企业三种不同的基本组织模式分析
战略管理十大学派
企业管理专业硕士研究生2011~2012学年第二学期《企业战略管理》考试试卷班级：学号：姓名：任课教师：吴永林一、考试题目论战略管理理论形成和发展的推动力量二、考试方式说明本课程期末考试的形式为论文撰写，每位同学独立完成。
三、具体要求(1)结合本门课程所学的十个战略管理学派的理论和观点，融合十个学派的一些要素，在系统理解“战略管理”理论基础上，给出你自己的认识、观点和看法以及论述。
(2)论文字数要求在5000字左右。
(3)要言之有“物”，言之有据，逻辑清楚，论证充分。
(4)在大标题下可以自己拟定小标题或副标题(可以针对某一理论或学派)。
(5)论文装订要求：试卷（即本页）放在首页，论文（A4纸打印）顺序左侧装订在其后。
(6)论文要A4幅面打印，小4宋体，单倍行距，默认页边距及页面设置。
(7)行文格式、注释及参考文献等，严格遵照《北方工业大学学报》格式规范。
(8)论文提交(纸质版和电子版)的截止时间：2012年6月12日中午12点前，地点：四教814；电子版发至：*************.cn或者*****************.com四、成绩评定对论文的成绩评定包括九个方面，具体指标及分值的分配如下表。
论文成绩评定表（本试卷只1页）论战略管理理论形成和发展的推动力量摘要战略管理理论从产生到现在先后产生了多个学派，从不同的角度来解释和分析什么是战略管理，本文以明茨伯格所归结的战略管理理论十大学派为依据，系统回顾了战略管理理论的发展历程，并从中梳理出了理论发展的大致规律，重点分析了战略管理理论发展的推动力，本文认为推动战略管理理论发展的主要力量是理论自我完善的内在需要，正是这种需要推动着战略管理理论不断的趋于完善。
关键词：战略管理十大学派推动力量1 战略概念的界定和本文的研究范围加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
非营利组织管理相关知识点
四．X 理论和 Y 理论 ——道格拉斯·麦格雷戈 X 理论：典型的员工生来不喜欢工作，而且会尽可能逃避工作。懒惰是人的天性。 Y 理论：多数人并不逃避工作，相反，工作是生活中自然的、令人向往的一部分。
五. 双因素理论——弗雷德里克·赫茨伯格
保健因素：指能保持人的积极性和维持工作现状的因素。与其工作环境和条件相
二，第三部门的结构 1.从分工和专业化角度，可以将非营利组织划分为三种类型： 行动类非营利组织、专业支持类非营利组织、资金支持类非营利组织 2.从发展的视角:典范型组织、基础型、创新型、跟随型组织和垃圾型组织；
三．营利组织的功能 提供社会服务 参与公共治理 构筑社会资本 确立价值观、合法性和文化领导权 制约政府权力 遏制市场暴政
资助方的意见；也不
能盲目自信，拒不接
受任何意见。在这方
面，妄自菲薄和蛮横
自负都。 五．筹集项目所需资源：人员、资金、专业知识和技能、外部关系、合作方。
第四章．人力资源管理
一，非营利组织人力资源的构成 正式职员、志愿者、理事和高级顾问
组织研究法名词解释
组织研究法名词解释组织法是一种用于研究组织结构和生产活动的方法。
它的基本思想是:(1)以“研究”为目的;(2)研究组织结构与生产活动之间的关系;(3)进行试验、评价。
组织研究的方法有很多种：结构分析法、功能分析法（功能分区法）、功能分析法（模块化分析法）和实验测量法（过程分析法）。
本文将分别介绍结构分析法、比较分析法和功能分析法各有什么特点以及各有什么优缺点，并将它们进行简要介绍。
结构分析法：是一种以“分析”为目的的分析方法。
该方法是以系统地研究组织结构与生产活动之间相互关系的一种研究方法。
该方法由英国学者哈特曼于1848年首次提出，到今天已有百余年的历史。
结构分析法是一种对管理活动中某一组织模式或结构进行分析研究的方法。
组织研究法是用组织结构分析法和功能分析法来研究组织模式或结构中某个可能存在的内在联系以及它们之间的相互关系的方法。
1、结构分析法结构分析法包括了三个方面：①结构的构成；②组织模式的选择；③人的管理行为与组织结构之间的关系。
对于组织环境是影响组织结构的主要因素，人也是重要的因素之一。
结构分析和功能分析的目的都是研究结构或组织的内在联系。
结构分析法和功能分析法都是基于对管理活动本身及其组织结构的分析而提出的。
结构分析法主要是通过对分析对象及其组织结构进行分析，得出结论。
其具体方法有：方法组合法、组合指数法、数理分析法、决策树等方法评价法、结构分析量表等方法；工具法如结构分析图、线性组合管理法等方法整合法、系统分析法、组合指数法等方法；工具组合法、矩阵因子分析法等方法设计法、组合指数法等方法。
在对组织结构或组织模式进行分析研究时应注意以下几点：①了解或建立新资料；②确定组织模式；③了解与组织模式有关活动；④确定结构模型；⑤评估组织模型；⑥识别影响组织结构和管理模式选择的因素；⑦确定组织结构或组织模式中出现异常状况的原因或处理措施；⑧研究新材料、新方法以及组织管理创新对环境提出要求等都是结构分析法研究组织结构或管理模式时应注意并能应用到环境中去的内容，尤其要注意环境因素在分析中起着举足轻重的作用（如图1所示）。
