HR案例分析法国总部来了个中国人
管理学原理案例分析：法国总部来了个中国人
姓名：马顺治学号:2016212045学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CECM兰？德龙决宇将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁）,当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者:中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）白杨上任以来，他收到了来白方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突：法国文化，中国文化）就连公司CEC^可兰也表示希望和法国著名女影星卡特琳？德纳芙签约,让她做公司产品代言人,借此恢复无忧牌香水的销景、甚至可能以她的名字命名一款香水。
人力资源案例分析答案2
人力资源案例分析答案1.苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。
苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。
有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。
苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关心并不是没有根据的。
查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。
冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。
苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。
对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。
苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?几天过去了。
苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。
她也同他谈到了顶替者的问题。
最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。
苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。
该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。
试回答以下问题1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？参考答案技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。
发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。
例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。
人力资源管理案例分析答案08348
人力资源管理案例分析答案08348 第二章案例:贾厂长的管理模式问题:请用人力资源人本管理理论加以分析，并且结合自己单位情况写出如何贯彻落实以人为本方针报告。
参考答案:该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长考虑到导致工人迟到的客观情况，取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心职工，并满足他们的需要，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
我认为贾厂长可以从以下几个方面入手解决目前遇到的困难:1、把职工是为“组织人”，工人既是管理的主体也是管理的客体。
人作为管理的客体从来都不是消极地接受领导而表现为主动或被动、全部或部分地遵从管理主体的要求，甚至可以漠视或地址管理主体的管理指令，因此，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理地、行之有效的规章制度。
2、改善职工的工作及生活环境。
加强配套设施建设，如为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂;为解决职工迟到问题，兴建家属宿舍;为解决职工小孩无人带问题，建设配套托儿所，已解决职工的后顾之忧，。
3、在管理中应以激励为主要方式，管理中应有物质诱因和精神诱因刺激人们相应的需求，通过满足工人们的需求以激励他们，从而提供他们工作的积极性。
4、培育和发挥团队精神，提高领导自身的影响力和增强威信，并引导员工参与管理。
对于新制度形成前要广泛听取职工的意见，发挥员工的参政议政意识，在制度执行前要广泛宣传动员，营造良好的组织气氛。
