人力资源管理定位.ppt
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非人力资源经理的人力资源管理ppt课件
11
1、工作分析
公司所遇到的问题----公司层面
•应该设计什么样的组织结构？ •应该设置多少职位，招收多少人？ •每个职位应该付多少报酬？ •哪些人可以继任这个职位？ •…………
工作分析与人力资源管理
选择合适 的人员
职 类 划 分
招聘 资格管理 管理者
培训需求 培训
工作分析
组织设计
绩效管理
组织诊断
块四、五） 7. 留才——员工关系（结合６）模块六
9
1、工作分析
工作中所遇到的管理问题----员工层面
•我的责职范围？ •我的工作标准？ •我有什么发展？
1、工作分析
工作中所遇到的管理问题----主管层面
• 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ • 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) • 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) • 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准) • 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)
传统人事管理 视员工为成本负担
保障企业短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 被动、注重管理好
执行层 控制
对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门
讨论二:
两分钟思考:在一个企业中,部门经理 与 人力资源部门各自发挥的的作用?
5
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
争议与纠纷
效、健康向上企业文化。
二 员工纪律管理。
八是服务与支持。 为员工提供有
三 员工人际关系管理。 引导员工 关国家法律、法规、公司政策、个
建立良好的工作关系。
人身心等方面的咨询服务，协助员
1、工作分析
公司所遇到的问题----公司层面
•应该设计什么样的组织结构？ •应该设置多少职位，招收多少人？ •每个职位应该付多少报酬？ •哪些人可以继任这个职位？ •…………
工作分析与人力资源管理
选择合适 的人员
职 类 划 分
招聘 资格管理 管理者
培训需求 培训
工作分析
组织设计
绩效管理
组织诊断
块四、五） 7. 留才——员工关系（结合６）模块六
9
1、工作分析
工作中所遇到的管理问题----员工层面
•我的责职范围？ •我的工作标准？ •我有什么发展？
1、工作分析
工作中所遇到的管理问题----主管层面
• 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ • 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) • 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) • 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准) • 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)
传统人事管理 视员工为成本负担
保障企业短期目标的实现
以事为中心 战术、业务性 被动、注重管理好
执行层 控制
对立、抵触 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门
讨论二:
两分钟思考:在一个企业中,部门经理 与 人力资源部门各自发挥的的作用?
5
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
争议与纠纷
效、健康向上企业文化。
二 员工纪律管理。
八是服务与支持。 为员工提供有
三 员工人际关系管理。 引导员工 关国家法律、法规、公司政策、个
建立良好的工作关系。
人身心等方面的咨询服务，协助员
HR定位及四种角色ppt课件
1．变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具） 2．了解公司业务和战略 3．了解人的行为，思维方式和变革时的心理 4．团队建设的能力 5．沟通能力
17
专业基础管理角色所需的素质
1．人力规划能力 2．工作分析能力 3．面试与测评能力 4．组织培训及授课能力 5．熟悉当地劳动法规 6．HR的电子化技术 7．公司的战略，公司的政策、流程及工具等 8．绩效考核设计的原理
2.问题：责任的推诿
3.对策：分清责任，事先预防 预防性管理 首问负责人制
7
二、人力资源部的四种角色
8
HR的四个角色
9