企业战略管理(终极参考版)
一、判断题（对的打“√”，错的打“×”)（每题1分,共10分）1. 企业的战略管理是以企业的局部为对象,根据企业的近期发展的需要而制定的。
（×)2. 战略管理只涉及战略的制定和规划，不包含将制定出的战略付诸实施的管理。
（×）3. 外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。
（√)4。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
（√)5. 成本领先战略又称低成本战略，即是企业的全部成本低于该企业过去的成本。
(×）6。
战略服从于组织结构,企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。
（×）7.企业战略管理的决策方法主要是理性的，不包括非理性因素的作用。
（×）8. 竞争优势的可持续性来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性。
（√）9。
有效的战略目标必须达到三个要求:依据合理；结构合理；方法合理。
(√)10．迈克尔。
波特提出的基本竞争战略也被成为定位战略（√）11.不相关多元化可以通过核心竞争力的传递来创造价值.（×）二、单项选择题(每题1分，共10分）1、战略管理是企业( C ）管理理论.A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、（ A )是企业总体的、最高层次的战略.A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略3、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为( B ）。
A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略4、对企业外部环境和内部条件进行分析,从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（ A ）。
A、SWOT分析矩阵B、政策指导矩阵C、价值链分析D、波士顿矩阵分析5．所谓差异化战略,是指为使企业产品与（ B ）产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
信息管理的组织
系统运行部
系统开发部
信息资源部
信息管理部门的分部门
不难看出，信息管理部门应当同时具有开发和管理职能。信息管理部门不是单纯的技术服务部门，而是在信息主管直接领导下的对企业整个业务活动的主线——信息流进行管理的部门。
信息管理部门本身与这些业务职能部门相独立，但是其信息内容与它们紧密相关，所以要与企业的各部门保持充分的联系和沟通，以便为企业创造良好的信息环境.
信息管理部门：它在信息工作的五种职能部门中处于核心的地位，负责协调各部门，使之能够合理有效地开发和利用信息资源。
目前，一些企业内部的信息工作的职能分工还没有那样明确，信息资源往往广泛分布于各个部门，有的部门既是信息供应者又是信息处理者又是信息使用者。
重要部门
信息管理部门要从企业的综合部门的角度，协助各业务部门抓好信息工作。为了提高信息管理的总体效率，需要建立一个集中管理企业信息的专门机构。这个机构承担以下四个功能：
信息主管
管理信息系统主任
高级信息管理人员
中级信息管理人员
初级信息管理人员
(CIO)
(MIS经理)
一个合格的CIO 必须是管理与技术两方面的全能型人物。而且，总的来说，CIO 的组织管理水平比他的信息技术才能更重要。不懂计算机的人不能成为CIO ，只懂计算机的人也不能担任CIO 。理想的CIO 应是兼具经营管理与信息技术两种能力的复合型人才。
3
2
1
4
领导小组要在企业信息化过程中，担当起组织和协调的作用，制定企业信息化的总方针和政策，并组织专门人员制定企业信息化的总体规划和分阶段的实施方案。
应该明确的是，信息资源管理不仅是信息系统部门的工作，而是整个企业的活动。应该充分发挥信息化领导小组的功能，使企业内各个功能领域的管理人员都积极、主动地参加信息资源管理活动。
国际商会组织的三种模式
国际商会组织的三种模式协商汇世界各国的商会从商会与政府的关系看，大体上有三种不同类型的模式：第一类：大陆模式也称与政府合作型，主要是在大陆法系国家，如法国与德国。
因其首先诞生在法国因而也称为法国模式。
第二类：盎格鲁撒克逊模式也称市场主导型模式或英美模式。
在这种模式下，政府公共机构对民间经济团体历来较少干预。
第三类：混合模式。
主要在商会发展稍晚一些的国家，特别是亚洲各国。
他们从自己的国情出发，借鉴上述两种模式的长处，建立起兼有以上两种模式特点的体制。
