丰田质量管理ppt分析
合集下载
汽车行业典型质量管理案例分析课件
可持续性与绿色质量管理
面对环保压力，汽车行业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ更加注重绿色生产和可持续发 展，推动质量管理向环保、节能、低碳的方向发展。
个性化与定制化质量管理
随着消费者需求的多样化，汽车行业将更加注重产品的个 性化和定制化，要求企业具备更强的灵活性和反应能力， 这也对质量管理提出了新的挑战。
THANKS
感谢观看
该事件对丰田公司的声誉和经营造成 了严重影响，并引发了消费者对丰田 汽车质量的质疑。
质量问题分析
加速器踏板和刹车系统存在安 全隐患，可能导致车辆失控或 事故。
问题的根源在于供应商的质量 控制不严格，以及丰田公司的 质量控制体系存在漏洞。
丰田公司的快速扩张导致其对 供应商的管理和控制不足，同 时公司的质量控制体系未能及 时跟上发展步伐。
汽车行业典型质量管 理案例分析课件
目 录
• 案例一：丰田汽车召回事件 • 案例二：大众汽车排放门事件 • 案例三：本田汽车机油门事件 • 案例四：特斯拉汽车质量问题分析 • 总结与启示
01
案例一：丰田汽车召回事件
事件背景
丰田汽车公司在2009年至2010年期 间，因为加速器踏板和刹车系统存在 安全隐患，在全球范围内召回了约 900万辆汽车。
市场竞争与质量管理的关系
市场竞争日益激烈，汽车企业更加注重产品质量和客户满意度，这 促使了质量管理在汽车行业中的地位日益重要。
国际化与质量管理的挑战
随着汽车行业的国际化发展，跨文化沟通、国际标准接轨等成为质 量管理的新挑战。
对企业质量管理的建议
强化全员参与
01
通过培训和激励机制，提高员工对质量管理的认识和参与度，
事件曝光后，大众汽车面临严重的公众信任危机和法律责任 风险。
面对环保压力，汽车行业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ更加注重绿色生产和可持续发 展，推动质量管理向环保、节能、低碳的方向发展。
个性化与定制化质量管理
随着消费者需求的多样化，汽车行业将更加注重产品的个 性化和定制化，要求企业具备更强的灵活性和反应能力， 这也对质量管理提出了新的挑战。
THANKS
感谢观看
该事件对丰田公司的声誉和经营造成 了严重影响，并引发了消费者对丰田 汽车质量的质疑。
质量问题分析
加速器踏板和刹车系统存在安 全隐患，可能导致车辆失控或 事故。
问题的根源在于供应商的质量 控制不严格，以及丰田公司的 质量控制体系存在漏洞。
丰田公司的快速扩张导致其对 供应商的管理和控制不足，同 时公司的质量控制体系未能及 时跟上发展步伐。
汽车行业典型质量管 理案例分析课件
目 录
• 案例一：丰田汽车召回事件 • 案例二：大众汽车排放门事件 • 案例三：本田汽车机油门事件 • 案例四：特斯拉汽车质量问题分析 • 总结与启示
01
案例一：丰田汽车召回事件
事件背景
丰田汽车公司在2009年至2010年期 间，因为加速器踏板和刹车系统存在 安全隐患，在全球范围内召回了约 900万辆汽车。
市场竞争与质量管理的关系
市场竞争日益激烈，汽车企业更加注重产品质量和客户满意度，这 促使了质量管理在汽车行业中的地位日益重要。
国际化与质量管理的挑战
随着汽车行业的国际化发展，跨文化沟通、国际标准接轨等成为质 量管理的新挑战。
对企业质量管理的建议
强化全员参与
01
通过培训和激励机制，提高员工对质量管理的认识和参与度，
事件曝光后，大众汽车面临严重的公众信任危机和法律责任 风险。
《丰田问题解决法》课件
质量控制与保证
质量控制流程
质量保证标准
介绍质量控制的最佳实践方法。
讨论质量保证的重要性及其标 准。
质量的持续改进
解释如何通过不断改进来实现 质量的提升。
员工培训与发展
1 持续培训计划
