关于企业并购中实现管理整合的几点思考

关于企业并购中实现管理整合的几点思考

[摘要]随着社会经济的高速发展，并购受到了人们越来越多的关注。在现代企业的发展过程中，并购形式也呈现出了多样化。文章针对企业并购的相关问题展开讨论，首先介绍了并购的相关内容，然后论述了并购中存在的问题与对策，进而更好地实现企业并购中的管理整合，为企业的长远健康发展奠定重要的基础。

[关键词]企业并购;管理整合;文化整合

随着经济的快速发展，越来越多的企业把并购作为赢得竞争、扩大规模的重要途径。企业通过并购达到了盈利和扩张的目的，实现了跳跃式发展。在经济全球化背景下，我国的企业并购在范围、数量和形式上都取得了重大的发展。目前我国企业并购已形成跨行业、跨地区、多元化的并购格局，并购形式多样，而且还出现了大量的外资企业参与的跨国并购。企业并购可以优化资源配置、充分发挥资产作用、实现利润最大化。而在企业的并购过程中，如何做好企业管理的整合尤为重要，这不仅关系到企业人力资源的合理配置，同时也关系着企业的健康发展。

1 企业并购及管理整合的理论阐释

1.1 企业并购

企业并购就是指企业兼并和收购的总称。在国际上习惯于把兼并和收购放到一起进行使用。具体来说，企业并购指的就是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。

1.2 管理整合

管理整合作为企业管理的核心思想，对企业的长远发展有着非常重要的作用，在企业并购之后，企业相关部门通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。

1.3 企业并购后管理整合的内容

企业成功并购后就必须进行各种各样的整合，这是企业并购中的核心工作。并购整合包括多个方面：并购企业战略整合、企业财务整合、文化整合等。首先，战略整合。战略整合是企业并购后整合的首要内容，企业并购后，必须看到在企业管理整合过程中，战略整合的地位非常重要。经营战略整合指的是在企业运行的过程中，采取优化手段对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，从而能够更好地提高企业市场竞争力和经济效益的提升。在企业发展中，借助并购实现企业与自身的战略互补关系是提升竞争力的有效途径。其次，企业财务整合。企业财务整合指的是在实现企业并购之后，对双方企业的财务制度体系、会计核算体系进行优化和管理，通过内部财务的优化，不断壮大企业的综合实力。最后，企业的文化整合是企业的精神寄托。企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：其一，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，

进而保证企业的合理有序发展;其二，保证各种亚文化的稳定发展;其三，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。

2 企业并购中管理整合存在的问题

2.1 企业文化差异影响管理整合的步伐

企业文化是指企业在构建过程中所形成的包括价值观、道德观在内的特有的文化形象，是企业多年发展过程中积淀下来的、不会轻易改变的观念体系。企业文化有相似的地方，但是企业文化受诸多因素的影响，而且每个企业的成长环境和成长背景都不相同，所以企业之间的文化又存在诸多差异，存在冲突，而且企业文化自身具有无形性、防御性和战略滞后性，所以并购后的企业文化在很长一段时间内都会影响着员工的行为和心理，而不会随着企业并购短时间消失，这种文化层面的差异在一定程度上影响了企业管理整合的有效进行。

2.2 缺乏对企业管理整合重要性的认识

并购后的管理整合是比完成股东之间的并购交易更为重要，也更为复杂的一项工作，但许多企业却忽视了这项工作。很多企业将并购与管理整合作为两个分立的过程，很多企业在并购协议签订之后，才开始展开对被并购企业的整合工作，这样不利于两个并购企业之间的有效整合，进而也不利于企业的健康发展。其实有远见的企业在并购之前就得为整合铺设道路，做出详细的企业管理整合策略。

2.3 企业并购后对文化整合的重视度不够

我们知道企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员工的去留问题，这就为文化冲突埋下了隐患，可是很多企业还没有认识到文化整合在企业并购整合中的作用，对文化整合的重视度还不够，不利于整合工作的顺利推进。