在亚洲的混合模式中，又可以分成两种类型：一种是大陆模式特征较多的混合模式，比较典型的是日本。
另一种是英美模式特征较多的混合模式，如新加坡、泰国、马来西亚等国以及我国的香港特别行政区。
不同类型的商会它们在组织建设、内部分工、工作机制及管理手段及运作模式上都具有不小的差异。
国外商会的职能、运作模式法国法国是现代商会的发源地，是大陆型商会的典型代表。
现在的法国商会是在19世纪初，根据拿破仑的命令，按照公法建立起来的，商会的领导人也是由政府任命的。
根据法律．政府赋予商会若干行政职能，但商会必须接受政府的领导和监督。
现在的法国政府虽然已不像拿破仑时代那样，对商会进行控制和干预，但基本上还保留着让商会行使某些行政职能的传统，被赋予了部分政府管理职能。
在法国，商会作为自主的法人团体，是代表工商界利益与政府合作的机构；同时商会作为非盈利的公共事业机构是与政府一起在公共领域发挥作用。
因而商会既是非盈利性的也是非政府性质的，是介于政府部门和私人部门之间的第三部门，商会所承担的也是非行政性公共职能。
法国有关商会的法律规定了商会有如下若干方面的职能及作用：（1）应政府要求提供关于工业和商业发展概况及问题；（2）提出为繁荣工商业而采取措施的见解；（3）负责其监管的公共工程施工和服务业管理；（4）关于商业惯例规则，应征求商会的意见；（5）商会可以同政府各部部长直接对话。
商会可就其行业管理职能上的任何问题与商业部长磋商。
家族式企业管理的几种模式
家族式企业管理的几种模式家族式企业常见于一些小微企业，这种类型的企业在发展上有一定局限性，想要突破局限性取得发展就必须对管理模式进行改革，本文先介绍了家族式企业的特点，对其管理模式进行探讨。
家族式企业在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，没有太多的技术空间运筹帷幄，不能够及时转变思路和管理模式就不会有太多的能动效应来支撑家族式的管理，所以说家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式。
只有现代化的企业管理才可以更好的高瞻远瞩，为企业带来更大的效益。
所以首先就要从管理模式上进行转变。
一、前言：文章首先介绍了家族式企业的管理的优缺点，又接着讲述了现代化的企业管理的模式，最后阐明只有通过技术革新沾边企业的管理模式才可以使企业有更大的发展空间二、家族式企业管理的优缺点：家族式企业管理是世界上最具普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命更短。
目前很多家族企业都是从“夫妻店”开始起家的，随着规模的扩大，人员也不断扩充，很多企业都跳不出用“自己人”的观念和意识。
这就形成了很多家族式企业，对于任何企业都有他的优点和缺点，家族式管理模式的优缺点也不例外：无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。
同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。
尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。
组织机构形式
组织机构形式企业管理架构是一个组织内部的层级结构，用于指导和管理整个企业的运作。
一个良好的管理架构可以帮助企业实现高效的决策和顺畅的运营。
在企业管理架构中，通常包括以下几个层级：高级管理层、中级管理层、基层管理层和员工。
每个层级都有不同的职责和权力范围，以确保企业的目标得以实现。
高级管理层是企业的最高层级，通常由董事会和首席执行官组成。
他们负责制定企业的战略方向和目标，监督企业的整体运作，并对业绩负责。
高级管理层还与外部利益相关者进行沟通，并代表企业参与各种决策。
中级管理层是高级管理层和基层管理层之间的桥梁。
他们负责将高级管理层的战略目标转化为具体的计划和行动，以确保企业的目标得以实现。
中级管理层通常包括部门经理和项目经理等职位，他们需要协调不同部门之间的合作，确保整个企业的运作流畅。
基层管理层是直接负责团队和员工的日常管理工作的层级。
基层管理层通常包括团队领导和主管等职位，他们负责指导员工完成具体的工作任务，并监督员工的表现。
基层管理层需要与员工密切合作，解决问题，促进团队的合作。
员工是企业的基本组成部分，他们是企业成功的关键。
员工需要遵守企业的规章制度，积极完成工作任务，并不断提升自己的能力。
员工也需要与管理层和同事合作，共同推动企业的发展。
在企业管理架构中，各个层级之间需要密切合作，形成一个有机的整体。
高级管理层需要明确企业的战略目标，中级管理层需要将这些目标转化为具体的行动计划，基层管理层需要指导员工完成任务，员工需要全力以赴，共同努力实现企业的目标。
只有各个层级密切配合，企业才能实现长期的可持续发展。
总的来说，企业管理架构是企业内部的组织结构，用于指导和管理企业的运作。