1．战略伙伴(Strategic partner) 战略伙伴是指： 首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务； 然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案； 最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。
10
2.变革的先锋 (Change agent) 人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司 并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革； 然后，在变革的基础上开发新的人员战略； 第三，多做关于变革的培训； 最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通， 让所有的员工心理上有一个调适的过程。
人力资源定位与四种角色
1
一、人力资源在各类型企业中的定位
2
ห้องสมุดไป่ตู้
HR的苦恼
图1-1 人力资源管理者的实际状态
3
1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫” 制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而 把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人 力资源的最高战略。
4
2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
17
专业基础管理角色所需的素质
1．人力规划能力 2．工作分析能力 3．面试与测评能力 4．组织培训及授课能力 5．熟悉当地劳动法规 6．HR的电子化技术 7．公司的战略，公司的政策、流程及工具等 8．绩效考核设计的原理
2.问题：责任的推诿
3.对策：分清责任，事先预防 预防性管理 首问负责人制
7
二、人力资源部的四种角色
8
HR的四个角色
9
1．战略伙伴(Strategic partner) 战略伙伴是指： 首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务； 然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案； 最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。
10
2.变革的先锋 (Change agent) 人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司 并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革； 然后，在变革的基础上开发新的人员战略； 第三，多做关于变革的培训； 最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通， 让所有的员工心理上有一个调适的过程。
人力资源定位与四种角色
1
一、人力资源在各类型企业中的定位
2
ห้องสมุดไป่ตู้
HR的苦恼
图1-1 人力资源管理者的实际状态
3
1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫” 制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而 把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人 力资源的最高战略。
4
2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
人力资源管理专业及就业前景介绍 ppt课件
2、学生素质培养
优良的品德 诚实守信 务实创新 豁达亲和 知人善任
优秀的专业素质 掌握基本理论 掌握基本知识 熟悉政策法规 娴熟分析能力
优秀的人文素质 语言文字表达 人际沟通能力 组织协调能力 计算机与外语
学生毕业后可到国有企业、外商投资企业、民营企业和事 业单位从事人力资源管理工作，可到政府有关部门等单位从事 人才发展规划等工作，也可继续深造。
数量 容纳学生人数
1
60
人力资源管理实训室 学院创业园（即将实施）
1
60
三、就业前景
１．专业核心能力 ２．职业资格证书 ３．学生就业前景
1、专业核心能力
• 本专业核心能力包括：逻辑思维能力、文案处理能力、组
织协调能力、沟通交往能力；
• 学生专业核心能力的培养具体措施主要体现在：课程设置
上、实训内容安排上，另外通过建立各种专业协会，开展 各种活动，潜移默化地对学生施加影响。
岗位能力要求
人力资源管理专业毕业生去向分布
外资小型企业 14%
民营大中型企 业 19%
个体企业 11%
外资大中型企 业 12%
民营小型企业 9%
国有小型企业 18%
政府机关 3% 其他 2%
国有大中型企 业 12%
专业就业岗位分析
根据人力资源管理各职位的招聘需要， 各职位的需求比例如下图所示：
人力资源管理 市场销售 咨询员 审计 培训员
