产品开发与项目管理PPT课件
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产品开发项目管理培训(汽车行业209页PPT)
批准立项 Project Approval
7
界定项目范围
Define Project Scope
• 了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it
• 确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended
政府部门 Legal
研发部 Development Dept.
工程部 Engineering Dept.
质量部门 Quality Dept.
项目小组 Proj. Team
18
选择项目经理（续）
项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效 忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人 所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的 工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还 有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不 具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的 说服与合作才能认识到项目目标。
• 确定可用资源 Define availability of resources
• 确定衡量成功的标准 Identify measures of success
8
要考虑的问题
Questions To Consider
• 背景情况 Background information • 商业目标／项目目标 Business objectives/project objectives • 项目要求者／出资人／最终用户 Project requestor/sponsor/end user • 客户需求(交流计划、联络及优先顺序)
7
界定项目范围
Define Project Scope
• 了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it
• 确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended
政府部门 Legal
研发部 Development Dept.
工程部 Engineering Dept.
质量部门 Quality Dept.
项目小组 Proj. Team
18
选择项目经理（续）
项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效 忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人 所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的 工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还 有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不 具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的 说服与合作才能认识到项目目标。
• 确定可用资源 Define availability of resources
• 确定衡量成功的标准 Identify measures of success
8
要考虑的问题
Questions To Consider
• 背景情况 Background information • 商业目标／项目目标 Business objectives/project objectives • 项目要求者／出资人／最终用户 Project requestor/sponsor/end user • 客户需求(交流计划、联络及优先顺序)
研发项目管理ppt课件
4
二、项目和项目管理的概念 讨论：
1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的 项目（将要进行的）； 2、选代表向其他小组介绍你们的项目； 3、写下项目的名称； 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
5
二、项目和项目管理的概念 什么叫项目管理： 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞 争性需求进行的平衡：
范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。
6
二、项目和项目管理的概念 项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员 的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等 相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发 流程的管理上。
13
二、项目和项目管理的概念 集成产品开发流程： 1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不 是对人负责
内容提要
研发项目管理
一、前言 二、项目和项目管理的概念 三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 六、市场意识 七、知识产权 八、质量控制 九、成本意识 十、主要流程简介 十一、项目人力资源管理 十二、项目管理知识