不同层级的管理者和员工在企业管理架构中扮演不同的角色，共同努力实现企业的目标。
一个良好的管理架构可以帮助企业提高效率，实现长期的可持续发展。
总结 公司战略模型大全
总结公司战略模型大全
以下是几个常见的公司战略模型总结:
五力模型：五力模型是由迈克尔·波特在1980年提出的一种公司战略模型。
该模型分析了行业内的竞争情况，包括供应商、买家、替代品、竞争对手和现有竞争者这五个方面的力量。
这个模型可以帮助公司分析自己所处的行业环境，并制定相应的战略。
战略地图模型：战略地图模型是一种以战略规划为基础的公司战略模型。
该模型通过绘制公司的业务领域、竞争环境和市场环境的关系，帮助公司确定自己的战略目标和方向。
SWOT模型：SWOT模型是一种基于公司内外部环境的战略模型。
该模型通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，帮助公司制定相应的战略计划。
PESTLE模型：PESTLE模型是一种基于政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素的公司战略模型。
该模型通过分析这些因素对公司的影响，帮助公司制定相应的战略计划。
战略转型模型：战略转型模型是一种针对公司战略转型的模型。
该模型通过分析公司的现状和未来发展
趋势，帮助公司制定相应的战略转型计划。
连锁经营管理复习大纲 终极版
选择题1、连锁经营四个层次的统一中哪一个是最高级的？（ C ）A、经营管理统一B、商品和服务统一C、经营理念统一D、商品识别系统及商标统一2、连锁经营四个层次的统一中哪一个是最低级的？（ D ）A、经营管理统一B、商品和服务统一C、经营理念统一D、商品识别系统及商标统一3、以下哪项不属于连锁经营开店的基本原则（ D ）A、方便顾客原则B、长期规划原则C、配合业态类型原则D、成本原则4、分店不具有企业法人资格的连锁经营形式是（C）Ａ、自由连锁Ｂ、特许加盟Ｃ、直营连锁Ｄ、无合适选项５、“免费使用，赠送宣传品”是哪项顾客服务策略（A）Ａ、售前服务Ｂ、售中服务Ｃ、售后服务Ｄ无合适选项６、在零售连锁门店通过商品来吸引顾客的方式中，哪项是错误的（C）Ａ、商品和服的品质更加可靠Ｂ、商品更新率高，更具时尚性和新颖性Ｃ、购买别人的独特品牌商品Ｄ、开发出独特的自有品牌商品７、连锁企业战略分析称为（B）Ａ、市场分析Ｂ、环境分析Ｃ、条件分析Ｄ、方向分析８、下列哪项不是属于商品陈列的原则（B）Ａ、容易选购原则Ｂ、易保存原则Ｃ、愉快购物原则Ｄ、便利商品管理的原则９、对ＳＰＡＲ、７－１１便利店、宜家家居的经营连锁形式描述，正确的是（C）Ａ、直营连锁，特许连锁，自由连锁Ｂ、特许连锁，自由连锁，直营连锁Ｃ、自由连锁，特许连锁，直营连锁Ｄ、自由连锁，特许连锁，特许连锁１０、统一商品和服务，要求各分店经营（B）都必须基本保持一致Ａ、商店地址，商品的定价，营业时间，售后服务Ｂ、商品种类，商品的定价，营业时间，售后服务Ｃ、员工人数，商品种类，商品的定价，营业时间Ｄ、员工人数，商品种类，商品的定价，总部机构１１、在沃尔玛的财务管理是（A）Ａ、总部统一核算Ｂ、门店有提留利润Ｃ、门店掌握进货资金Ｄ、门店有权分配个人收入１２、连锁经营战略目标是（A）Ａ、企业长期的，全局性发展方向和奋斗目标Ｂ、企业长期的，全局性发展方向和竞争目标Ｃ、企业长期的，全局性发展方向和行业地位Ｄ、企业长期的，全局性发展方向和盈利目标１３、以下哪项不属于商品陈列功效的是（A）Ａ、能提供增值服务Ｂ、提高销售业绩Ｃ、改善店铺形象Ｄ、方便顾客选购商品１４、下面那一项不属于商品垂直成列的好处（C）Ａ、方便顾客选购Ｂ、保持商品的平均销售利益Ｃ、易拿易取Ｄ、体现商品的丰富感15、进入21世纪以后，特许经营连锁迅猛发展的主要原因是（ D ）A、品牌知名度要求B、产品质量要求C、信息网络化D、经济全球化16、仓储式商场区别于其他超市的最大特色是（ B ）A、廉价销售B、以固定顾客为满足对象的会员制C、购物的便利性D自主服务器和一次性结算17、以下哪项不是传统连锁经营的优势（ B ）A、特色经营，能弥补市场空缺B、制度化规范管理C、门店具有较高灵活性D、管理层少，沟通容易18、特许经营连锁订立合同的目的是产生诸如（ C ）的转移，债务的产生和消灭等。
企业最常见的组织形式有哪些
企业最常见的组织形式有哪些在现代商业世界中，企业有许多种组织形式。
不同的组织形式适用于不同的业务模式和发展阶段。
本文将介绍企业最常见的组织形式。
1. 独资企业独资企业是最简单和最常见的企业组织形式之一。
它是由一个人独立拥有和经营的企业。
独资企业的所有权和责任由同一个人承担。
这种形式的企业适用于个体经营者和小型企业。
独资企业的优势包括灵活性高、经营决策迅速、所有权清晰等。
然而，独资企业缺乏融资能力和业务扩展的机会。
2. 合伙企业合伙企业由两个或更多合伙人组成。
合伙人共同承担企业的风险和责任，并分享利润。
