中广核集团公司组织结构设计报告
中核集团组织结构创新论文
Ｆｒ ｅ ｏ ， ｓ ｓ ｎａｗ ｒ ｔｂ ｃ ｒｄ ｆ ｉｐ ｍ ｎｎ ｔ ｒ ｏ ｕ ｈｒ ｒ ｔ ｕ ｔ ｔｌ ｋ ｅ ｉ ｏｔ ｍ ｌ ｅｔ ｇ ｅ ｒ ｔ ｍ ｅ ｈ ｂ ａ ｉ ｏ ｏ ａ ｅ ｕ ｏ ｅ ｒ ｒ ｅ ｉ ｈ ｆ ｍ ｅ ａｄ ｏａｏ ｉ ａ ｏ ｓ ｔ ， ａ ａ ｔ ｒ ｌｅ ｉ ｔｂｕ ｆ ｅ ｎ ｒ ｖｔ ｎ ｌ ｐ ｅ ｅ ｗｔ ｎ ｏ ｉ ａ ｈ ａｏｔａ ｏ ｅ ｉ ｓ ｒ ｎ ｄ ｉ ｎ ｓ ｅ ｈ ｉ ｍ ｅ ｚ ｒ － － ｃ ｆ ａ ｇ
哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文
摘 要
中国核工业集团公司 （ 以下均简称中核集团）是在原中国核工业总公司 基础上组建而成，核工业总公司的前身是核工业部。因此，中核集团实际卜
某某集团战略和组织结构报告(北大纵横咨询)
集团总产值 （亿元人民币）
2.0
1.8
1.6
1.4
1.2 1.027 1.0
0.8 98
1.184 99
1.665
1.802
1.224
00
01' 02'/10
注：数据来源于财务部《XXXXX总产值统计表》（不 包括金洋和创日）；产值按照现行价格计算。
XXXXX共有生产设备393台套。其中先进的生产和检测设备主 要有瑞士激光切割机、光电跟踪切割机、德国2工位4钻头自 动环模枪钻、落地镗床、畚斗一次冲压成型机等，以及高精 度检测仪器和在同行业中较为先进的动平衡试验室等。
105.09% 40.09%
衡量偿还短期债务的能力。2为标准 值。
1为标准值。
78.22% 负债率较高
注：数据来源于《合并资产负债表》。
第18页
集团公司近五年来的销售收入一直保持了持续、稳定的增长， 1998-2001年平均增长率达到28.62%。2002年1－10月，全集 团销售收入已达2.647亿元，年度销售收入有望再创历史新高。
1968-1991 创业阶段
由计划经济逐步向市场经济过渡，计划经济的痕迹较重
1992-今 快速发展阶段
发展特点
产品线的拓深和拓宽 技术改造和创新 产权改革 吸引人才
1995：集团公司成立，国有独资改为国有控 股
1996：引进技术，合作生产，改善产品结构
2001-2002：第二次改制，国有股权流转
第19页
总体来说，集团公司的综合生产能力处于行业领先地位， 生产效率较高，产品质量较好，具有一定的竞争优势。
³õ ÖÐ ÒÔ ÏÂ 34.6%
± ¾ ¿Æ ÒÔ ÉÏ 13.9%
集团集团公司组织结构设计分析报告
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与进展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和治理体系。
近期：围绕战略研究与进展、财务治理和资本运营、高级人力资源开发与治理的三大重点治理功能，组织一支高素养、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务治理和资本运作中心、高级人力资源治理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业进展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，治理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；职员创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素养也尚待进一步提高。
(3）日常治理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和治理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源白费的现象。
2．集团母子公司治理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司治理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中治理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的治理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，治理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
组织架构分析范文
组织架构分析范文组织架构是指一个组织的各个部门、职位和人员之间的关系和层级结构。
它是组织内部协调和管理的基础，可以帮助组织实现目标、提高效率和有效分配资源。
本文将以大型制造企业的组织架构为例，进行分析。
