利益与激励培训课件.pptx

高级管理人员
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中级管理人员
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几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ • 什么东西会激励员工努力工作？ • 为什么要保证员工的利益？ • 薪酬是如何决定员工的行为的？ • 满意就一定取得工作绩效吗？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
外部承诺建立 工作契约履行关系
内部承诺建立 权力与责任关系
• 工作任务由他人决定
• 实现任务所需的行为由 他人决定
• 工作的目标由管理层决 定
• 目标的重要性由他人决 定
• 工作任务由自己决定
• 自己决定实现任务所需 的行为
• 工作的目标由个人和管 理层共同制定
• 目标的重要性由自己决 定
当期收益取得的现实性
三个案例：
• 无效的激励 —— 我是如何工作的 • 不是激励的错误 —— 因为我要的比你给的多 • 不需要激励 —— 劳动力市场决定了我的价值
.
一、没有利益的激励是经营者 不负责任的欺骗
1、什么因素激励员工
实现公司远景目标的可能性
• 企业的发展目标是什么？ • 企业的目标在期望的时限内是否可以实现？ • 是谁在决定公司的战略与发展？
（员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）
二、满意度是什么
1、工作满意度是工作动机 最显著的结果
工作满意度问题是回答员工需要什么
– 员工需要的企业可以满足 – 员工需要的企业不可以（或不能）满足 – 员工需要的不是企业所需要的 – 企业不关心员工是否需要，只关心企业
的需要 – 企业和员工的需要是共同的
– 消极作用： 人员不稳定 怠工
– 积极作用： 组织变革的参与和推动 对不满事物的目标进行修正
• 固定的工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意。虽然保持着抱负水平， 但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。由 于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能 性。因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排 除会有“病态”行为的发展。
曲解的看法
没有解决 新问题的尝试
解决新问题 的尝试
虚假的 工作满意
固定的 工作不满意
建设性的 工作不满意
• 积极的工作满意
– 一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平， 试图获得一种更高水平的满意。因此，在对工作环 境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形 式的一个有机组成部分。
• 稳定ห้องสมุดไป่ตู้工作满意
个人因素
工作因素
• 个人利益是否得到保护 • 实现的期望 • 自尊 • 自身价值
• 工作质量 • 工作压力 • 工作环境 • 工作条件
工作满意度的不同形式
实际价值和名义 价值的区别
稳定的满意
发散的不满意
抱负增加
抱负水平 不变
抱负水平 降低
抱负水平 不变
积极的 工作满意
固定的 工作满意
屈从的 工作满意
• 个人的当期收益是什么？ • 短期内个人收益增长的可能性？ • 通过个人努力改善当期收益的可能性？ • 当期收益与个人当前生活的保障关系？ • 如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得
到补偿？
2、利益共享才是激励
组织内部
组织外部
3、现实管理的困惑
• 是激励，还是控制？ （我是如何搞垮巴林银行的） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？
对完成工作的正确评价
1
管理者对员工的忠诚
8
公平的薪酬福利
5
帮助解决个人问题
7
提升和发展
3
工作的安全感
4
工作的趣味性
5
管理人员
4 10 7 8 6 1 3 9 2 6
不同的需求（二）
激励因素
好的工作条件 工作参与感 灵活的纪律约束 对完成工作的正确评价 管理者对员工的忠诚 公平的薪酬福利 帮助解决个人问题 提升和发展 工作的安全感 工作的趣味性
– 一个人觉得对工作满意，但只是被激励去维持抱负 水平和满意的愉快状态。因为很少工作动力，所以 抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。
• 屈从的工作满意
– 一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平， 以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。通过 降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状 态。
经营者 —— 做正确的事 • 是那些人在完成公司的发展？
管理者 —— 正确的做事 • 企业的社会声望
个人职业发展的客观性
• 企业的目标和个人的目标是什么关系？ • 是否具备个人的目标期望和实现的条件？ • 组织中是谁决定我的前途？ • 达求个人期望目标的可能性有多大？ • 个人的延期收益是什么？
工作承诺提供发展机会
• 虚假的工作满意
– 一个人觉得对工作不满意。面对不可解决的问题， 对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平， 例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范， 被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产 生虚假的工作满意
– 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战 性工作、晋升、个人的发展
内因取向型工作动机与过程取向型工作动机
内因
过程
2、何为工作满意度
工作满意度是指在工作环境中一个人工作 价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。
• 工作的实际价值与个人价值的区别 • 抱负水平的改变 • 解决问题的行为
工作满意度的影响因素
传统的观点： 激励因素
不满意
满意
赫茨伯格的双因素理论
不满意 没有满意
保健因素 激励因素
没有不满意 满意
双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析
提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分 为两类因素：
– 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行 政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的 关系、安全、技术条件、个人生活
不能回避的问题
—— 利益与激励
许玉林
重要的思考
人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台 • 如何让人努力工作
—— 有效的激励平台
人为什么重要？ 人为什么难管？
关于激励和满意度的调查
不同的需求（一）
激励因素
员工
好的工作条件
9
工作参与感
2
灵活的纪律约束
10
屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努 力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的 适应性和运行效率的降低相关。
• 建设性工作不满意
– 一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水 平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并 进而主宰环境。另外，适合的行动概念提供了目标 定向和改变工作环境的动力。