1
一、前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划 管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原 来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管 理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年 代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财 务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在 不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发 挥着不可或缺的作用。
二、项目和项目管理的概念 讨论：
1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的 项目（将要进行的）； 2、选代表向其他小组介绍你们的项目； 3、写下项目的名称； 4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。
5
二、项目和项目管理的概念 什么叫项目管理： 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。
满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞 争性需求进行的平衡：
范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。
6
二、项目和项目管理的概念 项目管理全过程包括以下工作： •制定技术目标 •组建项目组 •制订项目计划 •处理范围变化 •控制实际进展 •整理、完善技术档案 •形成知识网络
高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员 的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等 相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发 流程的管理上。
13
二、项目和项目管理的概念 集成产品开发流程： 1、市场驱动的研发 2、按产品做计划而不是按部门做计划 3、对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不 是对人负责
内容提要
研发项目管理
一、前言 二、项目和项目管理的概念 三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 六、市场意识 七、知识产权 八、质量控制 九、成本意识 十、主要流程简介 十一、项目人力资源管理 十二、项目管理知识
1
一、前言
项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划 管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国 杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原 来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管 理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年 代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财 务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在 不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发 挥着不可或缺的作用。
制造业新产品研发项目管理PPT106页bmgw
7) 工作包—WBS分解的最小工作单元，通常占项目预算的0.5~2.5%,时间80个 工作小时
8) WBS词典—详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一 的编码等）
9) WBS的分解方法：通常分解成4~6层，第一层通常按项目的生命周期分解， 最低层为工作包，能将责任明确到人。
36
生成WBS的原则
33
第二节 项目范围的定义
项目范围定义的方法和技术 1、工作分解结构模板（WBS）
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项 目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的 模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解 结构模板图。
34
飞机系统
项目管理 培训
项目集成 管理活动
项目专项 管理活动
设备 装备 服务
头脑风暴 横向思维
▪ 专家的判断
31
范围计划过程-输出物
▪ 范围说明书
▪ 项目输出物或交付物的书面描述 ▪ 是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据 ▪ 使不同项目干系人对项目范围形成共识 ▪ 应包括： ▪ 项目论证 ▪ 项目产品 ▪ 项目可交付成果 ▪ 项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大。