该企业的组织架构主要分为以下几个方面：首先，该企业的顶层为董事会，由董事长和各个部门的主管组成。
董事会负责制定组织的战略和发展方向，决策公司的重大事项。
其次，董事会下设各个职能部门，包括市场部、生产部、财务部、人力资源部等。
这些部门负责公司的日常运营和管理。
在每个职能部门下面，还可以设立多个分支机构，例如市场部可以分为市场调研小组、市场推广小组等。
在生产部门中，可以进一步划分为设计部门、采购部门、生产计划部门和品质控制部门等。
设计部门负责产品的研发和设计工作，采购部门负责原材料和设备的采购工作，生产计划部门负责生产计划的制定和生产进度的控制，品质控制部门负责产品的质量检验和控制。
这些部门之间有明确的职责和协作关系，通过有效的合作和沟通，实现高效的生产。
在财务部门中，可以进一步划分为会计部门、财务分析部门和财务控制部门等。
会计部门负责公司的财务核算和报表编制，财务分析部门负责对公司财务数据的分析和预测，财务控制部门负责公司资金的控制和管理。
财务部门与其他部门之间的协作尤为重要，它通过对公司财务状况的监控和分析，为决策层提供有力的支持。
人力资源部门是一个非常重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等工作。
其中，招聘部门负责招募新员工，培训部门负责培训新员工和提升员工的技能，绩效评估部门负责评估员工的工作表现和绩效，员工关系管理部门负责处理员工的问题和关怀员工的福利。
人力资源部门与其他部门之间的密切合作，可以保证组织内部的和谐与稳定。
从上述分析可以看出，该企业的组织架构是以董事会为顶层，通过职能部门、分支机构和子部门等形式构建起来的。
各部门之间有明确的职责划分和协同合作关系，以实现公司整体目标的达成。
中广核集团企业组织结构设计
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和经管体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务经管和资本运营、高级人力资源开发与经管的三大重点经管功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务经管和资本运作中心、高级人力资源经管中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，经管体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3）日常经管运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和经管程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司经管体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司经管体系有U型、H型、M型等结构。
●U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中经管，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的经管体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，经管者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
中广核组织体系方案20051124-书亭
宁 德 连 运 营 公 司 日 常 维 修 修 维 常 日 司 公 营 运 大
腰 古 运 营 公 司 日 常 维 修 。 。 。 。 。
2011年9月
大修业务组织体系方案四(独立大修公司模式) 大修业务组织体系方案四(独立大修公司模式)
中广核集团
大修公 司
大亚 湾运 营公 司
阳江 运营 公司
宁德 运营 公司
计公司
工
公司
公司
源公司
公司
部
公司
1 部 大 修 事 业 部 2 培 训 中 心
公司
公司
中
部 项 目 部 1
1
部 项 目 部 2
2 项 目 部 3
部 项 目 部 ..
..
部 .. 备 品 备 件
集团公司组织结构方案三（大运营方案） 集团公司组织结构方案三（大运营方案）
总经理部
办公 产技 部 资产经营部
大连 运营 公司
腰古 运营 公司
….. 运营 公司
大 亚 湾 运 营 公 司 日 程 维 修 修 维 常 日 司 公 营 运 江 阳
宁 德 连 运 营 公 司 日 常 维 修 修 维 常 日 司 公 营 运 大
腰 古 运 营 公 司 日 常 维 修 。 。 。 。 。
2011年9月
人力资源培训组织体系方案一（集团培训中心模式） 人力资源培训组织体系方案一（集团培训中心模式）
部 项 目 部 1
1
部 项 目 部 2
2 项 目 部 3
部 项 目 部 ..