人力资源经典案例分析题及答案 (2)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
法国人的商务礼仪案例分析
法国人的商务礼仪案例分析每个国家的商务礼仪都有所区别，那么关于法国人的商务礼仪案例，有哪些分析呢？希望能够帮到大家哦!法国商务礼仪案例见面介绍小王所在公司近期计划和法国一知名公司进行合作，公司派遣小王前去接机，小王信誓旦旦说要一定彬彬有礼，给对方留下好印象，不辜负公司对其寄予的厚望。
谈判当天，小王早早去机场接待来宾，对方是一男一女，一见面，小王先是握手示好，接着直接称呼“你好，先生。
你好，女士”，行礼过后，小王顿时觉得对方并不是很自在，但也没多想，就一同赶往公司。
来到公司后，小王觉得本公司的合作谈判人员对对方还不了解，就一一给本公司的人员介绍对方，然后又向自己谈判同事介绍了对方。
最终，谈判以失败告终，小王很不理解，也因为次，自己也被炒了鱿鱼，小王沮丧至极，不知道自己到底做错了什么。
仪表服饰一天张小姐参加一个法国公司的面试，前一天张小姐心想法国是时尚之都，不能穿的太寒酸，于是她冲进商场买了一身鲜艳的名牌翘首以待次日的面试。
第二天一早她化了精致的妆容，穿上五颜六色的名牌企图成为全场的焦点。
等待过程中，格外明艳动人的张小姐时不时的和周围人说话，间或公然接听电话。
当她要进面试间时，兴奋不已直接进去坐下了，刚坐下便习惯性的翘起了二郎腿，两个面试官相视一看便说：“你可以走了，回去等我们通知。
”张小姐兴冲冲地出来心想一定没问题了，但是后来结果不言而喻。
餐饮接待小王是国内某知名公司的职员，应上司要求，他在一天晚上要和同事与法国当地的客户在法国一家高级餐厅就餐，以便谈成一笔生意，而这笔生意不仅关系到小王的晋职问题，更关系到该公司的后期跨国发展，其重要性可见一斑。
当天晚上，小王一直恪守法国商务餐饮中的一些重要礼仪，于是一切看上去都很和谐，眼见一笔大生意就要谈成。
然而就在品尝甜点的环节，一向不爱吃甜食的小王下意识地向同事使了个眼色，暗指自己实在受不了法国甜食的甜腻。
然而就这么一个微动作，被一旁的法国朋友看到了眼里，一向对本国美食保持着无比骄傲与自豪的法国人实在忍受不了这个举动。
管理学原理案例分析法国总部来了个人
管理学原理案例分析法国总部来了个人在一家跨国公司的中国分公司，有一天突然到访了一位法国总部的高级主管。
这位法国主管是公司总部派来的，目的是为了监督中国分公司的运营情况，并提出改进建议。
在这位法国主管到访的第一天，他首先召集了中国分公司的高级管理层开了一次会议。
他对中国分公司的业绩进行了分析和评估，发现该公司在销售额和市场份额方面存在很大的问题。
他指出中国分公司在销售策略、员工培训和客户关系管理方面存在明显的不足，他认为这是导致业绩下滑的主要原因之一为了解决这些问题，这位法国主管提出了一系列的改进建议。
首先，他建议中国分公司重新制定销售策略，明确市场定位和目标客户群体，加强市场调研和竞争对手分析，以制定更具竞争力的销售计划。
其次，他建议加大对员工培训的投入，提高员工的专业素质和销售技巧，以增强销售团队的整体竞争力。
最后，他强调了客户关系管理的重要性，建议中国分公司建立客户档案，定期进行客户回访，了解客户需求并及时响应。
这位法国主管的到来，给中国分公司带来了一些困扰。
一方面，中国分公司的高级管理层对法国主管的建议有些抵触，他们认为自己对中国市场更加了解，法国主管并不了解中国市场的特点和规则。
他们担心，如果一味照搬总部的方法论，可能会导致更严重的问题。
另一方面，一些员工对法国主管的到来表示欢迎，并希望从他身上学到一些先进的管理经验和销售技巧，以促进个人和公司的发展。
为了解决这些问题，中国分公司的高级管理层决定和法国主管进行深入的沟通和讨论。
他们首先向法国主管介绍了中国市场的特点和局限性，并提出了一些具体问题和挑战。
法国主管很耐心地听取了他们的意见，并解释了总部的考虑和决策背后的原因。
他们共同探讨了如何结合总部的方法与中国市场的实际情况，制定出更适合中国分公司的改进方案。
通过沟通和讨论，中国分公司的高级管理层逐渐接受并认可了法国主管的建议。
他们开始积极组织销售培训，并提高了销售团队的专业水平。
他们还加强了对客户的关注和管理，建立了客户档案并定期进行客户回访。
1情景案例库
问题讨论： 请分析会务准备工作中应注意的问题。
【案例2】 某公司定于某月某日在王朝大酒店举行公司十周年庆祝宴会，发了
请柬邀请一些同行公司的领导光临，在请柬上把开会的时间、地点写得 一清二楚。
接到请柬的几位领导很愉快就接受了邀请，准时老到了王朝酒店参 加宴会。可来到一看，怎么酒店有对新人正在举行婚宴，经询问酒店负 责人才知道，某公司的周年庆祝会已改换地点了。几位领导感到很生 气，一气之下就都回家了。
事后，会议主办机关的领导才解释说，因秘书人员工作粗心， 在 发请柬之前还没有与礼堂负责人取得联系，一厢情愿地认为不会有问 题，便把会议地点写在请柬上，等开会的前一天下午去联系，才知得礼
堂早已租给别的单位用了，只好临时改换会议地点。 但由于邀请单位和人员较多，来不及一一通知，结果造成了上述失
误。尽管领导登门道歉，但造成的不良影响也难以消除。 问题讨论： 这个案例告诉秘书在会议准备时应注意什么问题呢？
问题讨论： 运用所学礼仪知识回答，分析回答他们的做法是否正确，为什 么?