缺口达40到50万,缺口大也就意味着更大的发展空间和更高的薪资标准.在强 调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要。
• 人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考
核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。
人力资源管理定位
人力资源管理定位一、人力资源管理定位的背景人力资源管理（HRM）是管理职能的基本组成部分之一，其目的是优化人力资源的运用，提高企业的绩效。
在全球化的背景下，HRM已经成为企业发展中的核心问题之一，尤其是在高科技产业与知识经济时代，企业成功的关键就在于具备优秀的人才，而HRM的任务就是选拔、培养、管理和保留优秀的人才。
二、人力资源管理定位的基本意义对于企业来说，人力资源是最重要的资源之一，人才是企业发展的基石，这就需要企业在HRM方面制定出科学的战略和策略。
人力资源管理定位就是制定HRM战略和策略的基础，其目的是确保企业在招聘、培养和管理人才方面有明确的方向和目标。
人力资源管理定位的意义在于：1.明确企业的人力资源目标和方向：HRM定位是企业制定人力资源目标和方向的基础，企业需要在不同的阶段制定不同的人力资源目标和方向，而HRM定位的制定能够确保这些目标和方向的有效实现。
2.指导企业的人力资源策略：HRM定位对于企业制定人力资源策略有着非常重要的指导作用。
企业需要根据自身的特点和环境，选择不同的人力资源策略，而HRM定位就是根据企业的实际情况，制定出相应的人力资源策略。
3.明确企业HRM的组织架构：HRM是企业中非常重要的职能之一，需要一个专门的组织架构来管理和实施。
HRM定位制定出的人力资源目标和策略，可以为HRM的组织架构的制定提供参考。
三、人力资源管理定位的原则HRM定位的制定需要遵循以下原则：1.适应企业发展阶段：HRM定位需要根据企业当前的发展阶段来制定。
每一个企业在不同发展阶段都有不同的人力资源需求，因此HRM定位需要根据所处的阶段来进行调整。
2.关注人力资源的价值创造：HRM定位的核心目标是优化人力资源的运用，促进企业价值的创造。
因此，在制定HRM 定位的过程中，需要注重人力资源的价值和贡献，以发挥人力资源效益最大化。
3.客观公正和合法合规：HRM定位需要遵循客观公正和合法合规原则。
《人员定位系统》课件
公共安全领域
总结词
实时监控、快速响应
详细描述
人员定位系统在公共安全领域中发挥着重要作用，通过实时监控和定位，能够 迅速锁定目标，提高快速响应能力，有效保障公共安全。
工业生产领域
总结词
提高效率、降低成本
详细描述
人员定位系统在工业生产领域的应用，能够实现工人的实时监控和定位，优化资 源配置，提高工作效率，降低生产成本。
有效利用。
提高资源利用率
通过人员定位系统的数据分析和预 测，管理者可以更加精准地预测资 源需求，提前进行资源储备和调度 ，提高资源利用率。
减少资源浪费
人员定位系统可以帮助管理者及时 发现资源使用不当或浪费的情况， 采取措施进行优化和改进，减少不 必要的浪费。
05
人员定位系统的挑战和解决方案
技术难题
提高沟通效率
通过人员定位系统，员工 可以快速找到其他同事或 资源的位置，减少沟通成 本和时间浪费，提高协同
工作效率。
减少等待时间
通过合理的人员分布和调 度，人员定位系统可以有 效减少员工在等待任务或 资源上的时间，提高整体
工作效率。
提升安全保障
实时预警
事故预防
人员定位系统可以实时监测员工的安 全状态，一旦发现异常情况，如摔倒 、停留时间过长等，立即发出预警通 知，及时采取救援措施。
在人员定位系统中，无线 通信技术主要用于传输人 员位置信息，实现人员位 置的实时监测和跟踪。
全球定位系统（GPS）
全球定位系统是一种基于卫星的定位技术，通过接收卫星信号实现高精度定位。
GPS系统由多个卫星组成，地面用户通过接收卫星信号，经过处理后可得到精确的 位置信息。
在人员定位系统中，GPS技术主要用于室外环境下的人员定位，提供高精度的位置 信息。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
培训计划制定的步骤
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
人力资源规划方案(PPT16)
人力资源规划方案(ppt16)
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
人力资源管理者的角色定位和职责精品PPT课件
懂得根据不同岗位激励要 素设计薪酬的薪酬高手
懂得影响力建设的企业文化高手 懂得运营管理的HRM/HRD
懂得课程规划和开发的培
训高手
Add Your Text
懂得领导力建设的干部 管理高手
懂得国家法律政策和仲裁规Ad则d 的Yo劳ur 动Tex关t 系高手
6
老板心目中不满意的HR
• 招不到人，一大堆理由； • 员工有报怨，不解决，总是认为是老
C
高“官商”
D
未雨绸缪
当救火队员还是 先预先设计到位
9
HR需要处理好的三种关系
老板
HR 经理
员工
10
HR的五个层次