.. 大 修 事 业 部 分 公 司 1
集团公司组织结构方案四（温和方案） 集团公司组织结构方案四（温和方案）
外 事 管 理
集团企业组织架构设计优化报告
• 优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优 势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发 和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。
项目部层面
• 优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和 履约能力。
部
部
xxx集团分公司
桥线运海 隧桥输外 公公公公 司司司司
社会事业管理中心
公董 司监 办办
公安处人武部
社会保险处 离退休人员管理
处 教育卫生处
房地产管理处
通信中心
中心医院
中心防疫站
物业管理公司
职工培训中心
郑州技师学院 哈铁职业技术学
院
主要问题
•按照工程施工职能配置总部部门， 难以对变化迅速的房地产、海外 开发、投资等业务提供有效支撑。
事业部组织 董事会
辅助性部门
事业部A
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部B
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部C
• 生产 • 开发 • 其它
•总体而言，事业部的组织结构（如果需要按差异化的业务领域进 行划分）侧重于：
–通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励
–减轻最高管理层的负担
–清晰划分各个领域的职责
物 资 部
机 械 部
质 量 监 督 管
技 术 开 发 部
专 家 组
劳 动 人 事 部
财 务 会 计 部
发 展 研 究 部
企 业 文 化 部
审 计 部
法 律 事 务 部
监 察 部
投 资 管 理 部
理
部
党党党党
XX集团公司总部-组织结构与岗位设置建议报告
导读
集团公司总部 组织结构建议
集团公司总部 部门岗位设置建议
组织结构设计原则和目标
组织结构设计原则
资源的共 享
• 尽可能地实现资源共享，规模经济 效应最大化，降低成本
促进核心 能力的形
成
结构简化 职责分明 互为制衡
• 技术能力 • 运作能力 • 管理能力……
处室剥离：原综合处的文件收发管理职 责统一归并到办公厅的机要文档处 处室合并：原军机发展处、部分综合处 职责，以及新增市场开发和预研职责合 并，成立新的军机发展处 处室增设：增设歼七系列飞机处
民用飞机部职责整合和处室设置建议
现状
民用飞机部现 有处室
综
合
型
计
号
处划
处
和
转
包
建议
取消处室设 置
职责划转：年度科研经费需求计划管理 职责划转到发展计划部 职责合并：科技发展部的民用飞机的型 号预研管理职责归并到民用飞机部
?负责所属单位领导干部工资审批?负责审核集团公司管理的事业单位的职责和人员编制?负责中管干部管理服?负责员工绩效考核工?负责出国人员政审?负责集团总部职称评审工作?负责集团公司培训规划和计划的制订及组织实施?负责总部职工教育培训?负责集团三高人才教育培训工作科技人才管理调配出国留学管理科技教育处处长劳动工资处处长?负责制订总部薪酬体系?负责年度工资基金预算计划工资日常管理?负责管理总部各类社会保险补充保险业务?负责医疗制度改革卫生保健休假疗养人事档案机要管理?负责集团人事档案管?负责人力资源部机要管理工作副部长劳动关系人事管理?负责总部组织结构设计部门职责岗位?负责集团总部的员工招?负责总部的人事调配?负责劳动合同管理?负责集团智力引进出国留学技术人员出国短期培?负责人才引进?负责航空奖学金管?负责学生招聘工作?负责集团技术人才队伍管理职称评审人员培训重点工程津贴以及航空教育学会日常管理工作?负责两师系统干部任免?负责总部及集团公司在京单位从京外选调干部和接收军队专业干部等工作高级技能人才管理?负责集团高级技能人才管拔培养等工作?负责职业技能鉴定中心管理再就业中心负责集团公司下属单位和总部的再就业工作培训中心财务审计部岗位结构图现状资金管理处处审计处处长预算管理处处企业财务处处综合处处长部长副部长副部长副处长副处长总稽核师处长岗位
{组织设计}中广核集团公司组织结构设计报告
（组织设计）中广核集团公司组织结构设计报告中广核集团公司组织结构设计方案壹、目标中远期：为了促进中广核集团的改革和发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究和发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发和管理的三大重点管理功能，组织壹支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位和组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足和弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励和约束机制需进壹步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识和危机意识较弱，整体素质也尚待进壹步提高。
(3）日常管理运作需进壹步规范，建立和完善科学的决策程序和机制，健全规章制度和管理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存于本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统壹协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
