度表
进度日期
序 号
内容
w wk wk wk wk wk wk wk wk wk wk wk
k1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
寻找新供应 商的资料
→
2
联系、初步 会谈
→
3 初步访厂
→
4
报价
→
5
工厂审核及 整改
→
6 制作样品
→
7 评估样品
→
8 小批量生产
→
9 中批量生产
阿依莲简介
▪ 阿依莲，一个代表都市时尚品位的女装品牌，凭着良好的市 场表现已成为中国休闲服装行业的后起之秀。阿依莲，一个 代表都市时尚品位的女装品牌，以其独特的设计风格，简洁 流畅的线条，亮丽素雅的色彩，配以精致的剪裁、优雅及时 尚的款式，融汇东西方文化之精华，演绎现代都市时尚女性 典雅与自信，深受全国各地年轻消费者所喜爱。 专业的设 计群体，熟练的把握服装的最新动向，使阿依莲的设计既紧 随潮流的步伐，有不失阿依莲独特的时尚品位。他们的货品 款式新颖繁多，价格适中，适合不同场合穿着的都市现代女 性。阿依莲适合于广大初中，高中生以及30岁以下的女性朋 友。目标市场：始终面对大众消费市场。价格定位：以大众消费层位，
解释
合格供应商清单
序号 供应商名称 采购类别及项 联系电话 目
联系人 备注
1 艾格
女装
010-67994557 张经理
2 only
女装
010-********
李经理
3 阿依莲 女装
010-********
13 使用或依据的标准：a.国际标准名称、编号
d.企业标准名称、编号
e.其他：
b.国家标准名称、编号
c.行业标准名称、编号
14 工艺文件：齐备□ 有一部分√ 没有□
15 检验机构及检验设备：
16 测试设备校准情况：有计量室√ 全部委托外部计量机构□
17 主要客户（公司/行业）：阿依莲专卖店，各大商城
强调物超所值。
供应商进度表
进度日期
序 号
内容
w wk wk wk wk wk wk wk wk wk wk wk
k1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
寻找新供应 商的资料
→
2
联系、初步 会谈
→
3 初步访厂
→
4
报价
→
5
工厂审核及 整改
→
6 制作样品
→
7 评估样品
→
8 小批量生产
→
9 中批量生产
阿依莲简介
▪ 阿依莲，一个代表都市时尚品位的女装品牌，凭着良好的市 场表现已成为中国休闲服装行业的后起之秀。阿依莲，一个 代表都市时尚品位的女装品牌，以其独特的设计风格，简洁 流畅的线条，亮丽素雅的色彩，配以精致的剪裁、优雅及时 尚的款式，融汇东西方文化之精华，演绎现代都市时尚女性 典雅与自信，深受全国各地年轻消费者所喜爱。 专业的设 计群体，熟练的把握服装的最新动向，使阿依莲的设计既紧 随潮流的步伐，有不失阿依莲独特的时尚品位。他们的货品 款式新颖繁多，价格适中，适合不同场合穿着的都市现代女 性。阿依莲适合于广大初中，高中生以及30岁以下的女性朋 友。目标市场：始终面对大众消费市场。价格定位：以大众消费层位，
供应商的评估选择与考核(ppt 81页)
供应商评估、选择与考核
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
商 品 价 值-离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
第一讲 供应商管理概述
2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
• 集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策 • 高频次小批量问题的对策是什么？
• -- 最短路径——物流成本与市场响应速度
寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
考虑的是什么？
供应商评估的要素
• 供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(Supply Sourcing) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
搜寻的过程是了解 与
• 供应市场分析目标: 分析供应市场的过程
----获取潜在供应商 ----产品性质(核心物料为工作重点) ----价格(包含内容) ----经济面预测(物料资源价格走势)
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
商 品 价 值-离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
第一讲 供应商管理概述
2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
• 集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策 • 高频次小批量问题的对策是什么？
• -- 最短路径——物流成本与市场响应速度
寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
考虑的是什么？
供应商评估的要素
• 供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(Supply Sourcing) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
搜寻的过程是了解 与
• 供应市场分析目标: 分析供应市场的过程
----获取潜在供应商 ----产品性质(核心物料为工作重点) ----价格(包含内容) ----经济面预测(物料资源价格走势)
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
供应商管理评价及选择步骤(ppt 31页)
.... .