项目范围核检的主要内容如下： ▪ 项目目标是否完善和准确 ▪ 指标是否可靠和有效 ▪ 约束和限制条件是否真实和符合实际 ▪ 重要假设前提是否合理 ▪ 风险是否可以接受 ▪ 成功把握是否很大
▪ 约束条件:在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素。 ▪ 假设：为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。
29
范围的计划过程
▪ 一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以 及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成 的标准。
8) WBS词典—详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一 的编码等）
9) WBS的分解方法：通常分解成4~6层，第一层通常按项目的生命周期分解， 最低层为工作包，能将责任明确到人。
36
生成WBS的原则
33
第二节 项目范围的定义
项目范围定义的方法和技术 1、工作分解结构模板（WBS）
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项 目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的 模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解 结构模板图。
34
飞机系统
项目管理 培训
项目集成 管理活动
项目专项 管理活动
设备 装备 服务
头脑风暴 横向思维
▪ 专家的判断
31
范围计划过程-输出物
▪ 范围说明书
▪ 项目输出物或交付物的书面描述 ▪ 是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据 ▪ 使不同项目干系人对项目范围形成共识 ▪ 应包括： ▪ 项目论证 ▪ 项目产品 ▪ 项目可交付成果 ▪ 项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大。
项目范围核检的主要内容如下： ▪ 项目目标是否完善和准确 ▪ 指标是否可靠和有效 ▪ 约束和限制条件是否真实和符合实际 ▪ 重要假设前提是否合理 ▪ 风险是否可以接受 ▪ 成功把握是否很大
▪ 约束条件:在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素。 ▪ 假设：为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。
29
范围的计划过程
▪ 一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以 及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成 的标准。
新产品开发项目管理ppt课件
服务规范标准化
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
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采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
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新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
2024版新媒体产品设计与项目管理教学课件U8pptx
MySQL
关系型数据库管理系统，适用于结构化数据 存储和查询需求
Redis
内存中的数据结构存储系统，可用作缓存、 消息队列等场景
前后端技术选型及开发流程
1. 需求分析
明确项目需求和目标，制定开发计划
2. 技术选型
根据项目需求和团队技术栈选择合适的技术方案
前后端技术选型及开发流程
3. 设计阶段
进行原型设计、UI/UX设计以及数据库设计等工作
Webpack、Rollup等
前后端技术选型及开发流程
Webpack
功能强大的模块打包器，可优化代码和资源加载性能
Rollup
专注于ES6模块的打包器，适合构建库和框架等场景
前后端技术选型及开发流程
要点一
主流后端语言
要点二
Node.js
Node.js、Python、Java等
基于JavaScript的后端运行环境，适合构建实时交互和I/O密 集型应用
用户获取、留存和转化提升方法
用户获取
通过优质内容创作、活动营销、裂变 传播等方式吸引新用户关注和注册。
用户留存
提供个性化推荐、增加用户权益、建 立用户社区等方式提高用户留存率。
用户转化
优化产品体验、提供有吸引力的优惠 活动、加强用户信任等方式促进用户
转化和付费。
数据分析驱动运营决策优化
数据收集与整理
多变量测试
同时测试多个元素或变量，以找到最佳组合。实施步骤包括确定测试元素、设计测试方案、开发测试版本、 分配流量、收集数据、分析结果。
可用性测试
评估产品的易用性和用户体验。实施步骤包括确定测试目标、招募测试用户、设计测试任务、进行测试、收 集反馈、改进产品。
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
新产品开发课件PPT课件
将项目计划中的任务分配给相关人员，并定期跟踪任务进度，
确保按计划进行。
进度调整与优化
02
根据实际情况，对项目进度进行调整和优化，确保项目按时完
成。
沟通与协调
03
建立有效的沟通机制，协调各方资源，解决项目过程中的问题。
项目质量管理
质量标准制定
根据项目要求，制定详细的质量标准和质量检查计划。
质量检查与监控
02 市场分析
目标市场定位
目标客户群体
明确产品的目标客户群体，包括 年龄、性别、职业、收入等方面
的特征。
目标市场区域