【案例2】 乔·吉拉德向一位顾客推销汽车，谈判交易的过程比较顺利，当客
户正要付款时，另一位推销员跟乔·吉拉德谈起了昨天的足球赛，乔· 吉拉德一边跟这位推销员谈着足球，一边伸手去接顾客的付款。不料顾 客却突然掉头而去，连车也不买了。后来乔·吉拉德才明白，客户在付 款时，谈起了自己家儿子考上大学一事，而自己却和同伴谈的是球赛。 在这次谈判交易过程中，乔·吉拉德与成功失之交臂。
小女生勇闯法国大公司_面试技巧
小女生勇闯法国大公司_面试技巧小女生勇闯法国大公司讲述者：L小姐(年龄23岁，职位：市场助理) 国庆长假一过，新一届应届毕业生的求职高峰期就如期而至了。
9月24日下午，清秀、端庄的L小姐来编辑部讲述了面试经历。
去年这位应届大专毕业的小女生，凭着勇气和自信，连闯数关，被法国欧尚公司(去年世界500强排名第162位，全球20大商贸零售企业之一)录用，但最后她却选择了放弃，与一家国企签约…… 【招聘会】自信不足未应聘我是2003年上海外国语大学大专毕业生。
2002年12月14日上午，我来到漕宝路光大会展中心，里面早已人山人海，本市和外地的博士、硕士、本科、大专应届生同场竞争。
招聘摊位前围满人，简历堆成小山，大公司摊位前更是里3层外3层，外层的人只能把简历扔进去，扔在工作人员的头上、身上。
我随着人潮拥来挤去，一直没有投简历。
下午2点多钟人潮略有减退后，我来到已观察好几次的世界500强法国欧尚公司摊位前———看中了销售区域经理助理的职位，这时仍有不少人在投简历，全是西装革履的男生，有硕士也有名牌大学本科生，有的简历被接受有的被退回。
当时我自信心不足，怕简历被退回不敢投递，便记下联系方式和地址。
【求职信】精心制作获机会回家后我广泛收集欧尚资料，还去连锁店实地考察，看到大卖场协调员穿溜冰鞋进出，工作效率很高，环境布置也很人性化。
在求职信中我把观察到的细节和真实感受写了进去。
求职信内容充实而有激情，我还起了一个有创意的题目：“欧尚：聚集欧洲时尚”然后附上中英文简历和一张近期大照片，满怀期待地寄往法国欧尚中国总部。
一星期后，欧尚HR来电话问我愿不愿意应聘人事助理职位，我的性格活泼好动，对人事工作缺乏了解也不太喜欢，但仍表示愿意。
【一面】说漏一句未过关面试安排在2003年1月某日上午10点。
早上我8点出门，半小时后来到杨浦区欧尚连锁店。
我先实地观察一番，然后提前20分钟来到HR办公室，用15分钟填报名表。
面试官有2位，一位是HR经理，另一位是助手。
人力资源案例分析(答案)
人力资源管理案例分析（中航工业起落架孟筱文）【原题回放】普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。
这两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。
面谈结果：可录用。
钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
面谈结果：可录用。
看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。
王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？”王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。
”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。
”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。
[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
500强奢侈品真实HR案例-------路易威登(中国)--让员工动起来
路易威登（中国）：让员工动起来胡奕是留学法国归来的MBA，2008年2月她加入路易威登（中国）商业销售有限公司（以下简称“路易威登中国”），担任路易威登上海恒隆店的助理店铺经理。
在工作两年后，由于举家搬迁至法国的原因，胡奕向公司提出了辞职。
路易威登并没有轻易让这名优秀的人才因“个人”原因流失，而是立即通过法国巴黎总部专设的中文人才资源招募与发展岗位，为她在巴黎总部寻找到了合适的工作机会。
这就是路易威登一直以来秉承的传统：让员工动起来。
动起来的概念不只包括地理上从一家店到另一家店的工作调动，更是打通零售店铺与办公室界限的晋升与发展机会。