初期供应商评价和选择调查
第一步
确定主要供应商评价类型
第二步
为每一评价类型赋予权重
开始
第三步
确定子项目并赋予权重
调查
第四步 第五步 第六步 第七步
确定类型和子项目的评分系统
直接评价供应商
审核评价结果并做出选择决定
连续审核供应商绩效
供应商 审核和 选择
持续供 应商绩 .... 效.检查
初期供应商评价（1）
.... .
供应商的管理能力
• 经营管理层如何实行长期规划 • 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ • 管理人员的变动率高吗？ • 管理层有哪些职业经验？ • 采购人员和采购经理的专业经验 • 公司未来方向的前景 • 管理人员/工人关系的历史 • 管理人员对维持和发展的投资决策 • 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员
• 资源投入不向别的方向发展 • 愿意并早期的参加产品设计 • 对双方合作的贡献 • 出现问题时，是否愿意坐下
来谈判 • 真正有兴趣共同解决问题 • 高级管理层保证这一过程是
其战略关系的一部分
• 两公司之间自由公开地交换 信息
•愿意共享未来规划 •对信息的机密协议 •双方的互助水平 •对买方业务和产业的了解 •共享成本资料 •愿意首先与买方商谈革新 •愿意保证买方需求的独家 能力 •关心、理解买家的难处 •特殊的客户
.... .
生产计划和控制体系
• 合理有效地利用物料需求计划（MRP） • 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 • 生产计划支持买方的及时需求 • 生产计划和控制体系的前置时间 • 及时交付绩效的历史记录 • 计划和生产过程的控制程度
.... .
电 子商务 能 力
• 计算机辅助设计和制造能力 • 基于网页的供应商采购体系 • 条形码的合适的使用 • 物流的电子跟踪及资电子转移支付 • Email信息交流 • 经理层组织内外的通过网络的交流
初期供应商评价和选择调查
第一步
确定主要供应商评价类型
第二步
为每一评价类型赋予权重
开始
第三步
确定子项目并赋予权重
调查
第四步 第五步 第六步 第七步
确定类型和子项目的评分系统
直接评价供应商
审核评价结果并做出选择决定
连续审核供应商绩效
供应商 审核和 选择
持续供 应商绩 .... 效.检查
初期供应商评价（1）
.... .
供应商的管理能力
• 经营管理层如何实行长期规划 • 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ • 管理人员的变动率高吗？ • 管理层有哪些职业经验？ • 采购人员和采购经理的专业经验 • 公司未来方向的前景 • 管理人员/工人关系的历史 • 管理人员对维持和发展的投资决策 • 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员
• 资源投入不向别的方向发展 • 愿意并早期的参加产品设计 • 对双方合作的贡献 • 出现问题时，是否愿意坐下
来谈判 • 真正有兴趣共同解决问题 • 高级管理层保证这一过程是
其战略关系的一部分
• 两公司之间自由公开地交换 信息
•愿意共享未来规划 •对信息的机密协议 •双方的互助水平 •对买方业务和产业的了解 •共享成本资料 •愿意首先与买方商谈革新 •愿意保证买方需求的独家 能力 •关心、理解买家的难处 •特殊的客户
.... .
生产计划和控制体系
• 合理有效地利用物料需求计划（MRP） • 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 • 生产计划支持买方的及时需求 • 生产计划和控制体系的前置时间 • 及时交付绩效的历史记录 • 计划和生产过程的控制程度
.... .