确定产品的目标市场区域，包括国 内、国际市场，以及各区域的优先 级。
目标市场细分
根据客户群体的需求和行为特征， 将市场细分为若干个子市场，以便 更有针对性地开展营销活动。
市场需求分析
市场空白点分析
寻找市场的空白点，即未 被满足或未被充分满足的 需求，以便在产品开发中 寻求差异化竞争优势。
竞争策略制定
根据竞争环境分析的结果， 制定相应的竞争策略，包括 产品定位、定价、渠道和营 销策略等方面。
03 产品设计
产品功能设计
功能需求调研
核心功能确定
深入了解用户需求，收集和分析市场 信息，为产品功能设计提供依据。
新产品开发课件ppt
目 录
• 新产品开发概述 • 市场分析 • 产品设计 • 技术实现 • 项目管理 • 市场推广与销售 • 总结与展望
01 新产品开发概述
新产品定义
总结词
新产品是指在市场上首次出现或已经出现但经过重大改进和升级的产品。
详细描述
新产品可以是全新设计的产品，也可以是对现有产品的改进或升级。它可以是 实体产品、服务或技术。新产品通常具有独特的功能、性能或创新点，能够满 足消费者新的或未满足的需求。
新产品开发流程与项目管理ppt
开发项目管理中常见问题
• 支撑管理原因 –缺少知识产权管理 –术语定义不一 致 –保密意识薄弱，技术外漏 –每个项目自成一体，缺少技术重用 –缺少预研项目的支撑 –缺少知识产权方面的激励机制 –文档不完善不准确
内容提示
1. 课程背景 2. 新产品开发流程
门径管理流程 IPD流程
3. 新产品开发项目管理应用
产品开发管理总体框架
/
/
IPMT
产
产品战略管理
品 公司愿景与目标 战
略
产品战略（含产品、平台、技术）
项
目
市场信息
管
市 客户反馈
场 管
竞争对手信息
理 技术发展趋势
现有产品组合
理 解 市 场
细 分 市 场
组 合 分 析
业 务 计 划
优 化 计 划
管理业务计划（含绩效管理）
理
质 量 管
理
PMT
研发与业务（市场及销售、服务）的配合
4.4 Close Project Implementation
4.5 Perform Implementation Quality Review
Activities
5.1 Fulfill Warranty Commitments
5.2 Perform Warranty Quality Review
开发项目管理中常见问题
• 开发项目管理原因 – 计划频繁变更 – 项目组不是跨部门团队 – 项目估计不准确，缺少历史数据 – 自扫门前雪现象严重，协调困难 – 管理人员多出身技术，不职业化 – 长期“救火”
开发项目管理中常见问题
• 财务原因 – 追求技术而忽视成本 – 缺少阶段成本控制 – 开发团队缺少财经目标 – 项目的投入与产出失衡 – 项目预算不规范、不准确
产品开发及项目管理
根据任务优先级和紧急程度，合理分配人力、物力和财 力等资源
确保任务分配和资源利用的合理性，避免资源浪费和进 度延误
监控项目进度、质量和成本等关键指标
跟踪项目进度，及时发现并 解决问题，确保项目按计划
进行
制定项目监控计划，明确监 控目标、方法和频率等
01
监控项目质量，确保产品符
合相关标准和客户要求
02
产品开发可以划分为不同的阶段，如概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶 段和发布阶段。每个阶段都有明确的目标和任务，确保产品开发的顺利进行。
产品开发团队组成及职责
团队组成
产品开发团队通常包括项目经理、产品经理、设计师、开发人员、测试人员等角色。这些角色在产品开发过程中 发挥着不同的作用，共同推动产品的成功上市。
优化迭代
根据评审结果和用户反馈，对原型进行持续优化和改进 ，完善产品功能和用户体验。
ABCD
原型评审
组织相关人员对原型进行评审，收集反馈意见，发现问 题和不足。
版本控制
建立版本控制机制，记录每次迭代的变更内容和评审结 果，确保产品开发过程的可追溯性。
05
项目管理计划制定与执行监控
制定详细且可行性高的项目计划
产品开发过程中，通过不断的设计、开发、测试等迭代活动，逐步完善产品功能和性能，这些迭代活 动与项目执行阶段的资源调配、进度控制等活动相对应。
产品开发与项目资源分配策略
资源需求评估
在产品开发过程中，需要对所需 资源进行评估，包括人力、物力、 财力等方面，以便为项目资源的 合理分配提供依据。
资源动态调配
02
通过定期的团队会议，及时分享项目进展、交流想法和解决问
题，保持信息畅通。
利用有效的协作工具
新产品开发项目管理课件
对项目过程中产生的文档、资料、经 验等进行整理、归档、分享，促进组 织知识积累和传承。
团队评估
对项目团队成员的表现进行评估，给 予相应的奖励或惩罚，激励团队成员 积极参与后续项目。
新产品开发项目管理的关键要
03
素
项目管理团队组建与培训
团队组建的重要性
一个有效的项目管理团队 是项目成功的关键因素， 需要包含具备不同技能和 经验的成员。
绩效报告
定期生成绩效报告，监 控项目进展，识别问题 和机会。
干系人管理
识别并管理项目干系人 的期望，确保他们的需 求和关注点得到妥善解 决。
项目风险管理
风险识别
运用各种技术方法，如SWOT分析、风险检 查表等，全面识别项目潜在的风险。
风险应对计划
制定针对性的风险应对计划，明确应对策略 、资源和责任人。
案例项目管理结果评价与展望
结果评价
对案例项目管理的成果进行评价 ，包括项目的进度、成本、质量 等方面的达成情况，以及客户满 意度、项目团队绩效等方面的综
合评价。
问题与不足分析
分析项目管理过程中出现的问题 和不足，探讨其产生的原因和可
能的改进方案。
展望与改进建议
基于案例项目管理的结果和问题 分析，提出针对性的改进建议， 展望未来新产品开发项目管理的
目标设定
明确案例的项目管理目标，包括新产品开发周期、预算、质量、性能等方面的 目标，为后续的项目管理过程提供明确的方向。
案例项目管理过程解析
项目启动
介绍项目如何启动，包括项目团队的组建 、项目章程的制定、项目资源的初步分配 等。