一线员工参加手工匠精神（Esprit Artisan）培训目前路易威登中国在各地拥有40家店，1200多名员工。
“2012年我们将迎来进入中国市场的20周年庆。
”路易威登中国总裁施安德先生介绍。
回想2003年路易威登中国刚组建办公室时，只有不到20名办公室员工、70多名零售员工。
人力资源副总裁傅世杰先生说：“当时中国区的业务只占全球业务的1%。
经过过去几年高速发展，如今已不可同日而语，目前中国客户（包括国内外的中国客户）已经成为路易威登全球最大的客户群。
”自从20年前在北京王府饭店开设第一家专卖店以来，路易威登一直坚信中国在不远的将来会是全球领域最重要的市场之一。
随着市场规模的不断扩大，地区组织结构的日趋完善，2007年路易威登中国直接转向法国巴黎总部汇报，这样的组织结构变革在奢侈品零售行业内走在了前列。
组织结构的成熟昭示着公司的成长、店铺数目的倍增，充实员工队伍便成了当务之急。
由于奢侈品零售行业在国内发展的历史较短，岗位的独特性使得路易威登较难很快招募到合适的人才。
路易威登一直以来秉承谨慎负责的招聘态度。
在员工录用之后，公司不仅仅为员工提供一份工作，公司更会提供全面而又有针对性的培训与发展的机会。
一个好消息是，中国区从若干年前单纯“引进”人才的区域，已经发展到近年来不断向法国、美国、日本等其他市场输送人才。
管理学原理案例分析：法国总部来了个中国人
学院：经济管理学院班级：工商管理161班管理学原理案例二分析：法国总部来了个中国人案例原文：法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的骄傲。
（德龙国际法国背景介绍）然而，在经过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在已经停止增长。
公司未来的发展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜欢欧洲香水那股浓浓的香味。
（德龙国际公司品牌反应力和未来发展前景）公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了巨大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
（杨建国简历简介）在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时间里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务发展最快的地区。
于是，公司CEO阿兰德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁（杨建国当选全球开发高级副总裁），当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们都是法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有希望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之所以放弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，主要原因就是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
（职位竞争者：中国研发实验室负责人：杨建国，发达国家市场副总裁：伊夫，护肤品营销副总裁：埃莉斯，水疗产品部门总经理：安托万。
并表明个人选择杨建国当全球开发副总裁的原因：德龙国际在华未来发展前景广泛）自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
（文化冲突:法国文化，中国文化）就连公司CEO阿兰也表示希望和法国着名女影星卡特琳德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此恢复无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
欧莱雅用人之道案例分析
欧莱雅“用人之道”案例分析计算机科学与技术学院单宇姣（二学位） 101.案例陈述：法国欧莱雅公司是世界上最大最国际化的化妆品生产公司。
她的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有238家分公司及100多个代理商，还拥有44家工厂及万名员工。