电 子商务 能 力
• 计算机辅助设计和制造能力 • 基于网页的供应商采购体系 • 条形码的合适的使用 • 物流的电子跟踪及资电子转移支付 • Email信息交流 • 经理层组织内外的通过网络的交流
如何评估与选择供应商(ppt 70页)
人；工艺： 人；过程工程师： 人；其他工程技术人员：
4．3 自己设计的主要产品有： ，工具、模具有：
4．4 主要设计制作的设备有：
4．5 产品的开发周期为：
4．6 有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：
4．7 有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与
4．8 主要设计构件及功能：
4．9 主要生产设备：
4．10 设备利用率：
2．成本——采购成本 3、交货情况——准时交货率 、订货满足率 、订货 提前期 4．生产能力——生产规模和发展潜力 5．市场影响度——市场占有率、销售增长率
第二节 评估与选择供应商
（一）供应商产品的竞争优势
6．柔性评价——产量柔性、交货柔性、组合柔性 7．研发能力——科研费用率、新产品开发成功率、 新产品销售比率 8．信息技术的应用——技术开发软件的实施、信息 管理系统实施、计算机技术掌握率
一个女孩买裤的杀价过程
顾客，我从十八岁以后再也没有骗过人，相信我。你看我的脸，多么的真诚啊。 老板：虽然我看不出来你的真诚，但我认赔了，算你80元好了。 顾客：等等，我还要补充一点，我还没有吃早饭，我很饿。 老板：你！！天啊，你太过分了，你在耍花招。 顾客：相信我，我很真诚。如果再不吃饭的话，我会昏倒在你面前。 老板：我真是倒霉，遇到你这样的滑头。可你的确过分，一会要坐车，一会又要 吃早饭。是不是你一会还要说你口渴，想喝饮料呢？ 顾客：你太小瞧我了。相信我，我没有要求了。 老板：相信你？最后一次？ 顾客：是的，相信我。 老板：好吧，痛快些，70元。 顾客：我这就给你钱。 老板：快些。
第二节 供应商的选择标准
补充：供应商选择的短期标准
①质量——不宜低，也不宜过高 ②成本——做成本分析，总成本最小 ③交货——了解影响供应商交货时间的因素 ④整体服务水平——安装服务、培训服务、维修服务、升
供应商选择与管理培训课件.pptx
1、直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时 采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单 位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利 条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面 较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选 择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应 链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系 类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次 类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商 优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作
供应商的评价与选择案例(ppt 19页)
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
西门子供应商管理
在评估的基础之上对供应商进行分级(2)
供应商 选择
供应商 发展
供应商 剔除
供应商 管理
供应商 评估
•首选的 •90••-100•分
•可接受的 •70••-89•分
•受限制的 •50••-69•分
•剔除的 •< 50•分
•采购量 •询价
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
l•供应商选择
•选择能满足西门子需求的供应商
l•供应商评估
•-•西门子统一的评估标准 •以及供应商分级 •-•在西门子范围内的供应商评估系统上 •公布评估结•果*
•-•与业务具体相关的次级标准的定义 •以及标准的权重
l•供应商发展
全球经济一体化的发展使得西门子 这样的企业都不可能在本企业或本土内 生产出所需要的全部零部件。因此，选 择并管理好散布于世界各地的供应商是 大型跨国企业保证质量和信誉的关键。 供应商与西门子合作能在很大程度上提 升他们的价值。所以，西门子对采购的 质量要求非常高，对供应商的要求也非 常要求高。
西门子供应商管理
谢谢观赏