●U型是集权的、按职能划分部门的壹元结构。
其特点是，有壹个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产运营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统壹运营；生产运营单位是成本中心，自主权小。
这是壹种高度集权的管理体制，随着运营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单壹的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
中广核能源开发有限责任公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中广核能源开发有限责任公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中广核能源开发有限责任公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中广核能源开发有限责任公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业电力、热力生产和供应业-电力生产资质一般纳税人产品服务是：除核能发电以外的电力（包括火电、水电1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
深圳中广核工程设计有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告深圳中广核工程设计有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:深圳中广核工程设计有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分深圳中广核工程设计有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业专业技术服务业-工业与专业设计及其他专业技术服务资质一般纳税人产品服务是：核电厂工程咨询、工程设计、工程管理及1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
中广核核电_企业报告(供应商版)
企业基本信息
企业名称: 营业范围：
中广核核电
主要资质：
一、业绩表现
1.1 总体指标
近 1 年(2022-02~2023-02)：
中标项目数(个)
0
同比增长：0.0%
中标率
0.0%
同比增长：0.0%
中标总金额(万元)
(不含费率与未公示金额)
￥0.0
同比增长：0.0%
平均下浮率
0.0%
同比增长：0.0%
1.1 总体指标 ..........................................................................................................................1 1.2 业绩趋势 ..........................................................................................................................1 1.3 项目规模 ..........................................................................................................................2 1.4 地区分布 ..........................................................................................................................3 1.5 行业分布 ...........................................................................................................................3 二、竞争能力 .................................................................................................................................4 2.1 中标率分析 ......................................................................................................................4 三、竞争对手 .................................................................................................................................4 3.1 主要竞争对手....................................................................................................................4 3.2 重点竞争项目....................................................................................................................5 