说明持续培训和发展在 质量标准中的重要性。
2 技能和知识建设
3 团队合作和协作
讨论如何通过技能和知 识建设来提高工作质量。
3 领导力不力
讨论质量管理中领导力的影响。
丰田的危机应对
1 召回和修复方案
2 沟通和透明度介绍公司采取的措Fra bibliotek来解决质量问题。
讨论公司改进沟通和透明度的努力。
3 恢复品牌声誉
解释如何重建消费者对丰田的信任。
丰田的生产系统
精益生产
解释丰田独特的生产方式如何导致了质量问题。
持续改进
讨论对生产系统的持续改进的重要性。
解释团队合作和协作在 质量管理中的关键作用。
客户参与
客户反馈与满意度
探讨如何通过积极的客户 参与来提高产品质量。
个性化定制
讨论个性化定制在质量管 理中的重要性。
客户关系管理
解释如何维护积极的客户 关系以实现质量管理的成 功。
数据和分析的重要性
1
数据收集
解释如何收集有效的数据以支持质量管理决策。
2
《丰田问题解决法》PPT 课件
丰田公司一直以来都是全球最大的汽车制造商之一。然而，近年来，公司出 现了一系列的质量问题，这些问题需要我们找到解决方案来重新确立品牌声 誉。
丰田质量问题的根本原因
1 工艺和设计不足
分析导致质量问题的制造和设计方面的因素。
2 供应链管理不当
精选丰田品质管理培训P
主题的表现方法
「关于○○（或：什么的）△△的××
怎样地（基准、改善的方向）
做什么（管理特性⇒不良率、不良件数 其它）
在哪里（工程名、产品名、操作员名等等）
Ⅲ.QC小组活动
3-2、把握现状和目标设定
把握现状：明确所采纳主题的恶化程度下限（或当前状态），并分层次找出偏差的步骤。 目标设定：需稍稍超过自己的力量才能够完成那种程度的挑战目标。
・将取样的数据进行分层化 ・通过量化客观的表现状态
・按照区别,通过人、时间、场所、种类、机器种类等等进行层次划分
步骤3．要明确问题点的当前的状态
步骤4．多方面划分数据层次
Ⅲ.QC小组活动
3-2、把握现状和目标设定
步骤5．掌握偏差
・目标的3要素 「作什么」、「到何时为止」 「到什么程度」・明确目标的根据・定量的加以表现
・活动计划是把解决问题的各个步骤「到什么时候结束」？进行时间上的安排 ・如果在上一次活动中的有反省事项的话，也可以考虑一起编入计划 ・各个步骤的进展状况每次都写入进来，进行日程管理 ・计划和实际实施情况发生了大幅度偏差时应实施对策 ・考虑预先明确的活动、会议和工作繁忙的时期
步骤1．决定活动的日程
把后道工序当成顾客的要点
1．站在后道工序的立场来考虑问题，加以行动2．充分了解自己所在工序的作用和后道工序3．切实进行信息沟通4．明确界定好坏的判定基准5．为了及早捕捉异常情况，要充分进行前后工序的沟通。
Ⅲ.QC小组活动
现地现物主义
【TOYOTA WAY的现地现物】要铭记：为了更深入了解现状，在现地现物精神的指导下，不直面第一线的事实的话就不会彻底明白。
更好掌握事实的手顺
没有东西能比数据更能够体现事实。通过用“数据”这一事实把握现象才能进行确切的判断。⇒用数据说话！！
精益屋(丰田管理核心)
生产节拍
后工序领取 看板
人的培养
坚持彻底的教育训练 培养善于发现浪费的组织
彻底消除浪费 持续改善活动
2
构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
质
产
看板拉动
量
维
管
护
均衡混流生产
理
设 备
缩短生产周期
自 动
总
化
有
小批量生产
流动生产
及
效
防
性
作业快速转换
设备布局 多技能员工 错
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
3
高品质 短交期 低成本
发现异常
异常呼叫
停止功能
系统
自
工
働 化
设备自动 停止功能
程 内 造
就
品质状况 目视化
品
人与设备 质 再发防止
分离
对策
持续改善 全员参与