层次5 层次4 层次3 层次2
层次1
•忘掉HR，用最简单的方法解决难题
•了解部门需求，能设计方案，并落实 •有自己的实践案例基础，对一个模块什么时间做，怎 么做成功有见解 •不仅仅知道HR名词，还能讲出一大堆理论来，听 起来是那么回事 •满口能讲一堆HR名词，经常把人搞晕
13
是什么阻碍了一个人的职业发展
甘于现状，没有成就动机 没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什么 不想学习，即使公司组织的培训也是如此 封闭自我，满足半瓶子状态 将一切理由都归结于环境、别人等因素 不能很好与人沟通，人际沟通界面差 总是把事情拖到明天
14
职业发展的四个阶段
1-3年
5-8年
10-13年
10年以上
技能学习 定职业方向 职业定型 拔高&创业
15
如何让你的职业生涯不迷茫
多看书
特别是人物传记类，找到你 最喜欢的人物，他可能就是 你的标杆；
请教高手 让高手帮你出谋划策
顿悟 多问自己：我的未来是什 么？某一瞬间你会顿悟；
懂得影响力建设的企业文化高手 懂得运营管理的HRM/HRD
懂得课程规划和开发的培
训高手
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懂得领导力建设的干部 管理高手
懂得国家法律政策和仲裁规Ad则d 的Yo劳ur 动Tex关t 系高手
6
老板心目中不满意的HR
• 招不到人，一大堆理由； • 员工有报怨，不解决，总是认为是老
C
高“官商”
D
未雨绸缪
当救火队员还是 先预先设计到位
9
HR需要处理好的三种关系
老板
HR 经理
员工
10
HR的五个层次
层次5 层次4 层次3 层次2
层次1
•忘掉HR，用最简单的方法解决难题
•了解部门需求，能设计方案，并落实 •有自己的实践案例基础，对一个模块什么时间做，怎 么做成功有见解 •不仅仅知道HR名词，还能讲出一大堆理论来，听 起来是那么回事 •满口能讲一堆HR名词，经常把人搞晕
13
是什么阻碍了一个人的职业发展
甘于现状，没有成就动机 没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什么 不想学习，即使公司组织的培训也是如此 封闭自我，满足半瓶子状态 将一切理由都归结于环境、别人等因素 不能很好与人沟通，人际沟通界面差 总是把事情拖到明天
14
职业发展的四个阶段
1-3年
5-8年
10-13年
10年以上
技能学习 定职业方向 职业定型 拔高&创业
15
如何让你的职业生涯不迷茫
多看书
特别是人物传记类，找到你 最喜欢的人物，他可能就是 你的标杆；
请教高手 让高手帮你出谋划策
顿悟 多问自己：我的未来是什 么？某一瞬间你会顿悟；
《人力资源管理图解》PPT课件
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作（职位）与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中，使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家（顾 问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
人力资源六大模块详解ppt课件
招聘管理员和 培训中心主任 定期查看人力 资源规划的执
行情况
每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
完整版课件
招聘管理员 和培训中心 主任负责收 集和汇总反
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
是 人力资源部经 理对申请进行 初步审核，并 在申请部门间
协调
否 是否批准申请
草案供讨论用
人力资源部 经理编制公 司人力资源
规划
人力资源部 经理进行必 要的部门间 协调直至达
成一致
人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、
薪酬福利计划)
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否通过
否
人力资源规划文件
下发人力资 源规划文件
预算的 培训需求 编制流程 计划流程
工资调整 流程
人力资源规划 的执行流程
总经理审批
是否调整
否
是
劳动用工管理员 开具内部调动
通知单
人力资源部经理 签批内部调动
通知单
劳动用工管理员 下发内部调动
通知单
员工内部调动通知单
劳动用工管理员办 理调动手续
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制员工调资表
员工调资表
绩效薪酬主管 审批员工调资表
否 是否同意
是 员工调资表
薪资管理员调 整社保信息
完整版课件
7
6、员工关系－实现企业和员工的共赢 员工关系的处理在于以国家相关法
