全价值链成本管理实施过程与成效

全价值链成本管理实施过程与成效

一、全价值链成本管理概述

（一）全价值链成本管理概念

全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。

（二）全价值链成本管理的特点

全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。最后，全价值链成本

管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。

二、全价值链成本管理实施过程

（一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。

A公司提升公司流程运行效率和信息化管理水平，组建流程团队将公司科研生产主线的业务流程进行全面梳理和完善，并在信息系统中搭建、固化，使围绕科研生产主线的各环节的业务流程全面关联，逐步实现科研生产主线业务的全流程信息管理，最终使流程全部采用信息化运行管理，使公司的整体运营质量稳步提升。管理者标准作业启动计划，计划触发流程，流程驱动业务，以流程绩效的提升推动计划和流程的持续优化（理想状态下做到业务完成流程自动响应，如图1），同时，通过将现有业务工作流程电子化的方式实现流程的显性化。

根据上述驱动模式，公司构建形成驱动模式的逻辑关系见下页图2。

（二）生产变革：提高批产产量+缩短加工周期+提高生产效

率推行计划管理，变革生产组织模式，提高批产产量。近几年来，A 公司创新管理，建立全面系统的生产经营计划体系，将生产计划系统作为重要内容，分生产主管部门和车间两级组织，生产计划形式分应急生产计划、断线刚性计划、考核刚性计划、预投生产计划，各级计划相互衔接，滚动编制。计划执行过程利用信息系统支持，采取多种形式监控反馈。计划执行强调刚性，定期或即时实现计划考核。计划考核结果与经济责任制挂钩，真奖真罚。对影响工序完成的每一个环节都有考核和奖惩等激励措施。新的计划管理系统内容精细完整，层级分解到位；利用信息化手段实现过程监控、分析、预警和考核；以计划管理为主线，建立了适应批生产的生产秩序，推动实现生产转型；A公司批产数量实现量的突破，计划管理的变革发挥了重要作用。

推广站位管理，引入节拍式生产，实现均衡生产。A公司将定型航空产品生产任务细分，以实现精确的预测和计划；将细分的生产任务固化，以实现批量流水作业；将细化和固化的生产任务分配到具体站位，以实现具体生产任务与具体生产资源（人力、设备）的直接联接；再围绕站位建立目标体系、日清体系和激励机制，保障生产计划执行。

站位式管理全面系统地加强了生产计划和组织管理，使生产任务可以顺利实现流水作业和精确控制；建立了完整的目标体系和执行体系、激励体系，工人目标明确，执行顺畅，主动性、积极性大幅提高；生产效率在原有人员、设备的基础上，实现了比原来数倍的提高。站位管理系统的推行，使定型产品实现了流水作业。同时，A公

司依据各型航空产品批产产量的规划，确定生产节拍，并分析现有生产线的产能；根据产能分析结果，找出无法满足节拍要求的瓶颈部件，通过改进实现节拍生产要求；将固定站位和工位低于节拍生产周期的人力资源重新整合，避免人力资源的浪费；对于大工位部件，合理拆分工序，增加预警监控点，保证节拍生产需求。

节拍生产打通了各型号航空产品的批产线，实现了多条生产线均衡生产，既合理降低库存，合理利用人力和设备，还大幅提高了生产效率。

开展目视管理，缩短加工周期，有效降低成本。航空产品加工工序多、加工周期长、精度要求高，在未推广目视管理之前，公司车间普遍存在生产效率低、工序能力不均、物流不畅等问题。

为了克服上述问题，公司意识到必须进行创新，经过集合全体员工的智慧，通过不断的摸索实践，建立了目前的目视管理系统。经试点后效果良好，全公司开始推广使用生产管理综合看板。通过生产综合管理看板，可以直观地了解车间承担的生产任务，相关产品加工工序、生产周期，带动了全体员工参与减少非作业工作时间。细看生产管理综合看板，生产任务、配套追踪、生产准备、设备排产、生产指标评价、群组考核、月计划追踪、周计划追踪等一一展现，看板是运用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动。采用生产管理看板形式，将全年计划、部件加工节点及实际加工状况反映到看板中，做到车间生产作业计划的可视化；将零件加工状况、装配急缓情况、前工序完工准时性通过记录卡、预警灯、评价

牌等形式实时地反映到物流小车中，做到加工过程可视化。例如：预警灯红灯表示存在三天以上未完，须赶工；黄灯表示存在两天以内未完，优先安排生产；绿灯表示正常生产，按计划安排。主管领导在现场，可以轻松了解核心部件生产状况，及时发现问题，制定措施。目视化管理使现场生产效率大幅提高，生产周期缩短50%，解决了零部件成为整机交付瓶颈问题。

推行数字化管理，实现信息共享，提高生产效率。近年来，A 公司针对在研型号逐步增多，科研和批产高度交叉，基础数据缺乏有效的信息共享和沟通机制；生产计划的下达和管理缺乏以产品生产配套为主线的总体控制、预警机制等一系列问题。A公司提出了以下解决思路：一是以条码系统为牵引，实现数字化管理的技术支撑；二是以精益管理为目标、以工程应用为主导牵引，边开发应用边完善；三是数字化管理应用于生产制造，实现成本过程控制；四是利用信息化手段驱动管理创新，构建精益化生产组织及管理模式。围绕以上工作思路，公司迅速行动，推行条码管理，建设物流信息，成本管理数字化。

成立了董事长为组长，副总经理、总会计师为副组长的领导小组，并下设办公室；根据重点环节，设立若干个专业组。基层单位也都相应成立组织，并制定目标和措施，进行跟踪考核和管理。

经过不断的探索和实践，公司开发并成功实施了A公司制造系统（CPS）。CPS主要由产品数据管理系统（CHPM）、条码生产系统（CHBPS）、计算机辅助工艺计划系统（CHCAPP）、电子看板系统(CHKPS)