3 关于优化企业并购中管理整合的对策

3.1 优化企业并购中的文化整合

在企业发展运行的过程中，企业文化非常重要，它体现了企业的内在价值观和道德观，是企业持续发展的精神寄托。首先，组建高水平的文化管理整合队伍。一方面，在企业并购之后，要加强对管理整合人员的跨文化培训，更全面地了解对方企业的内在文化，进而防止文化冲突，消除文化差异，实现企业价值观的有效整合;另一方面，要选择一批高素质的企业管理整合人员。这些管理整合人员不仅包括高层管理人员，也应该包括普通的员工，扩大文化整合的覆盖面，实现有效合作和沟通。其次，认真对待企业文化差异。在管理整合的过程中，了解被并购企业的文化发展特点、优势、劣势，充分了解企业员工的日常文化行为，在此基础上，制定更好的文化整合策略，取长补短，实现双方文化的有效对接。最后，积极形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不仅是实现企业并购稳定运行的基础，同时也能够加强企业员工之间的交流和合作，形成新公司的未来发展图景，形成统一的行为准则和价值观，确保文化整合工作的顺利开展，进而为企业并购中管理整合提供重要的前提条件。

首先，做好并购企业之后的组织结构调整。根据企业运行中的实际情况，做好企业财务、人力资源、营销等环节的组织工作，明确各自的任务和职责，保证企业内部各部门之间的协调一致。其次，积极落实并购企业的横向联络和协作。企业围绕各自产品生产的流程，创建横向的工作团队，根据企业产品生产、销售中的问题，建立协作团队。这种协作团队的建立，一方面可以促进企业跨职能的合作与协调，同时还能够优化企业员工的工作内容和职责范围，提高员工生产的积极性和主动性，对员工生产起到极大的鼓励作用。最后，优化企业内部考核机制。其一，根据企业不同部门的具体职责，完善绩效指标体系，优化量化标准，明确考核指标，保证考核工作的顺利开展;其二，强化对企业团队的考核力度。从个人考核向团队考核转变，强化企业员工的团队合作意识和集体荣誉感，进而为企业的长远健康发展注入活力。

3.3 优化并购企业的人力资源管理整合

首先，健全沟通对话机制。在企业并购发生之后，优化沟通对话机制非常重要，这样不仅能够及时了解企业员工内心的真实想法，为做好整合管理方案提供依据，同时也能够让企业员工感受到内在的归属感，提高企业员工日后工作的积极性和主动性。企业领导层、员工委员会应该积极与员工进行对话和交流，及时了解情况，完善意见反馈机制。其次，采取积极有效的人力资源管理政策。企业领导层要在人力资源分配中做到公平公正，避免出现一些问题，影响企业并购整合工作的顺利开展，例如要尽量避免表现出裁员的态度，防止引起员工的不满情绪，同时，要认真做好企业管理人员、一般人员的具体配置问题，提前做好人员的政策调整，大胆任用并购企业的管理人员，真正做到“百花齐放、百家争鸣”。最后，优化企业的薪酬管理体系。一方面，要根据企业的实际的运行效益完善绩效考评体系，做到多角度的绩效考评;另一方面，强化对企业核心人员的激励，可以通过给予丰厚报酬、员工持股计划等方式提高企业员工的积极性，留住企业的核心员工，为企业的发展贡献更大的力量。

3.4 完善企业并购维护巩固阶段的管理整合

首先，为企业管理整合提供强大的后盾。在企业并购的过程中，一定要有充足的财力、人力和物力的支持，尤其是在企业需要正常运行的情况下，做好管理整合能够为企业深入发展提供条件。其次，提升企业人力资源的技能水平。企业并购发生之后，如果企业要想获得长足的发展，这就要求企业人力资源具有新的知识和技能。所以，企业应该不断加强对员工的培训，为员工掌握最新技术和知识奠定重要的基础。最后，企业必须大力完善薪酬和绩效管理体制，不断提高员工的积极性和主动性，为并购企业的发展奠定重要的基础。

总而言之，在经济全球化背景下，我国的企业并购在范围、数量和形式上都取得了重大的发展。目前我国企业并购已形成跨行业、跨地区、多元化的并购格局，并购形式多样，而且还出现了大量的外资企业参与的跨国并购。企业要想在并购之后获得长足的发展，必须不断优化管理整合策略，为并购企业的发展注入更大的活力。

[1]颜士梅.创业型并购不同阶段的知识员工整合风险及其成因――基于ASA模型的多案例分析[J].管理世界，2012(7).