她拥有包括护肤防晒、护法染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等500多个品牌。
到2002年已经连续第18年利润保持两位数的惊人增长，2006年，欧莱雅在《财富》世界“500强”企业中名列359位。
欧莱雅之所以能取得如此骄人的成就，和其在人才管理上有一套独特而有效的办法有密切的关系，特别是发现人才和招聘人才的渠道更是别具一格。
欧莱雅在近一个世纪的历程里，不遗余力地追求着美，创造着美。
对于一直都推崇“美丽无疆界”理念的欧莱雅来说，人才亦无疆界。
在欧莱雅，没人关心你的国籍，中国人、意大利人、希腊人、法国人，都是一样的员工。
欧莱雅招聘人才的标准是很特殊的：希望人才“像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳脚踏实地”。
和其他跨国公司招聘要过五关斩六将不同，欧莱雅不崇尚笔试，更在乎直觉跟求职者的实际能力，每次招聘不是说计划招几个人，而是看能找到几个合适的人。
“培养人才，发现人才，吸引进公司”的策略，已成为欧莱雅人良性循环的法宝，也是欧莱雅培育后备力量的策略之一。
与其他跨国公司靠猎头公司、凭高薪挖人不同的是，欧莱雅将人才宝库建筑在校园招聘这块基石上。
欧莱雅每年会在全球招聘1900名管理层人员，其中46％是刚刚毕业的大学生，10％的人具有初步工作经验。
在人才大战越演越烈的今天，欧莱雅已经将职员的招聘作为其经营战略的重要环节，并同全球110个知名的院校保持着紧密的合作。
在欧莱雅，人员的年轻化已经初具规模，整个公司中50％的品牌总经理不满40岁，25％甚至是不满35岁的后起之秀。
这种明显倾向信任的招聘策略，不但为公司的发展储备了生力军，给公司注入了新鲜血液，更不断地让年轻人地新潮观念和创意冲击公司已有地概念，带动长远地发展。
人力资源案例分析(答案)
人力资源管理案例分析（中航工业起落架孟筱文）【原题回放】普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。
这两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。
面谈结果：可录用。
钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
面谈结果：可录用。
看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。
王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？”王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。
”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。
”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。
[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。
案例分析：法国总部来了个中国人
法国总部来了个中国人
小组简介 案例简介 存在问题 解决方案 结束语
案例简介
法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对 其法国身份有着十足的骄傲。在西方主要市场业 绩停滞的时期，杨建国凭借着自己的技术和干劲 ，使他所领导的中国去成为德龙公司在新兴市场 中业务发展最快的地区。并打败了法国总部的三 位资深高管，成为德龙全球产品开发高级副总裁 。
文化冲突
组织文化差异
中西方文化差 异
存在问题
组织沟通障碍
杨与同事、下 属沟通不力
CEO阿兰与杨 沟通不足
全局观念缺失
没有意识到中 国区经理与全 球产品开发副 总裁的角色转
变
没有兼顾成熟 市场与新兴市
场
解决方案
• 对于杨建国本人而言，他必须转变思 想观念，努力融入法国文化，求同存 异，共谋发展。为达到这一目标，他 可以选择以下几种方法：
h
7
结束语
• 所谓”一个巴掌拍不”，杨建国 未能顺利地实现从中国区经理到全球 产品开发副总裁角色的转变，不仅是 其个人的原因，也与德龙企业息息相 关。
•
•
杨建国本身没有形成全局观，未能及时跳出中国区经
理的经验，对全球市场进行新的观察和审视，并且拒绝融
入法国文化，拒绝与西方思想交流，对西方市场不以为意。