四、服务客户 .................................................................................................................................5 4.1 关联客户中标情况 ............................................................................................................5 4.2 主要客户投标项目............................................................................................................5 五、信用风险 .................................................................................................................................5 附录 ...............................................................................................................................................6
中广核集团公司组织结构设计报告完整版
中广核集团公司组织结构设计报告HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
中广核新能源（宣城）有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中广核新能源（宣城）有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中广核新能源（宣城）有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中广核新能源（宣城）有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业电力、热力生产和供应业-电力生产资质空产品服务空1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
未来组织体系和管理机制设计报初稿-1
• 深化国际战略合作伙伴关系，探索境外投资者战 略合作 • 采取合资、合作和战略联盟等模式，与电力行业 和所在区域有影响力的企业建立同盟互惠关系 • 与核电设计、设备制造、燃料供应、施工建安、 核电技术服务、电网、银行等建立长期共赢的伙 伴关系 • 与同行业企业建立相互学习、互相促进的关系
• 大力推进核电新厂址储备工作， 立足广东，走向全国，形成从沿 海到内陆的战略布局 • 高度重视铀资源储备，建立多渠 道的铀资源储备和供应保障体系 • 抓紧人才培养和储备 • 做好资金筹措工作
财务和资金管理：负责对集团的财务监控和集
团公司资金管理职能；负责统筹安排集团的财务资源， 降低财务成本，提高财务资源的利用效率等；
安全管理：组织和督导集团各公司贯彻落实国家安全
生产相关法律法规；负责拟订安全生产责任制度和考核方 案，并组织落实，定期评价等；
质量管理：负责对集团在建核电项目和运行核电站的
重大技术改造项目行使质量监督权等；
信息化管理：负责集团公司信息化归口管理，编制、
修订和贯彻集团信息化建设规划，制订集团信息化建设标 准；指导、检查和协调集团信息技术中心和各成员公司具 体实施集团信息化规划项目等；
第3页
2011年9月
战略下的组织设计关注要点
战略
组织关注 核心主业： 核心主业：
核电+其它清洁能源； 核电 其它清洁能源； 其它清洁能源
专业化 自主化 资源储备 企业联盟 成本导向 资本运营
核心业务： 核心业务：
设计、建设、运营； 设计、建设、运营；
核心能力： 核心能力：
自主能力创新； 自主能力创新；
调整建议
市场开发是“十一五” 市场开发是“十一五”期间的重 要任务，而在大发展的过程中， 要任务，而在大发展的过程中，必 然会对资金产生大量需求， 然会对资金产生大量需求，同时也 要求资金流动速度加快、效率更高， 要求资金流动速度加快、效率更高， 因此， 因此，财务部职能的调整一要注重 管控和监督，通过加强预算和资金 管控和监督，通过加强预算和资金 管理来实现 二要现金流， 来实现； 管理来实现；二要现金流，通过加 融资管理实现资金正常流动 实现资金正常流动， 强融资管理实现资金正常流动，通 税收筹划等降低使用成本 过加强税收筹划等降低使用成本。 过加强税收筹划等降低使用成本。
上海中广核工程科技有限公司_企业报告(业主版)
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成交结果公示
TOP5
太平岭、三澳一期 RGL 系统网络 无 锡 新 奇 生 电 器 有 安全项目信息安全机柜采购合同 限公司
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项目询价采购成交结果公示
TOP6
网络安全产品采购框架协议项目 单一来源采购成交结果公示
北京威努特技术有 限公司
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TOP7
群厂网络安全等保升级阳江 KSU 泰 菲 德 自 动 化 技 术 项目其他设备采购项目项目询价 （北京）有限公司
企业基本信息
单位名称: 营业范围：