项目收尾
讲解项目的收尾过程，包括产品验收、项 目评估、项目总结、经验教训总结等。
发展趋势和可能面临的挑战。
团队评估
对项目团队成员的表现进行评估，给 予相应的奖励或惩罚，激励团队成员 积极参与后续项目。
新产品开发项目管理的关键要
03
素
项目管理团队组建与培训
团队组建的重要性
一个有效的项目管理团队 是项目成功的关键因素， 需要包含具备不同技能和 经验的成员。
绩效报告
定期生成绩效报告，监 控项目进展，识别问题 和机会。
干系人管理
识别并管理项目干系人 的期望，确保他们的需 求和关注点得到妥善解 决。
项目风险管理
风险识别
运用各种技术方法，如SWOT分析、风险检 查表等，全面识别项目潜在的风险。
风险应对计划
制定针对性的风险应对计划，明确应对策略 、资源和责任人。
案例项目管理结果评价与展望
结果评价
对案例项目管理的成果进行评价 ，包括项目的进度、成本、质量 等方面的达成情况，以及客户满 意度、项目团队绩效等方面的综
合评价。
问题与不足分析
分析项目管理过程中出现的问题 和不足，探讨其产生的原因和可
能的改进方案。
展望与改进建议
基于案例项目管理的结果和问题 分析，提出针对性的改进建议， 展望未来新产品开发项目管理的
目标设定
明确案例的项目管理目标，包括新产品开发周期、预算、质量、性能等方面的 目标，为后续的项目管理过程提供明确的方向。
案例项目管理过程解析
项目启动
介绍项目如何启动，包括项目团队的组建 、项目章程的制定、项目资源的初步分配 等。
项目收尾
讲解项目的收尾过程，包括产品验收、项 目评估、项目总结、经验教训总结等。
发展趋势和可能面临的挑战。
汽车新产品开发及项目管理课件
4. 对分供应商的产品生产过程能力进行验证；落实其MQC控制计划，确保
分供方的质量缺陷产品的不流出；
5. 完 成 新 产 品 的 小 批 量 试 制 和 大 批 量 试 制 ；
6. 在批量试制中，产品的尺寸、功能及法规要求能得到持续及稳定的保证；
7. 开 发 必 要 的 检 测 计 划 ， 确 保 SOP 批 量 生 产 的 产 品 质 量 ；
外协 及 风险 评估 阶段
3
Simultaneous Engineering
Activities
同步 工程
4
5
Off Tool &
First Quality Assessment
Off Process
& PA
工装件 及
第一次 质量 评估
工序完成件 及
零部件 批准
6
HVPT &
Supplier SQCS
主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；
供
应
商
的
职
责
：
1. 研 究 并 建 立 设 计 质 量 要 求 ， 包 括 关 键 质 量 评 估 基 准 ；
2. 确 定 生 产 能 力 、 Cpk 以 及 限 度 样 品 的 评 估 基 准 ；
3. 确 定 对 分 供 应 商 的 产 品 质 量 要 求 和 评 估 基 准 ；
5
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
6
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
项目管理系统(IPD)PPT课件
案例总结
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
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案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
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项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
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有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
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创意来源：技术革新，人口/社会/文化，经济变迁，政治变 动，顾客，供应商、分销商，修理工等
（为了符合市场要求，这种方法是必不可少的）
功能说明 产品说明 设计审查
市场测试
（产品是如何发挥作用的）
（如何制造的）
如何经济的生产产品，并保证 其质量稳定可靠
可生产性 设计与价 值工程小 组的职责 范围
（该产品是否符合市场要求？）
年份
图2 产品的开发周期与生命周期
Hale Waihona Puke 20%13% 22% 5% 节约40%
（33%） （22%） （37%） （8%）
并行模型
图3 设计优化对产品上市的影响
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3. 产品成本的决定因素构成及实际成 本消耗构成（图4）
结论： 产品设计和 工艺设计在产品开 发中作用重大，它 几乎占用了60%的开 发时间，决定了70% 的成本。
产品构思
产品设计
工艺设计
C A
P
NC编程
P
C A D
计划
执行
I
生产控制
NC、CNC和DNC
T
工况数据收集
机床及机器人控制 C
传送控制
A
执行
O
库存控制
装配控制
M
“Y”模型中右
P T
生产数量、时间 及成本检查
作业分派
设备维修 质量保证
边 是工程链和左边
是管理链。产品开发
C A Q
过程主要体现在“Y”
图3 企业系统结构模型
引入
（交付使用）
成功吗？
（评估）
图3-2 产品开发各阶段
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2、企业技术系统的构成
企业技术系统是承担技术开发任务的子系统， 属R&D中的技术开发范畴。