在我的印象里，他一直努力而自知，每天从食堂吃饭后，他总是习惯性地回到办公室看厚厚的专业书不断提升和充实自己，他的身上有九零后少见的沉稳。同事们恭喜他，大多看 到了他的前程似锦，却很少有人懂得他曾经付出过什么。就像说的：“如果这世上真有奇迹，那只是努力的另一个名字，生命中最难的阶段，不是没有人懂你，而是你不懂自已。” 而他的奇迹，是努力给了挑选的机会。伊索寓言中，饥饿的狐狸想找一些可口的食物，但只找到了一个酸柠檬，它说，这只柠檬是甜的，正是我想吃的。这种只能得到柠檬，就说 柠檬是甜的自我安慰现象被称为：“甜柠檬效应”。一如很多人不甘平庸，却又大多安于现状，大多原因是不知该如何改变。看时，每个人都能从角色中看到自已。高冷孤独的安 迪，独立纠结的樊胜美，乐观自强的邱莹莹，文静内敛的关睢尔，古怪精灵的曲筱绡。她们努力地在城市里打拼，拥有幸或不幸。但她依然保持学习的习惯，这样无论什么事她都 有最准确的判断和认知；樊胜美虽然虚荣自私，但她努力做一个好HR，换了新工作后也是拼命争取业绩；小蚯蚓虽没有高学历，却为了多卖几包咖啡绞尽脑汁；关睢尔每一次出镜 几乎都是在房间里戴着耳机听课，处理文件；就连那个嬉皮的曲筱潇也会在新年之际为了一单生意飞到境外……其实她们有很多路可以走：嫁人，啃老，安于现状。但每个人都像 个负重的蜗牛一样缓缓前行，为了心中那丁点儿理想拼命努力。今天的努力或许不能决定明天的未来，但至少可以为明天积累，否则哪来那么多的厚积薄发和大器晚成？身边经常 有人抱怨生活不幸福，上司太刁，同事太蛮，公司格局又不大，但却不想改变。还说：“改变干嘛？这个年龄了谁还能再看书考试，混一天是一天吧。”一个“混”字就解释了他 的生活态度。前几天我联系一位朋友，质问为什么好久不联系我？她说自已每天累的像一条狗，我问她为什么那么拼？她笑：“如果不努力我就活得像一条狗了。”恩，新换的上 司，海归，虽然她有了磨合几任领导的经验，但这个给她带来了压力。她的英语不好，有时批阅文件全是大段大段的英文，她心里很怄火，埋怨好好的中国人，出了几天国门弄得 自己像个洋鬼子似的。上司也不舒服，流露出了嫌弃她的意思，甚至在一次交待完工作后建议她是否要调一个合适的部门？她的脸红到了脖子，想着自己怎么也算是老员工，由她 羞辱？两个人很不愉快。但她有一股子倔劲，不服输，将近40岁的人了，开始拿出发狠的学习态度，报了个英语培训班。回家后捧着英文书死啃，每天要求上中学的女儿和自己英 语对话，连看电影也是英文版的。功夫不负有心人，当听力渐渐能跟得上上司的语速，并流利回复，又拿出漂亮的英文版方案，新上司看她的眼光也从挑剔变柔和，某天悄悄放了 几本英文书在她桌上，心里突然发现上司并没那么讨厌。心态好了，她才发现新上司的优秀，自从她来了后，部门业绩翻了又翻，奖金也拿到手软，自己也感觉痛快。她说：这个 社会很功利，但也很公平。别人的傲慢一定有理由，如果想和平共处，需要同等的段位，而这个段位，自己可能需要更多精力，但唯有不断付出，才有可能和优秀的人比肩而立。 人为什么要努力？一位长者告诉我：“适者生存。”这个社会讲究适者生存，优胜劣汰。虽然也有潜规则，有套路和看不见的沟沟坎坎，但一直努力的人总会守得云开见月明。有 些人明明很成功了，但还是很拼。比如剧中的安迪，她光环笼罩，商场大鳄是她的男闺蜜，不离左右，富二代待她小心呵护，视若明珠，加上她走路带风，职场攻势凌历，优秀得 让身边人仰视。这样优秀的人，不管多忙，每天都要抽出两个小时来学习。她的学习不是目的，而是能量，能让未来的自己比过去更好一些。现实生活中，努力真的重要，它能改 变一个人的成长轨迹，甚至决定人生成败。有一句鸡汤：不着急，你想要的，岁月都会给你。其实，岁月只能给你风尘满面，而希望，唯有努力才能得到！9、懂得如何避开问题的 人，胜过知道怎样解决问题的人。在这个世界上，不知道怎么办的时候，就选择学习，也许是最佳选择。胜出者往往不是能力而是观念！在家里看到的永远是家，走出去看到的才 是世界。把钱放在眼前，看到的永远是钱，把钱放在有用的地方，看到的是金钱的世界。给人金钱是下策，给人能力是中策，给人观念是上策。财富买不来好观念，好观念能换来 亿万财富。世界上最大的市场，是在人的脑海里！要用行动控制情绪，不要让情绪控制行动；要让心灵启迪智慧，不能让耳朵支配心灵。人与人之间的差别，主要差在两耳之间的 那块地方！人无远虑，必有近忧。人好的时候要找一条备胎，人不好的时候要找一条退路；人得意的时候要找一条退路，人失意的时候要找一条出路！孩子贫穷是与父母的有一定 的关系，因为他小的时候，父母没给他足够正确的人生观。家长的观念是孩子人生的起跑线！有什么信念，就选择什么态度；有什么态度，就会有什么行为；有什么行为，就产生 什么结果。要想结果变得好，必须选择好的信念。播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。思想会变成语言，语言会变成行
供应商选择与评估概述PPT154页课件
同利润定价) 5. 产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品
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採購部門需要討論關鍵採購需求以決定供應商的績效
3.