小批量生产
- 换产缩短
- 多能工 后 - 多工程 补 - 柔性化 充
引 取 生 连续流 产 -一个流 -少人化
标准作业 设定
准 时 看板生产
精益化途径
精益化现场
1
丰田屋
目的
两 大 支 柱
基石
（以人为本）
高质量、高收益
自动化
产品质量是在工序中制 造出来的
1.发现异常 2.异常停止 3.三现主义解决问题
省人化
明确人和机器的工作目的， 合理分配各自的任务
准时化
生产工序流程化 一个流（小批量） 缩短更换作业程序时间 均衡化/同期化 多能工
后工序领取 看板
人的培养
坚持彻底的教育训练 培养善于发现浪费的组织
彻底消除浪费 持续改善活动
2
构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
质
产
看板拉动
量
维
管
护
均衡混流生产
理
设 备
缩短生产周期
自 动
总
化
有
小批量生产
流动生产
及
效
防
性
作业快速转换
设备布局 多技能员工 错
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
3
高品质 短交期 低成本
发现异常
异常呼叫
停止功能
系统
自
工
働 化
设备自动 停止功能
程 内 造
就
品质状况 目视化
品
人与设备 质 再发防止
分离
对策
持续改善 全员参与
小批量生产
- 换产缩短
- 多能工 后 - 多工程 补 - 柔性化 充
引 取 生 连续流 产 -一个流 -少人化
标准作业 设定
准 时 看板生产
精益化途径
精益化现场
1
丰田屋
目的
两 大 支 柱
基石
（以人为本）
高质量、高收益
自动化
产品质量是在工序中制 造出来的
1.发现异常 2.异常停止 3.三现主义解决问题
省人化
明确人和机器的工作目的， 合理分配各自的任务
准时化
生产工序流程化 一个流（小批量） 缩短更换作业程序时间 均衡化/同期化 多能工
质量管理之丰田案例分析精品
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc.一、丰田简介：从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。
请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
丰田汽车班组业务管理(最详细)ppt课件
管理频率
帐票
每日
各类设备点检表 各类工装夹具点检表 停链记录表
业务日报表
周间
9
1.1.4 M领域业务
工作项目
管理频率
帐票
班前后会
考勤管理
考勤表
人员身心情况判定
操作者岗位安排 人员培训计划的实施
每日
工程管理表 工程训练表
员工工作●情困况记难录点： 小组长工1作、的探指亲导(假骨干及业年务休指等导)有薪假期的消化； 日常面谈2、劳动强度对应岗位调整； 绩效考核3、工会、团及党相关工作的支援……
确认 项目
生产目标
②
- 出勤确认 - 员工身体状况确认 - 精神状态确认 - 问候语、结束语 ③
确认 出勤
- 生产安排（车型投入批次、 预定时间、零件计划，个别 岗位调整等）
39
■ 练习
＜主题＞
请学员模拟开班前会，说明班前会的要点。 （1人扮演班长，5人扮演员工）
15分钟
40
『早会具体实例』
序号 1 排列队伍 2 人员出勤确认（精神状态等）
■ 清扫
实质：里里外外打扫干净。
重点：真正目的是发现问题！！
（关键词：清扫≠大扫除；点检）
难点：清理卫生死角！！
20
■ 清扫
车间地面到处 都是油渍、存 在安全隐患。
清扫前
清扫后
通道整齐、美 观给员工提供 安全、舒适的 工作环境。
■ 清洁
实质：保持上面3S的成果。
手法：制度化、标准化！！ 难点：持之以恒！！
通道整齐、美观给员工提供安 全、舒适的工作环境。
1.2.3 5S的效能
讨论:开展5S有什么好处?