上海中广核工程科技有限公司 一般项目：技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让、技术推广；工业自动控 制系统装置制造；工业自动控制系统装置销售；工业控制计算机及系统制造；工业控制计算 机及系统销售；智能控制系统集成；电机及其控制系统研发；核电设备成套及工程技术研发； 输配电及控制设备制造；智能输配电及控制设备销售；配电开关控制设备制造；配电开关控 制设备销售；配电开关控制设备研发；新能源原动设备制造；新能源原动设备销售；风电场 相关系统研发；风电场相关装备销售；信息安全设备制造；信息安全设备销售；通信设备制 造；通信设备销售；信息系统集成服务；信息技术咨询服务；光通信设备销售；网络与信息 安全软件开发；数字技术服务；网络技术服务；网络设备销售；信息系统运行维护服务；网 络设备制造；物联网技术研发；物联网设备制造；物联网设备销售；物联网应用服务；物联 网防设 备销售；安全系统监控服务；安全咨询服务；消防技术服务；储能技术服务；安全技术防范 系统设计施工服务；数字视频监控系统制造；数字视频监控系统销售；软件开发；软件销售； 软件外包服务；人工智能应用软件开发；人工智能基础软件开发；集成电路设计；集成电路 销售；电子元器件与机电组件设备制造；电子元器件与机电组件设备销售；电子产品销售； 金属结构销售；机械设备研发；机械设备销售；普通机械设备安装服务；电子、机械设备维 护（不含特种设备）；仪器仪表制造；仪器仪表销售；电工仪器仪表销售；供应用仪器仪表 销售；智能仪器仪表制造；智能仪器仪表销售；仪器仪表修理；货物进出口；技术进出口； 工程技术服务（规划管理、勘察、设计、监理除外）；工程管理服务；工业工程设计服务； 会议及展览服务；非居住房地产租赁；船舶自动化、检测、监控系统制造；雷达及配套设备 制造；海洋工程装备制造；海洋工程装备销售；海洋工程装备研发；海洋工程关键配套系统 开发；轨道交通专用设备、关键系统及部件销售；轨道交通通信信号系统开发；机电耦合系 统研发；核子及核辐射测量仪器制造；导航、测绘、气象及海洋专用仪器制造；导航、测绘、 气象及海洋专用仪器销售；导航终端制造；导航终端销售。（除依法须经批准的项目外，凭 营业执照依法自主开展经营活动）许可项目：建设工程施工；电气安装服务；建设工程勘察； 建设工程设计；人防工程防护设备销售；人防工程防护设备安装；民用核安全设
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依据各部门不同职能，建立一整套可量化、可操作的、系统化的激励考 核指标。根据集团公司的功能设置岗位，明确岗位的责、权、利；干部依据 契约规则竞争上岗，公司依据岗位要求进行考核和业绩评价。
（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠， 各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革 上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约 束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新 意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
相互的接口关系； 建立科学的运作机制，制订各经营管理活动的业务流程，进行组织
结构的设计； 制订相应的规章制度和工作管理程序。 四个层次不是相互分立的，需要统一协调进行。 （2）这次功能定位和组织结构调整不仅是各部、处、室的设置问题，最
关键需要解决的是公司运作的机制与规范以及各部门业务流程优化和职责 划分的问题。
离退休干部管理 √
人力资源部 人力资源部
财务计划管理 √
√ 财务部
计划财务部
资金管理与运作 √ √ √ 财务部
计划财务部
预算控制及考核 √
√ 财务部
计划财务部
投资管理
√ √ √ 资产经营部 资产经营与管理
部
产权与资产运作 √ √
资产经营部 资产经营与管理
管理
部
下属企业管理 √ √ √ 资产经营部 资产经营与管理
H+M 型 根据中广核集团的现状和发展来看，集团各主要成员公司都已具备独立 法人资格，有自主的经营权，是集团公司的全资或控股的子公司。从表面形 式上看，属于典型的 H 型结构。但中广核集团公司与各主要成员公司除了在 股权上的关系之外，还有对国有资产进行管理，并使其净资产保值增值的监 控功能。所以，集团公司要对成员公司在发展战略、财务及资本运作和高级 人力资源进行协调和配置，以有利于全集团整体的发展和实力的壮大。因此 在管理模式上又是 M 型结构的特点。 对于大型企业集团来说，没有普遍适用的组织模式，具体选择什么样的 架构要根据自身的现状和发展要求，并结合适时的市场环境的变化，相应地 向最有利于集团整体竞争力提升的方向进行调整。因此，目前对于中广核集 团最有效的组织模式是“H+M”型，即各成员公司具备独立的法人资格，自 主经营、自负盈亏；但从集团公司与成员公司的管理关系上不但采取股权控 制的方式，还通过对其发展战略的协调和对财务资金及资产运作、高级人力
部
外派董事监事管 √ √ √ 资产经营部 资产经营与管理
理
部
核电工程与生产 √ √ √ 核电开发与建设 核电部
管理
部、核电安全生
产部
表 2 — 集团公司运作所需的支持功能
功能
原执行部门
建议配属部门
法律事务
审 计 与 法 律 事 总裁办公室
务部
审计
审 计 与 法 律 事 审计部
务部
纪检
政工办
政工办
监察