合伙企业通常根据合伙协议确定各合伙人的权益比例和管理责任。
合伙企业的优势在于合伙人可以共享资源和专业知识，分担经营压力。
此外，合伙企业也可以获得更多的融资机会和业务发展空间。
然而，合伙企业的缺点是合伙人之间可能发生意见分歧或冲突，合伙人个人行为可能会影响整个企业形象。
3. 有限责任公司（LLC）有限责任公司是一种混合企业形式，结合了合伙企业和股份有限公司的特点。
有限责任公司的所有者通常被称为“成员”，其责任限于其投资的数量。
有限责任公司的优势在于成员享有有限责任，不承担超过其投资金额的债务。
此外，有限责任公司具有较高的灵活性，成员可以根据需要自由组织公司结构和管理规则。
不过，有限责任公司的一些缺点包括成立和管理成本较高，涉及的法律程序较复杂。
4. 股份公司股份公司是由股东拥有的企业，股东以购买股票的形式投资。
股份公司的所有权与持有的股票数量成正比。
股份公司的优点包括融资能力强、所有权易转让、法律地位稳固等。
此外，股份公司的股东享有有限责任，不承担公司债务。
然而，股份公司的缺点是股东之间可能发生利益冲突，股份公司的治理可能较为复杂。
5. 跨国公司跨国公司是在多个国家和地区开展经营活动的企业。
跨国公司的组织形式可以是独资、合资、合作等。
跨国公司的目标是在全球范围内实现资源整合、市场拓展和成本优化。
跨国公司的优势在于可以利用全球资源和市场优势，实现全球经营战略。
创业管理(第5版)教师手册第10章 成立新企业
第10章成立新企业第一部分本章概要1.1 重点概念1. 新企业：新企业（或创业企业）是指创业者利用商业机会并通过整合资源所创建的一个新的具有法人资格的实体，它能够提供产品或服务，自成立后至成熟前的早期成长阶段。
新企业成立意味着以组织身份参与市场活动并开始实现创业机会价值。
2. 公司制企业：公司是现代社会中最主要的企业形式。
它是以营利为目的，由股东出资形成，拥有独立的财产，享有法人财产权，独立从事生产经营活动，依法享有民事权利，承担民事责任，并以其全部财产对公司的债务承担责任的企业法人。
根据《中华人民共和国公司法》，我国的公司分有限责任公司（包括一人有限责任公司）和股份有限公司两种类型。
3. 一人公司：一人公司是由一个股东出资筹建的承担有限责任的公司，注册资本最低限额为人民币十万元。
其基本特征是：一个投资者是公司唯一的股东，是特殊有限责任公司，公司对债务承担有限责任；投资者是企业法人，而不是自然人；公司财产与个人财产严格分开，投资者只以投资额为限对公司承担责任。
4. 特许经营：特许经营是一种商业组织形式，其中已经具有成功产品或服务的企业（特许授权商）将其商标和企业经营方法授权给其他企业（特许加盟商）使用，并由此换取加盟费和特许权使用费。
相对建立新企业和收购而言，取得某种商品或在某个市场进行经营的特许经营权是创业者进入市场的一种风险最小的方式。
1.2 关键知识点1. 新企业的衡量标准判断新企业成立主要有三个流派：产业组织学派、种群生态学派、劳动力市场参与学派。
综合三个流派的观点，一般有三个维度衡量新企业的成立：存在雇佣性质的员工关系、产生第一笔销售、注册登记成合法实体。
此外，管理学研究中，也有部分研究以企业成立的时间作为新企业界定的标准，全球创业观察（GEM）界定的新企业指成立时间在42个月以内的企业。
部分学者认为新企业跨度长短取决于所处行业、资源等因素，这个时间最短3-5年，最长8-12年。
国内外越来越多的学者认为企业成立前六年是决定其生存与否的关键时期，因此以6年或更短时间界定新企业。
职能与事业部的区别
组织设置中职能制与事业部制的区别什么是直线职能制、事业部制、矩阵式组织结构?各有何区别?企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。
缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
组织结构 简洁版
组织：组织一词和名词两个词性，作为动词时，组织是与计划、指挥、协调、控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。
当作为名词时分为有形的组织和无形的组织两层意思组织结构：组织内的全体成员为实现一定的目标，在管理工作中进行的分工协作，在职责范围，责任，权利等方面形成的体系.是实现企业目标的一种手段职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工及相互关系公司治理结构:也称为法人治理结构，就是针对高层的组织结构设计,指的是一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体—投资者（股东和贷款人)，经理人员和职工之间的关系,并从中实现经济利益。
职能设计:指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有管理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构,为设计企业的组织结构提共客观依据。