決定採購策略
依據不同的產品或是物料採取不同的採購策略，將會影響 評估與選擇供應商的方法。單一或多個供應商。
4. 決定幾個潛在的供應商
經由正式的審核程序(訪視、群體決策)與書面評分表， 評定各供應商的調查結果，作為選擇合格供應商的依據
供應商群之最佳化(Supply-Base Optimization)
配合
選擇供應商的方法
問題類型 定義和決定出什麼是「可接受」的供應商。主 資 要是分類而非決定等級，目的是對各種供應商 格 作適當的分類，找出一群符合資格的供應商， 認 以利選出最終的供應商。 定
決策方法 (1)範疇方法 (2)資料包絡分析法 (3)集群分析 (4)案例式推理系統
單一交易事件模式與存貨管理
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
利潤
分類採購物料
採購物料需求的分類
優勢品項
中階(採購組長) 決策 短中期的需求規劃 訂購數量最佳化
策略品項
高階(採購副總經理)決策
長期的供應/需求趨勢資訊、產業成 本曲線
採購策略矩陣圖
壓榨策略
獲取獲利性的價格與合約，但要 小心反作用，而破壞雙方長期的 關係。
平衡策略
多角化策略
防禦性且積極尋找其他供應商。
供應商優勢
低
高
中
低
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
改善採購流程的效率?
供應商績效評估
品質
訂單拒收率=拒收訂單數量/進貨訂單數量 進貨不良率=進貨不合格數量/進貨總數量
成本
價格變動率=(1-採購平均價格/基準價格)*100%
交期
逾期交貨率=逾期訂單數量/進貨訂單總數 逾期交貨日數=實際交貨日-計劃中的交貨日
訂單催交率=訂單催交次數/進貨訂單總數 前置時間之誤差=實際前置時間/承諾之前置時間
服務與彈性
例行性的溝通及協調上的配合度 應付臨時緊急狀況的機能
決定價格的方法
價格
成本法
市場法
特定/最大 營業額
相關產品
採購條件與價格
採購條件
受時間影響的條件(訂定價格的上界與下界) 不受時間影響的條件(價格折扣、匯率等因素)
採購價格的決定因素
計劃運送成本，如運費支出、關稅。 稅率 國外幣值 價格變動 隨重量或是數量改變的情況 採購單位 貴重金屬的每天交易價格
影響供應商定價的因素
供應商 定價因素
供應商選擇模式-桃園地區教學醫院資材
醫院資材為提供病患完整醫療服務，必須使用到的醫療儀器、 器械、布品類、文具、印刷品、衛材及其他清潔、維修、油品 、醫用氣體等供應品(陳楚杰，1996)。
長期供應關係的發展、風險分析、 物料、存貨和供應商控制
非重要品項
瓶頸品項
低階(採購成員)決策
高階(採購部門 中期供應/需求預測
準
供應商的掌控、提升存貨的安全、
產品標準化、庫存最佳化
備份計畫的擬定
供應的風險
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
最 (1)如何決定評估的標準?各標準間的重要性決定? (1)線性權重模式
後 主客觀?
(2)總體擁有成本模式
選 (2)如何在標準間取得權衡輕重?
(3)數學規模劃模式
擇 (3)如何選擇值得長期合作的供應商?