规政策及公司规章制度为依据，在发生 劳动关系之初，明确劳动者和用人单位 的权利和义务，在合同期限之内，按照 合同约定处理劳动者与用人单位之间权 利和义务关系。对于劳动者来说，需要 借助劳动合同来确保自己的利益得到实 现，同时对企业尽到应尽的义务。对于 用人单位来说，劳动合同法规更多地在 于规范其用工行为，维护劳动者的基本 利益。但是另一方面也保障了用人单位 的利益，包括对劳动者供职期限的约定， 依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的 劳动者，以及合法规避劳动法规政策， 为企业节约人力资本支出等。总之，员 工关系管理的目的在于明确双方权利和 义务，为企业业务开展提供一个稳定和 谐的环境，并通过公司战略目标的达成 最终实现企业和员工的共赢！
行情况
每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
完整版课件
招聘管理员 和培训中心 主任负责收 集和汇总反
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
是 人力资源部经 理对申请进行 初步审核，并 在申请部门间
协调
否 是否批准申请
草案供讨论用
人力资源部 经理编制公 司人力资源
规划
人力资源部 经理进行必 要的部门间 协调直至达
成一致
人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、
薪酬福利计划)
培训需求计划
分管副总经 理审批
是
是否通过
否
人力资源规划文件
下发人力资 源规划文件
预算的 培训需求 编制流程 计划流程
工资调整 流程
人力资源规划 的执行流程
总经理审批
是否调整
否
是
劳动用工管理员 开具内部调动
通知单
人力资源部经理 签批内部调动
通知单
劳动用工管理员 下发内部调动
通知单
员工内部调动通知单
劳动用工管理员办 理调动手续
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制员工调资表
员工调资表
绩效薪酬主管 审批员工调资表
否 是否同意
是 员工调资表
薪资管理员调 整社保信息
完整版课件
7
6、员工关系－实现企业和员工的共赢 员工关系的处理在于以国家相关法
规政策及公司规章制度为依据，在发生 劳动关系之初，明确劳动者和用人单位 的权利和义务，在合同期限之内，按照 合同约定处理劳动者与用人单位之间权 利和义务关系。对于劳动者来说，需要 借助劳动合同来确保自己的利益得到实 现，同时对企业尽到应尽的义务。对于 用人单位来说，劳动合同法规更多地在 于规范其用工行为，维护劳动者的基本 利益。但是另一方面也保障了用人单位 的利益，包括对劳动者供职期限的约定， 依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的 劳动者，以及合法规避劳动法规政策， 为企业节约人力资本支出等。总之，员 工关系管理的目的在于明确双方权利和 义务，为企业业务开展提供一个稳定和 谐的环境，并通过公司战略目标的达成 最终实现企业和员工的共赢！
战略人力资源管理课件(PPT 54页)
职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
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人力资源管理的重新定位
大纲
重新定位的必要性 外在因素 内在因素 如何重新定位 新的人资管理角色 新的人资组织设计 人资与企业管理的关系 如何善用人才资产 总结
大环境的变迁
知识成为关键要素
消费者的天下
从“市场占有率”到“心知占有率” convergence）
（market share to mind share） 市场开放及企业民营化
(deregulation&privatization) 垂直整合到专业分工
全球化 数位化
科技调整（Technology
专有的平台到开放的平台 (Proprietary infrastructure to open infrastructure)
知识为本的新经济时代
科技 创新 创业精神
新的游戏，新的规则 新的生活方式新的工作模式 风险？机会？
自动化20%
外部顾问30%
直线主管 变革推动者
40%
HR 30%
HR 20%
员工
直线主管60%
员工20% 员工关怀者
例常、营运性导向
人资管理转型的塑身策略
1
简化传统行政工作
员工及主管自助服务
1.1e-HR自助服务系统 1.2电话服务中心 1.3 HR流程再造
外包
1.4外包附加价值及核心 能力的业务 1.5与外包厂商的策略性 合作关系 1.6外包厂商管理
人资服务营运中心
新一代的 Hrgeneralists具备咨 询顾问技能，由直线 主管转变，并能善用 总部或外部专家的协 助
以科技 外包 取代
人资企 业总部
人资营 前线服 运中心 务
新的HR企业总部
•负责整合整体企业的策
略性人资计划
•新的企业发展机会的策
略性人资分析
•催化各部门相关人资运
作
•人资专家能力的咨讯交
人资管理能力
企业绩效诊断 知识管理能力 与外部专家的伙伴关系
人资管理角色的转变
旧角色
推行传统的人资管理制度 以内部顾客为服务标的 加强个别员工的技能 执行企业策略 维证企业文化 制定政策与管理办法
人资主管是直线主管的伙伴
新角色