集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层级上的集中分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层上的分散。
业务流程：企业从市场调查开始直至将商品和服务打到市场所发生的一系列业务工作过程业务流程再造:就是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性成就作业长制：授予作业长以较大的权利和责任，其实质就是使基层中的管理中心下移，使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速的解决生产现场中的问题敏捷生产:一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协调良好的员工为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化体系大规模定制：就是将个性化得定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式，它能在满足企业经济效益的前提下，了解并满足客户的需求,其实质是以大规模的生产方式尽快地为单个客户或小批量，多品种的市场定制生产任意数量的产品。
组织间关系:指两个或两个以上的组织之间因为合作而相对持久的资源流动或交换。
商业模式与类型
商业模式与类型Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT商业模式1什么是商业模式作为企业存在的最基本要素，商业模式已经成为创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
所有人都确信，好的商业模式是企业成功的保障。
到底什么是商业模式它包含什么要素，又有哪些常见类型呢简而言之：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱比如，汽车公司如何通过卖车来赚钱，食品公司如何通过卖食品赚钱；快递公司如何通过送快递来赚钱；网络公司如何通过关注度和相关消费来赚钱；通信公司如何通过收话费赚钱；超市如何通过平台和来赚钱等等。
只要有潜在或直接的盈利环节，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在20世纪50年代，但直到20世纪90年代才开始被广泛使用和传播。
今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值，以及公司的内部结构、合作伙伴网络和（RelationshipCapital）等，借以实现（创造、推销和交付）这一价值，并产生可持续盈利收入的要素。
2.商业模式的概念商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
在很多着作之中对于商业模式的讨论往往模糊了两种不同的含义：方法和概念。
一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。
这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
后一观点的侧重者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
工商管理知识点
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述企业战略与战略管理：企业战略企业战略管理企业战略的制定、实施与控制：企业战略的制定企业战略的制定是从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的过程。
企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节。
企业战略的控制第二节企业战略分析企业外部环境分析：外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。
（一）宏观环境分析（二）行业环境分析1.行业生命周期分析2.行业竞争结构分析3.战略群体分析（1）战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
（2）战略群体分组的分析方法：①聚类分析，可用于大样本的实证研究；②分类分析，可用于小样本分析。
（3）各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
企业内部环境分析：企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。