5S能为我们做到：
丰田质量管理PPT课件
2~3名测量者，对5个样品，反复测量2~3次
平均极差分布的d2值
测量次数／测量人数
测量者A
测量者B
极1
零件 1
2 34 5
1
234
5 差2
1次 217 220 21 21 21 217 21 21 21 220 数 3
试验
746
666
4
1次 216 216 21 21 21 219 21 21 21 220
2020/4/10
13
5S管理
当你不知道需要做什么的时候，不妨先做 5S管理
日本企业成功的两大法宝之一 5S之实用与美观 横向与纵向的评比
2020/4/10
14
作业标准化
许多不良的原因是操作者的素质造成的？ 我们不是雷锋，操作者也不是 质量的形成应该依赖于管理，而不是人为
因素 让操作者象自动加工的设备一样工作。 设备的离人化和操作简单化的改善
适用于产品批量大且生产正 常、稳定的工序。
简便省事，能及时判别工序是否 因各种原因（时间或费用）
处于稳定状态。缺点是不易发现 每次只能得到一个数据或尽
工序分布中心的变化。
快发现并消除异常因素。
较常用，计算简洁，作业人员易 于掌握。样本含量较大。
样本含量相等。
样本取样量大，且计算量大， 样本含量可以不等。 控制曲线凹凸不平。
3)按时间绘制控制图
画的数据
UCL = 控制上限 中心线
被监控的特性
LCL = 控制下限
按时间画数据
工程的控制线是基于来自工程本身的数据而计算出来的
他们基于 +/- 3s (预期99.73% 的工程散布落在控制线之间 ) 管理图上没有产品规格限
平均极差分布的d2值
测量次数／测量人数
测量者A
测量者B
极1
零件 1
2 34 5
1
234
5 差2
1次 217 220 21 21 21 217 21 21 21 220 数 3
试验
746
666
4
1次 216 216 21 21 21 219 21 21 21 220
2020/4/10
13
5S管理
当你不知道需要做什么的时候，不妨先做 5S管理
日本企业成功的两大法宝之一 5S之实用与美观 横向与纵向的评比
2020/4/10
14
作业标准化
许多不良的原因是操作者的素质造成的？ 我们不是雷锋，操作者也不是 质量的形成应该依赖于管理，而不是人为
因素 让操作者象自动加工的设备一样工作。 设备的离人化和操作简单化的改善
适用于产品批量大且生产正 常、稳定的工序。
简便省事，能及时判别工序是否 因各种原因（时间或费用）
处于稳定状态。缺点是不易发现 每次只能得到一个数据或尽
工序分布中心的变化。
快发现并消除异常因素。
较常用，计算简洁，作业人员易 于掌握。样本含量较大。
样本含量相等。
样本取样量大，且计算量大， 样本含量可以不等。 控制曲线凹凸不平。
3)按时间绘制控制图
画的数据
UCL = 控制上限 中心线
被监控的特性
LCL = 控制下限
按时间画数据
工程的控制线是基于来自工程本身的数据而计算出来的
他们基于 +/- 3s (预期99.73% 的工程散布落在控制线之间 ) 管理图上没有产品规格限
丰田质量管理课件
服务业可以引入丰田的精细化 管理方法，提高服务效率和管 理水平。
政府机构
政府机构可以借鉴丰田的透明度 和公开原则，提高公共服务的透
明度和公信力。
政府机构可以学习丰田的跨部门 协作和持续改进的精神，提高公
共服务的效率和满意度。
政府机构可以引入丰田的全面质 量管理理念，从政策制定到执行 全过程进行质量控制，提高公共
某电子产品公司的目视化管理应用
总结词
目视化管理
详细描述
该电子产品公司采用目视化管理，通过直观的标识和看板系统，实时反映生产状况、质量数据和异常情况。这有 助于提高生产现场的透明度和问题解决速度，确保生产顺利进行。
CHAPTER