最终导致了他的“边缘化”，成为“隐形人”。而德龙公
司，也固守着自己的法国身份骄傲，固守传统，探索和创
新精神不够，表现在对新兴市场的开发上并不十分上心。
同时，德龙在选人时没有建立科学的标准，也未对员工进
行全面专业的培训，没有建立好良好的沟通机制。德龙
CEO在用人过程中，也未能做到对下属的完全信任，导致
• 参与组织培训 • 组织小型创意沙龙，与同事交流意见
法国总部来了个中国人
创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质 所在。创新者的技能是一步一步地积累信息、学 习倾听和注意观察、引导正确的需求、以及寻找 有用的行为组合等这以长期过程的积累结果。
在杨建国的带领下，成功开发了亚洲市场，这证 明了杨具备一定的创新能力，因此，杨建国应该 在学习知识的基础上，不断地与他人进行沟通， 积累知识和经验，进一步增强创新能力，为成为 全球性管理者做准备。
在案例中，杨建国针对下属提出的反映法国文化和法国 形象的建议，并不是感兴趣，并且对与皮肤科医生合作 表示怀疑，显然没有适应法国文化的特点，也没有深入 了解法国文化。这些行为导致了同事对他的不满，在邀 请时被排除在外。因此，作为一个全球性的管理者，不 仅仅要懂得国际商务知识，更重要的是提高适应外国文 化的能力，使自己的行为与其保持一致。
案例中，虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉， 但是，在升任副总裁后，目光依旧聚焦在中国等亚洲新 兴市场，而对于法国及西方市场并不重视，没有深入了 解西方文化。因此，杨建国要成为一名有效的全球化管 理者，首先要参加培训，阅读大量书籍，了解全球市场 情况，并深入了解其他国家的文化，同时，要与相关人 士和商业人士交流与讨论，增加各种知识。
答：作为杨建国，要想成为一个有效的全球化管 理者，必习途径有很多。分析 如下：
①学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解 其文化。管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具 有更多的国际商务知识，以及更高地文化适应能力和创 新能力。
国际商务知识至少包含了三层含义：一是对管理者所负 责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政 治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责 的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、 供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境 对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的 管理活动。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
HR案例分析法国总部来了个中国人法国总部来了个中国人法国香水公司德龙国际是一个家族企业，对其法国身份有着十足的自豪。
然而，在通过数十年的两位数增长后，德龙的市场占有率开始下滑。
公司的标志产品“无忧”牌香水的忠实顾客群年纪越来越大。
更糟的是，从全局来看，德龙的品牌反映的是北美和欧洲市场的喜好，而这些市场现在差不多停止增长。
公司以后的进展前景是在新兴市场，然而，中国和其他亚洲市场的消费者却不大喜爱欧洲香水那股浓浓的香味。
公司在拉美市场的销量也同样不理想。
新上任的全球产品开发副总裁杨建国感受到了庞大压力。
杨建国最初在德龙国际担任中国研发实验室负责人。
在他的领导下，实验室配制出了两种在亚洲市场大为热销的香水。
后来，他升任公司的中国区经理。
接下来的一年半时刻里，他领导的中国区是德龙公司在新兴市场中业务进展最快的地区。
因此，公司CEO阿兰•德龙决定将他提升为全球产品开发高级副总裁，当时竞争这一职位的还有三位候选人，他们差不多上法国总部的资深高管，其中负责发达国家市场的副总裁伊夫原本最有期望得到这一职位，另外两位候选人则是护肤品营销副总裁埃莉斯和水疗产品部门总经理安托万。
阿兰之因此舍弃了三个他更为熟悉和信任的法国人而选择了一个中国人，要紧缘故确实是看中杨建国对亚洲市场的熟悉。
自杨上任以来，他收到了来自方方面面的建议，其中大多数提议都反映的是法国文化和法国形象。