H型 它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟 性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于 H 型结构管 理，但于 2000 年 4 月取消了。H 型结构一般设立一个小型的集团公司，负责 指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决 策空间，是投资中心。H 型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司 的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的时候，母公 司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。该形式多见于 由横向合并而成的企业集团。 M型 是多事业部或多分支单位结构。其特点是一种分权式的体制，设立多个 事业部，他们有一定的投资权限，有相当大的经营自主权，因而是投资中心 和利润中心。为保证集团公司决策的科学性和有效性，一般设立财务、战略 研发等参谋职能机构。事业部制将创新精神和资源配置结合起来，有利于管 理者的职业化，以及推动管理权与所有权的分离；但各事业部之间易产生本 位主义，有机构重复设置和成本上升的现象，对事业部的授权程度也难以把 握。该形式适合于多元化发展战略的企业集团。
中广核集团公司组织结构设计报告
一、目标
中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场 经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与 管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司 建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资 源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析
4、需相应配套的制度 （1）授权经营
集团公司明确功能定位，对子公司的日常经营与管理充分授权，只在发 展战略定位、财务与资本运作、高级人力资源配置上进行协调，并行使监控 职能。
组建各产业子集团公司时应引进集团外部股东，实现真正股权多元化； 并建立完善的子集团公司的董事会、监事会，使其真正发挥作用。
董事会经授权对子集团的重大事项进行决策，子集团公司的监事会对子 集团公司的股东会负责，行使监督董事会及经理层行为的功能，维护股东利 益。
（4）财务、资金与投资决策过程 中广核集团公司根据不同产业子集团的实际状况，对财务、资金和项目
投资按不同金额进行划分，将一部分投资决策权和资产处置权授予子集团公 司董事会，子集团公司董事会在授权范围之内进行决策，充分发挥其积极性。
5、今后发展方向
条件成熟时逐个成立产业子集团，理顺集团公司、各产业投资公司、各经营单位三层次管理结 构。
预算 会计
资产经营部
预算 会计
财务部经理
总经理部
1．集团公司功能细分表
表 1 — 集团公司三大功能
功能
制定执
政策行
规划
发展战略管理 √ √
情报
√
研究
规划管理
√
集团公司的
下属企业的
计划统计
√
信息管理
√√
人才开发管理 √ √
招调
√√
干部考核
√√
干部任免
√√
输入资金承诺 是否符合预算
N 预算 变更程序
合同 变更 预 更算 改、变资更金程承序诺 填制支付申请书
人力资源部
政工办
信访、保密
办公厅
直属党委
工会、党团活动
直属党委
秘书服务
办公厅
总裁办公室
工作督办跟踪
总裁办公室
综合报告
办公厅
总裁办公室
公文管理
办公厅
总裁办公室
文档资料管理
办公厅
总裁办公室
印章管理
办公厅
总裁办公室
计算机与网络服务
办公厅
信息中心
行政管理及重要接待
办公厅
总裁办公室
行政后勤服务
办公厅
机关服务中心
机关服务中心
事务
表 3 — 集团公司审批监管功能
取消批准资
导
√ 发展计划部 战略管理与信息
部
√ 发展计划部 战略管理与信息
√
部
√ 发展计划部 计划财务部
√无
战略管理与信息
部
√ 人力资源部 人力资源部
√
√
√
干部管理制度 √ √ √
干部培训
劳动、工资、福利制度
√
√ 人力资源部 人力资源部
经营者考核激励 √
人力资源部 人力资源部
人事控制：对子公司委派或任免董事（包括正、副董事长）、监事（包 括监事长）、总经理。各子公司的总经理、副总经理、三总师任免权集中在 集团公司。另外，子公司财务负责人也应由集团公司进行任命和调换。
制度控制：建立一整套系统而有效的、适应市场经济要求的管理制度， 明确权责利关系，强化管理与监督能力。主要制度包括：一是建立报告和考 核制度，例如述职制度、业绩考评制度等；二是通过设计统一、高效的信息 系统进行控制；三是建立全功能的审计制度。
财务管理
投资项目预算与控制业务流程计图划财务部经理
财务操会作计者 资产经财营务部会计经
预算 会计理
日报 常销 帐 务
预资管帐务主任备用金及费任算产理经会营计会税费管理主投资支付部经计
用理
统成 计本 主中 任心
计 划
管理会计
资行金动管理
管理会计经
资金管理
填制投资预算表
理
预成任 算本
业绩投资创任建投投资预算资格任项目现金资金内
资源的配置实现有控制分权的管理体制。 变通型
如果不确定采用一种母子公司管理模式，以照顾各方利益为主，走阻力 最小的变动路线，最终采用的管理模式是无法确定的。 3．工作内容与任务
（1）分四个层次 明确集团公司的功能定位，理顺母子公司管理体制； 根据集团公司的功能定位，分解和细化集团公司的各项职能并明确
四、集团公司的组织架构设计 集团公司组织架构设计，以集团公司所具备的功能为基础，并进行分解 和细化，以完善公司运作机制和进行业务流程重组为重点，建立以资源开发 和管理为中心的组织架构。 例如：将财务管理功能分解为财务会计、管理会计、资金管理三部分， 再将各子功能细化为基本业务，明确接口关系，制订出优化、合理的业务流 程。财务管理功能的细分：
主中 任心
考核控制输 填入 写部投 投分析变更定资 资项 申单目 请管理管理预 表
控 主 主算 主
制
符合N 预算
经理
流款筹 购
动融 资资 金主 贷任 款