(4)統計模式
(4)什麼樣的選擇模式最能成功表達出專家判斷? (5)人工智慧模式
(5)如何使供應商選擇過程有效、具有效率?如何
始於1990年代初期，主要將供應商的數量維持在少數幾家。 透過長期連續的評估程序，剔除競爭力較弱的供應商。
優點
◎向最優良的供應商採購 ◎降低採購風險 ◎降低供應商維護成本 ◎降低製造成本 ◎複雜採購策略實施可能性
缺點
◎對供應商過份依賴 ◎缺乏競爭 ◎受供應商干擾 ◎供應商數目過少 ◎若採購需求變化，恐無法
運籌管理—採購管理
供應商評估與選擇 價格訂定與成本分析
R16612023賴逸如
供應商評估與選擇
供應商評估最主要的目的在於能夠 減少採購風險、使採購部門總體價值最佳化 選定的供應商必須要能夠達成並維持既定的生產 績效和水準滿足採購部門的需求，同時也要能持 續進行改善。
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
視狀況決定
替代品 對各種可能來源維持 把握機會 接觸
價值工程 強迫供應商執行
選擇性執行
運籌 盡量降低成本
選擇性降低成本
多角化策略 集中 保持低姿態 透過合約確保供應來 源 積極尋找 保有安全存量 建立自有產能 積極尋找
自己執行 確保足夠庫存
供應商評估與選擇流程
1. 確認需求以選擇供應商
2. 定義關鍵的採購需求
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
發展物料採購策略和行動方針
不同採購策略下的行動方針
決策問題
壓榨策略
數量 分散
價格 施以減價壓力
合約涵蓋 採買現貨
平衡策略 保持原狀或小心轉移 伺機協調 平衡合約與現貨採購
新供應商 保持聯絡
擇優採購
存貨 維持低水準
保持存貨當緩衝
自製 減少或避免自製
需求成長vs.產能成長
3 產能利用率vs.供應瓶頸發生機率 主要品項使用部門單位之產能利用率
4 競爭結構
在主要競爭市場的佔有率
5 投資報酬率與/或資本報酬率 6 成本與價格結構 7 損益平衡點之高低
主要成品的獲利能力 成本與價格結構 未能交貨的成本
8 供應商產品的獨特性和技術的複 自有產能或整合深度(產能自主性) 雜性
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
分析物料供應市場
採購組合評估準則
供應商的優勢
公司的優勢
1 市場大小vs.供應商產能 2 市場成長vs.產能成長
採購數量vs.主要品項使用部門單位之 產能
9 進入障礙
開發新供應來源的成本vs.自製的成本
10 物流狀況
物流
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
高
公司優勢
中
決定對供應商之策略定位
3.
決定採購策略
依據不同的產品或是物料採取不同的採購策略，將會影響 評估與選擇供應商的方法。單一或多個供應商。
4. 決定幾個潛在的供應商
經由正式的審核程序(訪視、群體決策)與書面評分表， 評定各供應商的調查結果，作為選擇合格供應商的依據
供應商群之最佳化(Supply-Base Optimization)
配合
選擇供應商的方法
問題類型 定義和決定出什麼是「可接受」的供應商。主 資 要是分類而非決定等級，目的是對各種供應商 格 作適當的分類，找出一群符合資格的供應商， 認 以利選出最終的供應商。 定
決策方法 (1)範疇方法 (2)資料包絡分析法 (3)集群分析 (4)案例式推理系統
單一交易事件模式與存貨管理
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
利潤
分類採購物料
採購物料需求的分類
優勢品項
中階(採購組長) 決策 短中期的需求規劃 訂購數量最佳化
策略品項
高階(採購副總經理)決策
長期的供應/需求趨勢資訊、產業成 本曲線
採購策略矩陣圖
壓榨策略
獲取獲利性的價格與合約，但要 小心反作用，而破壞雙方長期的 關係。
平衡策略
多角化策略
防禦性且積極尋找其他供應商。
供應商優勢
低
高
中
低
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
改善採購流程的效率?