协助企业目标之达成 以公司的外部顾客为服务标的 加强整体组织能力 参与企业策略的规则 确保企业文化与愿景的一致性 制定重要的基本精神原则
人资主管是企业核心领导之一
CEO的挑战
知识管理 企业兼并 人力规划与变动 组织诊断与发展 决策机制的设定 持续推动变革管理
人资服务的落差
企业主管对人力资源服务项目的重要程度与满意度的落差
员工生产力与品质
管理人员/高级主管培训
接班人规划与培训 加强团队精神
策略性议题的研讨 员工教育与训练 人才招募与雇任
组织政治的敏感度 个人信誉
深入的人资管理知识
组织设计与成效
0.2
2
0.00
2.03
1.83 1.68 1.32 1.28 1.13 1.00 0.88 0.60
1.00
2.00Βιβλιοθήκη CEO认为人资主 管最欠缺的技能 中,许多都与企业 管理相关—如策 略性思考、分析 能力，财务分析 等
3.00
人资管理的转型与重新定位
竞争环境的转变
旧环境
渐进式的演变 追求稳定 清楚的产业边界 既有市场占有者的优势 可选择只在国内市场竞争 请求员工忠诚度
新环境
经常、中断式的突变 创造性的摧毁 日新月异的价值链 突然冒出的强势新对手 竞争市场是全球性的 员工随市场及个人意愿自由流动
（employee free-agency）
企业特质的转变
绩效咨询
3.4个人发展与生涯规划 3.5组织规划与接班人计划 3.6内部咨询顾问
4
管理人力资产
以提供服务为导向
4.1人才资产 4.2知识转移机制 4.3 组织网络的建立
人力资产策略
4.4核心能力管理 4.5人力资产规划与会计 4.6人力资产管理
新的人资组织设计模式
经济规模导向及同质 性高的专业行政工作 可集中到一个营运服 务中心含由他人他地 服务的call center
旧特质
注重经济规模 工作标准化 标准化的工作团队 资金是关键性资源 企业总部是掌控营运的中心
新环境
注重专业分工 工作个人化（customization） 高弹性及高技能的工作团队 人才是关键性资源 企业总部担任顾问角色及核心能力
的监视者
人资管理环境的改变
旧环境
服务对象
个别员工 劳工组织及主管机关
工作重点
•行政工作者
（administraor） 规则与
策略
守门员
(Gate-keeper)
解决方案的 设计与执行
监督者
(Controller) 一般行政事务
解决方案与设计与执行 规则与策略 行政事务
•培养新的心愿 •建立新的能力
•策略性伙伴 (Strategic) •服务提供者 (Service Provider) •变革推动者 (Change Agent) •员工关怀者 (Employee Champion)
2
将服务推到最前线
以提供服务为导向
2.1HR客户服务代表 2.2HR客户策略规划 2.3 HR产品发展管理
商务导向
2.4附加价值创造与成本效益 分析 2.5狼心狗肺内部与外部客户 的需求与期望 2.6投资回报率与人力资本 生产力
3
强化绩效咨询
组织效能与发展
3.1国际效能评估与核算 3.2塑造组织文化 3.3 国际合作与组织发展
员工福利行政管理 人事政策制定 人事政策执行
工作目标
内部控制 内部公平 预定的工作环境
人资管理能力
行政能力 劳动法规的知识 内部政策之谅解
新环境
服务对象
部门主管 高级主管 股东
工作重点
绩效管理工具之设计与运用 组织诊断与发展 人才资产管理
工作目标
解决各种组织问题 提升组织绩效 认定、及维持组织的核心能力
人资管理的不同角色
策略伙伴
未来/策略性导向 变革推动者
策略性人资管理 人事系统/
流程
基础营运架构管理
转型与变革管理 员工
员工投入与绩效管理
服务提供者
例常、营运性导向
员工关怀者
与直线主管共同分担责任
未来/策略性导向
高阶企业主管
策略伙伴
50%
人事系统/
HR 50%
流程 服务提供者
外包 30%
HR 50%
0
0.5
2.70
0.95
2.55 2.3 2.15 2.10 1.75
1 1.5 2
2.5 3
人资专业能力的落差
企业主管对各项人资专业能力的重要程度与满意度的落差
变革管理
跨国人资管理/策略性思考与规划
对公司与产业的了解与敏锐度
个人领导能力与专业信誉
分析能力、概念化能力、批判性
思考与问题解决能力 财务分析与流程资询
大纲
重新定位的必要性 外在因素 内在因素 如何重新定位 新的人资管理角色 新的人资组织设计 人资与企业管理的关系 如何善用人才资产 总结
大环境的变迁
知识成为关键要素
消费者的天下
从“市场占有率”到“心知占有率” convergence）
（market share to mind share） 市场开放及企业民营化
(deregulation&privatization) 垂直整合到专业分工
全球化 数位化
科技调整（Technology
专有的平台到开放的平台 (Proprietary infrastructure to open infrastructure)
知识为本的新经济时代
科技 创新 创业精神
新的游戏，新的规则 新的生活方式新的工作模式 风险？机会？
自动化20%
外部顾问30%
直线主管 变革推动者
40%
HR 30%
HR 20%
员工
直线主管60%
员工20% 员工关怀者
例常、营运性导向