丰田质量管理对其他行业的 启示
制造 业
制造业可以借鉴丰田质量管理的 原则和方法，通过持续改进和精 细化管理，提高产品质量和生产
效率。
制造业可以学习丰田的供应链管 理，与供应商建立长期合作关系，
共同提升产品质量和降低成本。
制造业可以引入丰田的全面质量 管理理念，从产品设计、生产到 销售全过程进行质量控制，提高
客户满意度。
服务业
服务业可以借鉴丰田的客户至 上原则，关注客户需求，提供 优质的服务体验。
服务业可以学习丰田的持续改 进理念，不断优化服务流程和 提升服务质量。
丰田质量管理课件
目 录
• 丰田质量管理概述 • 丰田质量管理体系 • 丰田质量管理工具与方法 • 丰田质量管理实践案例 • 丰田质量管理对其他行业的启示
contents
CHAPTER
丰田质量管理概述
丰田质量管理的定义与特点
定义 特点
丰田质量管理的核心理念
01
顾客至上
02
丰田的品质管理及案例分析(PPT56页)
零缺陷的目标
环境
三不原则 5S活动、污染源管理、提案活动
方法
均衡生产、小LOT化、停线制度、Q-MAP管理 变更点管理、QA工程图、自检与全检、品管圈 标准作业、慢性不良改善、事先预防、核心管理
物料 设备 人的
供应商品质、部品检查、特采管理、部品开发 TPM、自働化、防错装置、工程诊断、
品质意识强化、“三不原则”、基础技能、多能工
Lean Production
七大任务之一：品质管理
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
一、品质管理概论 二、丰田的品质管理 三、班组品质管理 四、案例分析
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
一、品质管理 概要？
A.BRAIN CONSULTING
－ 从第一个长条的右上角开始画累计占有率
－ 记录上时间,作成者,目的等
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
数
100
量
90 80
轴
70
60
50
40
30
20
10
0
40% A
76% B
86% C
100% ²ü²
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
2 安装前柱消音块
3 检查是否安装到位
4
5
6
N01 N02 N03
技术要求及作业要领
检查内侧是否有杂物 用手指将消音块压下，放入安装孔
平整，不外凸
工具 扭力范围(N.m)
注意事项
不要将消音块损坏
丰田管理14条原则ppt课件
丰田管理 14条原则
讲师：况维灏
1
一 管理决策以长期理念为基础， 即便针对短期财务目标也是如此。
2
理念延伸
1 使命远比赚钱重要 2 做对公司有益的事情, 视雇员,客户和社 会为一个整体。 3 建立与雇员之间的信任。 4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。 5 用自信和责任感来决定你自己的命运。 6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史
30
十一 尊重你工作上的合作伙伴 和供应商，给予挑战帮助 其提高。
31
1尊重你的工作伙伴和供应商，把他们当作你业务 的延伸。
2 对你的外部合作伙伴提出挑战，以期获得成长和 发展。这表明你认为他们有价值。设定有挑战性 的目标并协助你的合作伙伴实现它们。
32
十二 不带任何偏见，以求知的 态度亲临现场以彻底了解情 况。对每件事情都连续问5 个“为什么”
“这是我们的目标和方向—我会 引导并培训。”
业务精通者
“这是要做事的和做的方法—放 手做吧!”