就连公司CEO阿兰也表示期望和法国闻名女影星卡特琳•德纳芙签约，让她做公司产品代言人，借此复原无忧牌香水的销量，甚至可能以她的名字命名一款香水。
阿兰还考虑和一位受人尊重的巴黎皮肤科大夫合作推出一个新品牌。
对此，杨不以为然，因为他觉得在法国之外，没人明白这位皮肤科大夫是谁。
杨的关注点不在欧美等西方市场，而是在新兴市场，专门是自己熟悉的中国市场。
他建议公司培养中国年轻人对空气清新剂的爱好，开发出香味清新淡雅、适合中国运气味的新产品。
他还打算开发针对年轻男士的护肤产品，并提议由中国的跨栏明星刘翔担任代言人。
而杨的法国同事，专门是伊夫，则对杨十分不满，因为在他们看来，杨关于公司要紧市场的西方客户完全不在意，从不征询他们关于西方市场的意见。
尽管杨晋升到了全球产品开发高级副总裁的职位，但他并没有被他的法国同事们所同意，甚至CEO本人对他也不信任。
杨看起来差不多成了一个局外人，他没机会参与战略决策。
在一次高管会议开会前，伊夫、安托万和阿兰在会议室门口窃窃私语，看到杨走过来就缄口不言。
而在阿兰正式宣布散会后，也是杨先离开了会议室，阿兰还在连续跟安托万讨论和皮肤科大夫合作的事。
这让杨觉得有些不悠闲，因为他认为自己既然是全球新产品的负责人，安托万就应该和他讨论，而不是直截了当找阿兰商量。
杨建国有时无意中会听到同事对自己的一些评论，类似“边缘化”、“不够老成”之类的。
甚至有传闻，在阿兰的乡间不墅有个聚会，伊夫、安托万和埃莉斯都在客人名单之列，唯独他没有受到邀请。
此外，每当杨想推广自己的点子时，他能得到的，除了礼节性微笑就再也没什么了。
埃莉斯曾经私下建议他注意交际方式。
她讲：“你不得不做出一些妥协??因为你不可能改变他们。
和他们好好沟通吧。
”杨开始思忖，自己同意这份工作是不是个错误。
相比之下，在治理中国区业务的时候，他的生活反而过得更舒坦，他能够想做什么就做什么。
杨建国能够完成从中国区经理到全球业务领导人这一角色转换吗？四位专家各抒己见。
刘伟师DDI大中华区董事总经理，DDI资深顾咨询。
“造成杨建国无法顺利转换角色的缘故是多方面的，不管是杨本人，依旧首席执行官，甚至是德龙公司都负有一定责任。
”造成杨建国无法顺利转变角色的缘故是多方面的，综合起来大致有四点。
第一是文化冲突。
杨在晋升为全球产品开发高级副总裁之前，一直是负责新兴市场开发的工作，那时需要的是开拓、进取的精神，与德龙那个家族企业所固有的传统、自豪的文化形成鲜亮对比。
再加上东西方文化本来就存在专门大差异，难怪杨关于自己想出的好点子是否能够被“那些受传统观念束缚的西方同事们”同意而缺乏信心。
其次，杨建国忽略了人际关系和德龙总部潜规则的重要性。
对杨而言，尽管依旧在德龙公司工作，然而工作环境却由中国分公司换成了公司总部，杨必须与总部的同事进行充分沟通，交流彼此的意见（不管是关于成熟市场依旧新兴市场），如此才能使其他人真正明白得有关产品开发的新点子。
然而杨却拒绝与同事讨论西方市场的情形，甚至是在伊夫主动找上门来时，杨也仅仅是敷衍了事。
第三，首席执行官阿兰在选择候选人时标准不明确。
在几位专门有期望的候选人中选择了杨，看重的是杨的技术背景，以及杨关于亚洲市场和消费者喜好的深刻了解。
然而阿兰却忽略了其他重要条件，例如杨与总部同事的关系、杨关于成熟市场产品开发的历练与知识、杨关于德龙总部做决策的信息基础与流程的把握程度，等等。
第四，德龙公司缺少对新上任领导人的系统培训打算。
这就造成了杨在上任伊始，既不了解自己的工作职责到底是什么，也不清晰公司总部为人处事的潜规则。
事实上，德龙的这种情形，在现实中并非少数。
按照DDI公布的2008/2009年全球领导力展望报告中的数据显示，尽管有39%的在华跨国企业具备领导人遴选流程（全球为40%），然而其中只有27％的企业拥有新任领导人进展培训打算（全球为29%），这直截了当导致许多中国籍的跨国领导人在上任之前的预备工作不充分，进而阻碍上任后的业绩。
综上分析，要使杨建国顺利转变角色，不管是杨本人，依旧首席执行官阿兰•德龙和德龙公司都需要做出努力和改变。
关于杨建国来讲，他第一应该明确自己的工作职责怎么讲是什么。
作为新上任的全球产品开发高级副总裁，杨不能再像过去领导中国团队时那样摸索咨询题了。
尽管杨目前的要紧工作内容确实是关心公司开拓新兴市场，然而杨一定要从全局角度进行统筹安排，而不能对西方市场完全不管不顾。
除此之外，杨还能够通过下列方法使自己尽快转换角色：1.参加诸如法国文化特色介绍、德龙公司全球产品市场介绍等的培训活动，以了解并把握公司总部的文化特点以及公司概况。