（一）企业核心竞争力分析（二）价值链分析（三）波士顿矩阵分析企业综合分析：进行企业综合分析常用SWOT分析法，其最早产生于19世纪60年代，利用它可以将企业的外部环境和内部环境因素相互综合，从而能够以一种“匹配”的观念形成相应的战略。
第三节企业战略类型与选择基本竞争战略：美国战略学家迈克尔?波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。
企业成长战略：成长战略也称扩张战略.是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。
企业稳定战略与紧缩战略：第四节企业经营决策企业经营决策：定性决策方法：定性决策方法，也称主观决策法。
定量决策方法：第二章公司法人治理结构第一节公司治理及其运行机制企业的组织形式和道德风险：（一）企业的组织形式（二）道德风险公司制企业的本质特征是企业所有权与经营权分离条件下的委托一代理关系，而两权分离又容易引发行使企业经营权的经理人的道德风险。
汽车销售服务行业的人力资源管理
品牌汽车专营店的人力资源管理品牌专营店也叫汽车４Ｓ店，只是日系品牌和欧美系品牌汽车厂家叫法不一样,汽车4S店传入中国的时间虽然只有短短几年，但在过去的几年,我国的4S店的发展迅速，并且也已由过去的暴利时代逐步进入微利的成熟趋势,4S店的各项管理工作，也逐步趋向正规，向着科学化管理方面转变。
其中4S店的人力资源管理越来越受到人们的重视,很多4S店在实践中逐渐认识到人力资源管理的重要性。
当然也有些4S店不注重人力资源管理，人力资源没有得到一定高度的认识,把人力资源当作成本对待，借口成本高舍不得对人力资源的投入，不注意对人力资源的开发，其结果是人力资源流动大，效率低下，向心力小，执行力差.一、汽车4S店管理的主要模式及其人力资源管理特点分析汽车4S店是一种经营模式，而对4S店的管理模式也有以下几种，管理模式的不同也决定了对人力资源管理的差别。
1、独立的4S店。
这种模式比较简单，一个公司只有1个4S店，该4S店以独立的公司形式存在，或者店的运行独立于其他组织.该种形式的4S店管理起来相对简单，人力资源管理也相对简单。
在4S店引入中国初期，这种形式的店是较多的，只做一个品牌。
该店的组织结构一般是由董事会、总经理、职能部门（人力行政部、财务部）、售后服务、销售几部分组成，其中配件供应有的隶属于售后部，有的独立。
2、随着独立4S店业务的发展，所有者往往在积累了一定的管理经验,渠道，资金后，又不断开发新的领域，做的品牌越来越多，经营2个或者2个以上4S店,每个4S店是一个相对独立的公司，但这些4S店都是相对独立注册的公司,而所有者是一个老板。
这种情况在今天比较多。
这种情况下,对于所有者而言，人力资源管理基本还是属于各个独立公司自己管理本店.在人力资源管理方面最多是横向的由老板对各个店的人力资源的调配。
可以说这种模式是第一种模式的简单叠加.3、以一个公司的名义投资若干个4S店.所有投资的4S店是该投资公司下属的并列的子公司。
项目管理答案
项目管理复习一、基本掌握的知识点1、企业组织主要分为三种结构：职能式、矩阵式、项目式。
2、项目管理过程按时间顺序分组，可分为五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。
3、项目的目标说明须遵从SMART要求：明确的、可度量的、可实现的、由成果决定的、有时间性的。
4、项目风险管理主要包括：风险识别、风险评估、风险应对计划、风险应对控制。
5、项目计划执行的子过程：按计划执行、信息沟通、询价、供应商选择、项目团队建设。
6、网络计划技术为现代管理提供了科学的方法。
7、项目产生的经济收益、社会影响、环境影响等因素成为评价项目成功程度的指标。
8、后评价项目的类型：生产类、基础设施类、社会基础设施和人力资源开发类。
9、非投资类项目的后评价内容：财务、进度、质量、人力资源、客户关系。
10、当前主流项目管理软件的特点。
预算及成本控制。
进度表。
电子邮件。
图形。
转入/转出资料。
处理多个项目及子项目。
制作报表。
资源管理。
计划。
监视及跟踪。
进度安排。
保密。
排序及筛选。
假设分析。
11、投资项目评价的分析内容包括经济、环境、社会和机构发展等四个方面。
12、项目成败所四个方面的影响：项目组内环境、项目组外环境、客户环境、自然社会环境。
13、甘特图是以时间为横坐标的反映任务进度的图。
14、工作分解结构可以有两种表现方式，组织机构图和列表方式。
15、梦龙网络计划制作系统性能优点：系统分析的先进合理性、较高的自动化程度、程序设计的先进性、良好的人机界面、完备的容错防错功能、操作使用简便易学。
16、项目的信息控制的特点。
项目信息源的多样性。
项目信息获取的艰难性。
对信息的及时性要求高。
由于项目具有一次性的特点。
项目管理的难度和复杂性更大17、Microsoft Project 2000软件功能。