计划与控制的管理职能
设计与制造的工程职能
M
订货控制
R
成本估计
P Ⅱ
主生产计划 物料管理
能力需求计划
计划 J
能力调整 任务投放
数据库
三、产品生命周期与R&D
在产品生命周期的不同阶段， R&D的内 容、重点及数量都有不同变化。
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四、新产品开发面临的压力
估计每开发25个产品只有1个成功， 而原始设想可能有2000多个。（图1）
开发失败的原因：
没有潜在的用户和需求
不能满足需求或功能过剩
2000 ·1750 1500
营销策略不当
1000
·1000
500
· 500
100
·100 ·25
·
设市
功
想场
能
需
特
求
性
1
产 和市 品成
品 特 性
市场 场评 开价 发
或功 服的 务产
16.11.2020图1 产品开发中只有少数获得成功
5
§2 产品开发
一、企业技术系统活动 1、产品开发过程与开发方法
产品开 发小组 的职责
创意 市场需求分析
产品开发与项目管理
本章目标
学习完本章后，你应当了解：
产品寿命周期的概念及其各阶段的特点 产品选择要经过的各个阶段 产品开发系统 价值工程的概念 项目的可行性研究 技术经济分析的方法 大型项目管理的3个阶段 PERT和CPM的分析计算
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§1 新产品开发与企业的R&D
一、产品开发的原因
100
80
决策成本
60
40
20
0
概念
消耗成本
设计 检验 工艺规划 生产
图4 产品寿命周期的各个阶段 成本确定的时间
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三、产品设计原则（不同方式）
考虑产品的寿命周期，设计用户需要的产品
制造设计：面向可制造性的设计与装配（DFM/DFA）
再循环设计（DFR）
再制造：指拆卸下旧产品中的某些部件，在新产品中 再度使用。20世纪工业的标志是装配线，21 世工业的 标志可能是拆卸线。
无 网络购买
高度标准化
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无
低
中
与顾客接触程度
高
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五、质量功能展开（QFD）
QFD是将顾客的要求融入产品或服务开发流程的一种
结构性方法。把顾客的要求（是什么）转化为与产品或服 务有关的技术指标（如何解决）形成一个矩阵（图5）。在 主体矩阵上增加附加特征（如重要性衡量或竞争性评估等） 以拓宽分析范围，这就形成了质量屋（图6）
产品开发对一个组织能够实现其目标的程 度有战略性的作用。它是影响顾客满意度、产 品质量及生产成本的主要因素。
组织开发产品或服务的原因：
通过提供新产品或服务加强竞争力； 增加营业额和提高利润； 增加工作岗位。
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二、现代企业的研究与开发（R&D）
主要包括： 基础研究 其目的是推动一门学科的知识水 平，而没有任何商业应用目的。 应用研究 目的是实现商业应用。 技术开发研究 目的是将成果转化为有用的 商业用途。
稳健性设计——田口方法：指那些由于生产或装配的 小变化不会严重影响产品质量的设计；或是由于产品 使用环境的变化而故障率很低的设计。
并行工程（CE）
计算机辅助设计（CAD）
模块化设计
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四、服务设计
1、服务设计与产品设计的区别
➢ 服务设计更重视不触摸因素（如思维的清醒程度、气氛）。 ➢ 服务的创造与传递很多是同时的，这时抢在顾客之前发现 和改正服务中的错误更难。因此，员工培训、流程设计及与 顾客的关系显得特别重要。 ➢ 服务不能有存货，这限制了它的柔性，并使生产能力设计 显得非常重要。 ➢ 服务的高度可见性，给流程设计增加了额外要求。 ➢ 有些服务业进退阻力小，这给服务设计增加了额外压力， 必须进行创新并考虑成本效果。 ➢ 便利性是服务设计的一个主要因素，因此选址对服务设计 很重要。
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2、服务设计法则
服务策略决定服务的性质和重点及目标市场， 也决定了服务设计。服务设计者应根据组织提供 服务的能力、目标市场顾客的要求和期望等信息 设计服务传递系统（即工具、流程、提供服务所 需的全体人员。
遵循一条简单、统一的主题如便利性或速度，有 助于全体人员共同协作。
确定系统能够处理服务要求中的任何预期变化。
要有设计特征，进行检查确保服务是可靠和始终 优质的。
系统设计要方便用户，这对自我服务系统更有用。
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服务设计的两个关键点：
服务要求的变化程度；
与顾客接触并卷入传递系统的程度。
它们会影响到服务的标准化或必须定制的程度。
表1
高
的服
变务 中
化要
性求 低
高度
定购 定制 零售店买 电话定购
模型中的工程链的前
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段。
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二、产品开发对生产过程成本的影响
1. 产品生命周期的缩短、研制周期的稍长 （图2）
2. 产品开发时间的构成及其优化（图3）
周期时间（年） 5 4 产品平均生命周期
3
2
概详 念细 设设 计计
产品平均开发周期
27%
3%
修改和反复 55%
产量的提升 15%
1
79 80 82 84 86 88 90 92 94