2.通过参与公司的各类小型项目，积存自己除新兴市场开发之外的体会，了解全球项目的运作流程、决策标准、要紧市场的特点以及要紧客户群特色和营销方法，等等，进而总结出新兴市场与成熟市场在运作模式上的区不。
这不仅使自己得到新的能力锤炼，也能够把握公司跨地域合作的方法及理念。
3.查找一位导师，以关心自己解决角色转换期内的种种不适应。
导师能够关心杨建国解决的咨询题是多方面的，例如公司总部里哪些是关键人员、如何与他们建立必要的人际关系、公司内部的决策流程是什么，以及有哪些潜规则。
因此，如果是在建立了健全的新任领导人培训打算的公司，导师一样会在上任前1～2年就开始提供指导，以确保新任领导人在上任时就差不多了解并熟悉新岗位的事务。
4.利用企业教练，强化某一方面的技能。
杨不妨虚心向同事们请教，例如副总裁伊夫能够传授杨建国专门多有关成熟市场的知识与技巧，首席执行官阿兰能够给杨认真分析德龙那个法国品牌在全球化进程中的优势所在。
这些知识与技巧，无疑能够关心杨更好地胜任新职位。
除此之外，从胜任能力方面来讲，杨还必须在人际关系、商业技巧以及个人性格特质这三方面加大锤炼。
而关于首席执行官阿兰和德龙公司而言，若不及时将新任领导人的培训进展打算列入议事日程，不仅杨建国会在新职位上栽跟斗，更有可能会在杨之后显现“李建国”、“张建国”。
具体而言，阿兰能够从以下几方面着手：第一，按照新职位的要求，明确定义该职位的能力标准。
阿兰仅凭杨在开拓中国市场的表现就任命其为全球产品进展高级副总裁，这明显太草率了。
仅就案例中杨的那个职位而言，我认为有几项标准是应该被列入考虑范畴的：1.历练与组织知识，这包括跨文化工作的经历、全球市场的经历(杨的经历仅限于新兴市场)，以及与总部人员协作的能力；2.领导能力，包括建立伙伴关系的技巧、全球视野、文化适应性、领导变革,等等。
第二，在确定了新职位的能力标准之后，就要按照那个标准系统性地考察候选人，切忌迷信候选人以往的业绩。
杨建国的上任确实是一个专门好的讲明。
阿兰仅凭杨在中国市场所取得的业绩就任命他为全球产品进展高级副总裁，然而他并没有想过杨是否能融入总部的领导团队，是否具有全球视野，在兼顾西方成熟市场的同时是否能更有效地开发新兴市场。
第三，建立适当、有效的测评机制。
尽管从案例中我们明白德龙公司做了360度评估，然而那个评估看起来并没有对最终任命产生任何阻碍，或者讲提供任何更有用的关心。
同样，杨建国也并没有从评估中得到更多有关如何改进自己工作的提议。
难怪在他上任之后，依旧以自己旧有的体会和工作模式（即适用于新兴国家的体会和模式），来处理全球新产品的咨询题。
因此，我认为，360度测评在此并不适合杨，因为它只能测评杨过去的工作绩效及能力，但关于新岗位所需要的能力是无法清晰体现的。
更好的测评工具应该是采纳模拟测评的方式，把上任后可能遇到的情况及面临的困难进行模拟，以了解杨是如何摸索咨询题，如何处理挑战，以及在处理咨询题过程中有哪些方法技巧和缺点，进而判定他是否能够胜任那个岗位。
曾璟璇（Katherine Tsang）渣打银行（中国）有限公司（Standard Chartered Bank in Shanghai）的CEO兼董事会常务副主席。
“关于杨建国来讲，各种角色之间的界限变得模糊起来，这让他专门不适应，他必须学会按照法国人的规则行事。
”随着经济的全球化进展，新一代有才能的区域经理开始被推上了世界舞台。
杨建国确实是其中一员。
这些人对自己所属的本土市场专门了解，而且在当地有丰富的人脉和良好的支持，然而，一旦转战全球舞台后，他们明显就面临着诸多挑战。
东西方文化的差异、企业文化差异，甚至同一家公司在不同国家的业务分部也存在文化差异，这些都会给在新环境中生活和工作的经理人制造庞大的障碍。
亚洲社会的运作依靠一个清晰界定的社会层级体系，不同层级的人员有着各自的角色和职责，人们按照清晰的职责划分而各司其职。
当杨开始在一个西方的商业环境中工作时，他需要学习如何适应一个治理结构更加扁平化和松散化的环境，只有如此，他才能提升成功的可能性。
在西方职场中，上下级之间直截了当的讨论和合作不仅是专门平常的，而且是受到大力提倡的。
作为德龙中国区的经理，杨可能和其他许多亚洲经理人一样，努力地工作，幸免被下属发觉任何弱点和能力不足。
然而，在新环境中，一味坚持正面形象的这种适应，却使得他失去了伊夫的主动支持，同时也就不能从同事那儿猎取宝贵的知识和体会。
杨需要学习一系列新技能来适应新环境。
他应该把中国公司里严格的等级结构那一套搁置一边，认识到德龙公司是一个家族企业，CEO喜爱对所有情况亲力亲为。
关于杨来讲，现在各种角色之间的界限变得模糊起来，这让他专门不适应。