供應商績效評估
品質
訂單拒收率=拒收訂單數量/進貨訂單數量 進貨不良率=進貨不合格數量/進貨總數量
成本
價格變動率=(1-採購平均價格/基準價格)*100%
交期
逾期交貨率=逾期訂單數量/進貨訂單總數 逾期交貨日數=實際交貨日-計劃中的交貨日
訂單催交率=訂單催交次數/進貨訂單總數 前置時間之誤差=實際前置時間/承諾之前置時間
服務與彈性
例行性的溝通及協調上的配合度 應付臨時緊急狀況的機能
決定價格的方法
價格
成本法
市場法
特定/最大 營業額
相關產品
採購條件與價格
採購條件
受時間影響的條件(訂定價格的上界與下界) 不受時間影響的條件(價格折扣、匯率等因素)
採購價格的決定因素
計劃運送成本，如運費支出、關稅。 稅率 國外幣值 價格變動 隨重量或是數量改變的情況 採購單位 貴重金屬的每天交易價格
影響供應商定價的因素
供應商 定價因素
供應商選擇模式-桃園地區教學醫院資材
醫院資材為提供病患完整醫療服務，必須使用到的醫療儀器、 器械、布品類、文具、印刷品、衛材及其他清潔、維修、油品 、醫用氣體等供應品(陳楚杰，1996)。
長期供應關係的發展、風險分析、 物料、存貨和供應商控制
非重要品項
瓶頸品項
低階(採購成員)決策
高階(採購部門 中期供應/需求預測
準
供應商的掌控、提升存貨的安全、
產品標準化、庫存最佳化
備份計畫的擬定
供應的風險
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
最 (1)如何決定評估的標準?各標準間的重要性決定? (1)線性權重模式
後 主客觀?
(2)總體擁有成本模式
選 (2)如何在標準間取得權衡輕重?
(3)數學規模劃模式
擇 (3)如何選擇值得長期合作的供應商?
(4)統計模式
(4)什麼樣的選擇模式最能成功表達出專家判斷? (5)人工智慧模式
(5)如何使供應商選擇過程有效、具有效率?如何
始於1990年代初期，主要將供應商的數量維持在少數幾家。 透過長期連續的評估程序，剔除競爭力較弱的供應商。
優點
◎向最優良的供應商採購 ◎降低採購風險 ◎降低供應商維護成本 ◎降低製造成本 ◎複雜採購策略實施可能性
缺點
◎對供應商過份依賴 ◎缺乏競爭 ◎受供應商干擾 ◎供應商數目過少 ◎若採購需求變化，恐無法
運籌管理—採購管理
供應商評估與選擇 價格訂定與成本分析
R16612023賴逸如
供應商評估與選擇
供應商評估最主要的目的在於能夠 減少採購風險、使採購部門總體價值最佳化 選定的供應商必須要能夠達成並維持既定的生產 績效和水準滿足採購部門的需求，同時也要能持 續進行改善。
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
視狀況決定
替代品 對各種可能來源維持 把握機會 接觸
價值工程 強迫供應商執行
選擇性執行
運籌 盡量降低成本
選擇性降低成本
多角化策略 集中 保持低姿態 透過合約確保供應來 源 積極尋找 保有安全存量 建立自有產能 積極尋找
自己執行 確保足夠庫存
供應商評估與選擇流程
1. 確認需求以選擇供應商
2. 定義關鍵的採購需求
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
發展物料採購策略和行動方針
不同採購策略下的行動方針
決策問題
壓榨策略
數量 分散
價格 施以減價壓力
合約涵蓋 採買現貨
平衡策略 保持原狀或小心轉移 伺機協調 平衡合約與現貨採購
新供應商 保持聯絡
擇優採購
存貨 維持低水準
保持存貨當緩衝
自製 減少或避免自製
需求成長vs.產能成長
3 產能利用率vs.供應瓶頸發生機率 主要品項使用部門單位之產能利用率
4 競爭結構
在主要競爭市場的佔有率
5 投資報酬率與/或資本報酬率 6 成本與價格結構 7 損益平衡點之高低
主要成品的獲利能力 成本與價格結構 未能交貨的成本
8 供應商產品的獨特性和技術的複 自有產能或整合深度(產能自主性) 雜性
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
分析物料供應市場
採購組合評估準則
供應商的優勢
公司的優勢
1 市場大小vs.供應商產能 2 市場成長vs.產能成長
採購數量vs.主要品項使用部門單位之 產能
9 進入障礙
開發新供應來源的成本vs.自製的成本
10 物流狀況
物流
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
高
公司優勢
中
決定對供應商之策略定位