按任务生命期阶段管理项目中的工作任务。
分配、管好人员设备和资金资源。
筛选技术可以帮我们迅速得到需要的信息。
项目的动态跟踪功能。
加强项目交流全面及时地传递信息。
如何基于价值链设计和优化组织架构
Part1 背景由于顾客需求的变化和增加、互联网的冲击以及企业之间的高度竞争，企业要想在竞争中处于不败之地，就需要制定明确的企业战略，并通过组织结构的设计和调整优化实现目标战略。
到目前为止，大多还是针对企业存在的问题和影响企业的因素对组织结构进行修修补补，还没有一套完整科学的方法来指导进行组织设计和优化。
基于企业的存在是为顾客创造价值，通过业务价值链的梳理和分析，能够比较系统的解释组织目标是如何通过组织结构设计和分工来实现和达成的。
Part2 业务价值链Part3 组织结构理论起源组织结构的定义：企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。
它是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人力流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，它涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等。
企业组织结构是企业组织机制赖以生存的基础。
在经典管理理论上，企业组织结构分为3种类型，即：U型组织结构（一元结构）、H型组织结构控股公司结构（二元结构）、M型组织结构多部门结构或事业部结构。
在实际企业运行过程中，还有其他的组织结构形式，一般都是在三种结构的基础上进行组合使用衍生出来的。
Part4 为什么要进行组织结构变革由于新初创公司规模和结构不复杂，基本不需要太费精力进行设计，反倒是发展到一定阶段后公司需要进行组织结构变革，无非就是外部因素和内部因素的交集产生矛盾，激发出来的不满和碰撞。
一、外部因素：1、顾客：随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程；2、资源供应方：任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业；3、竞争者：业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战；4、技术发展：科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整。
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企业三种不同的基本组织模式分析
不同性质的人与人之间的关系，反映在组织架构上，也就形成了三种不同的基本组织模式。
其一，等级控制模式。
在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位员工在所承担的系统模块内容上，没有质的区别。
可以说它们都承担着同等多的系统模块的功能作用，只是这些不同系统模块的事务工作范围，从上到下发生了由大到小的变化。
比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。
企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业组织所有系统模块的事务工作。
并且是因为由同一岗位承担所有系统模块的事务工作，其作用特征就很少引起重视，更没有人加以区别。
其二，职能管理模式。
在这种组织模式中，每一个人的地位的高低和权力的大小，仅仅与其所充当的角色相关，是角色赋予了他特定的地位和权力。
而不同角色相互之间关系的性质和作用，又是由事先约定，并且系统而完整的规则界定的，甚至每个角色的行事方式也都是由事先所约定的规则界定的。
任何一个人都必须在这种事先约定的规则的范围内活动，任何超越都可能直接导致角色的强制性变更，使原有的角色充当人，不得不改换角色。
尽管在特定岗位上的角色，也可以通过自己的努力，在自己权力可影响到的范围内，调整行事规则，但这往往具有很大的风险。
任何企图改变原有规则的努力，如果得不到其他人的支持和最终的认同，都可能把自己推向深渊。
所以，在这种组织模式中有众多的委员会，委员会实际上只是分散角色个人责任的一种工具，每一个人所拥有的资源都是有限的，不足以用以承担重大决策制定的责任。
其三，弹性组织模式。
团队成员有共同的利益，彼此之间又有紧密的依存关系。
所以，相互之间也就不再斤斤计较个人的得失，而是尽最大努力为这个团队目标的达成做贡献。
特定团队成员个人的地位和价值，完全取决于他为这个团队目标所作贡献的大小，及团队成员对他认同的大小。
并且这种认同还会在下次的团队组合中成为选择与否的基础，因而直接而严厉地对团队个人构成约束。
不被团队中任何一个成员认同的人，也就最终被驱逐出了这个团队组织。