人资管理转型的塑身策略
1
简化传统行政工作
员工及主管自助服务
1.1e-HR自助服务系统 1.2电话服务中心 1.3 HR流程再造
外包
1.4外包附加价值及核心 能力的业务 1.5与外包厂商的策略性 合作关系 1.6外包厂商管理
人资服务营运中心
新一代的 Hrgeneralists具备咨 询顾问技能，由直线 主管转变，并能善用 总部或外部专家的协 助
以科技 外包 取代
人资企 业总部
人资营 前线服 运中心 务
新的HR企业总部
•负责整合整体企业的策
略性人资计划
•新的企业发展机会的策
略性人资分析
•催化各部门相关人资运
作
•人资专家能力的咨讯交
人资管理能力
企业绩效诊断 知识管理能力 与外部专家的伙伴关系
人资管理角色的转变
旧角色
推行传统的人资管理制度 以内部顾客为服务标的 加强个别员工的技能 执行企业策略 维证企业文化 制定政策与管理办法
人资主管是直线主管的伙伴
新角色
协助企业目标之达成 以公司的外部顾客为服务标的 加强整体组织能力 参与企业策略的规则 确保企业文化与愿景的一致性 制定重要的基本精神原则
人资主管是企业核心领导之一
CEO的挑战
知识管理 企业兼并 人力规划与变动 组织诊断与发展 决策机制的设定 持续推动变革管理
人资服务的落差
企业主管对人力资源服务项目的重要程度与满意度的落差
员工生产力与品质
管理人员/高级主管培训
接班人规划与培训 加强团队精神
策略性议题的研讨 员工教育与训练 人才招募与雇任
组织政治的敏感度 个人信誉
深入的人资管理知识
组织设计与成效
0.2
2
0.00
2.03
1.83 1.68 1.32 1.28 1.13 1.00 0.88 0.60
1.00
2.00Βιβλιοθήκη CEO认为人资主 管最欠缺的技能 中,许多都与企业 管理相关—如策 略性思考、分析 能力，财务分析 等
3.00
人资管理的转型与重新定位
竞争环境的转变
旧环境
渐进式的演变 追求稳定 清楚的产业边界 既有市场占有者的优势 可选择只在国内市场竞争 请求员工忠诚度
新环境
经常、中断式的突变 创造性的摧毁 日新月异的价值链 突然冒出的强势新对手 竞争市场是全球性的 员工随市场及个人意愿自由流动
（employee free-agency）
企业特质的转变
绩效咨询
3.4个人发展与生涯规划 3.5组织规划与接班人计划 3.6内部咨询顾问
4
管理人力资产
以提供服务为导向
4.1人才资产 4.2知识转移机制 4.3 组织网络的建立
人力资产策略
4.4核心能力管理 4.5人力资产规划与会计 4.6人力资产管理
新的人资组织设计模式
经济规模导向及同质 性高的专业行政工作 可集中到一个营运服 务中心含由他人他地 服务的call center
旧特质
注重经济规模 工作标准化 标准化的工作团队 资金是关键性资源 企业总部是掌控营运的中心
新环境
注重专业分工 工作个人化（customization） 高弹性及高技能的工作团队 人才是关键性资源 企业总部担任顾问角色及核心能力
的监视者
人资管理环境的改变
旧环境
服务对象
个别员工 劳工组织及主管机关
工作重点
•行政工作者
（administraor） 规则与
策略
守门员
(Gate-keeper)
解决方案的 设计与执行
监督者
(Controller) 一般行政事务
解决方案与设计与执行 规则与策略 行政事务
•培养新的心愿 •建立新的能力
•策略性伙伴 (Strategic) •服务提供者 (Service Provider) •变革推动者 (Change Agent) •员工关怀者 (Employee Champion)
2
将服务推到最前线
以提供服务为导向
2.1HR客户服务代表 2.2HR客户策略规划 2.3 HR产品发展管理
商务导向
2.4附加价值创造与成本效益 分析 2.5狼心狗肺内部与外部客户 的需求与期望 2.6投资回报率与人力资本 生产力
3
强化绩效咨询
组织效能与发展
3.1国际效能评估与核算 3.2塑造组织文化 3.3 国际合作与组织发展
员工福利行政管理 人事政策制定 人事政策执行
工作目标
内部控制 内部公平 预定的工作环境
人资管理能力
行政能力 劳动法规的知识 内部政策之谅解
新环境
服务对象
部门主管 高级主管 股东
工作重点
绩效管理工具之设计与运用 组织诊断与发展 人才资产管理
工作目标
解决各种组织问题 提升组织绩效 认定、及维持组织的核心能力
人资管理的不同角色
策略伙伴
未来/策略性导向 变革推动者
策略性人资管理 人事系统/
流程
基础营运架构管理
转型与变革管理 员工
员工投入与绩效管理
服务提供者
例常、营运性导向
员工关怀者
与直线主管共同分担责任
未来/策略性导向
高阶企业主管
策略伙伴
50%
人事系统/
HR 50%
流程 服务提供者
外包 30%
HR 50%
0
0.5
2.70
0.95
2.55 2.3 2.15 2.10 1.75
1 1.5 2
2.5 3
人资专业能力的落差
企业主管对各项人资专业能力的重要程度与满意度的落差
变革管理
跨国人资管理/策略性思考与规划
对公司与产业的了解与敏锐度
个人领导能力与专业信誉
分析能力、概念化能力、批判性
思考与问题解决能力 财务分析与流程资询