对工作彻底 的理解
25
十 培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队
26
原理：在开发优秀个人工作能力的同时 提升高效的团队合作
1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是 指给予雇员挑战的同时也尊重他们。 2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和 灵魂使公司取得成功。 3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系”
3
二 建立持续化物流，以便 暴漏问题
4
车间生产状态
1 大部分业务程序90％是浪费，只有 10％有附加值
2 节拍时间乃单足流动的脉搏
5
单片物流的优点
降低库存 费用
稳定可靠 的质量
创造真正的灵 活化方式
讲师：况维灏
1
一 管理决策以长期理念为基础， 即便针对短期财务目标也是如此。
2
理念延伸
1 使命远比赚钱重要 2 做对公司有益的事情, 视雇员,客户和社 会为一个整体。 3 建立与雇员之间的信任。 4 不要让业务决策破坏（削弱）了互相尊重和信任。 5 用自信和责任感来决定你自己的命运。 6 创造一个持久的经营目的并贯穿历史
30
十一 尊重你工作上的合作伙伴 和供应商，给予挑战帮助 其提高。
31
1尊重你的工作伙伴和供应商，把他们当作你业务 的延伸。
2 对你的外部合作伙伴提出挑战，以期获得成长和 发展。这表明你认为他们有价值。设定有挑战性 的目标并协助你的合作伙伴实现它们。
32
十二 不带任何偏见，以求知的 态度亲临现场以彻底了解情 况。对每件事情都连续问5 个“为什么”
“这是我们的目标和方向—我会 引导并培训。”
业务精通者
“这是要做事的和做的方法—放 手做吧!”
对工作彻底 的理解
25
十 培养与发展信奉公司理念的 杰出人才与团队
26
原理：在开发优秀个人工作能力的同时 提升高效的团队合作
1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是 指给予雇员挑战的同时也尊重他们。 2 如果你使团队合作成为公司的基础，执行者会用他们心力和 灵魂使公司取得成功。 3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系”
3
二 建立持续化物流，以便 暴漏问题
4
车间生产状态
1 大部分业务程序90％是浪费，只有 10％有附加值
2 节拍时间乃单足流动的脉搏
5
单片物流的优点
降低库存 费用
稳定可靠 的质量
创造真正的灵 活化方式
生产运作管理案例分析--丰田
生产运作管理案例分析--丰田..丰田生产系统——TPS\t"/_blank"丰田式生产管理(ToyotaManagement)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSytem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括\t"/_blank"经营理念、\t"/_blank"生产组织、\t"/_blank"物流控制、质量管理、\t"/_blank"成本控制、\t"/_blank"库存管理、\t"/_blank"现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
1介绍由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。
TPS由准时化生产（Jut-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。
TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行\t"/_blank"标准化操作和改善而实现的。
TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。
Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。
在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。
丰田集团的创始人SakichiToyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。
这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。
案例分析—丰田公司分析
2. Strategy
1. TPS生产战 略 2. 丰田的供应链管理 3. 国际化与本国化战略
4. Conclusion
（一）TPS生产战略
• 1.TPS生产战略简介。丰田汽车集团缔造的丰田生产方式 （TPS，Toyota Production System）可以说是世界制造 史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志 的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方 法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩 序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企 业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式 （科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后 诞生的新型生产方式。 • 2三大分析角度。以下将从JIT准时生产、 “零库存”与 “零时间”、“倒流程”生产三个角度解析TPS丰田生产 模式。
丰田公司历史以及由来
The Toyota motor company history and origin
1. Introduction
• TOYOTA标志的含义(1989年10月设定) 此标志 发表于1989年10月， • TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆 形组成的左右对称的 • 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车 制造者与顾客心心 • 相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰 田(TOYOTA)的第一 • 个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技 术在世界范围内拓展 • 延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。
实施全过程质量管理阶段挑战进入期提高收益期本土化稳定发展期政策应对贸易摩擦进口配额关税投资建厂合资股比国产化率政策变化增建工厂国产化率提升技术输入政策变化节能减排环保市场产品竞争产品差异化销售渠道建设销售渠道产品差异化重视客户需求新产品投入销售网络建设重视客户需求市场战略转移客户需求变化及时应对销售网络建设竞争厂商竞争开始竞争者限制竞争加剧市场份额细分市场及产品成本控制人员培养研发中心设立参与社会活动建设现地供应体系成本控制人员培养区域总部参与社会活动阶段市场进入阶段提高收益阶段本土化阶段后本土化时间1964199019902000200020102010
丰田公司品质管理体系(1)
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 许可
・客户的期待度：多变、零散
・「品质」 ≠ 公司规格
・生产性・成本是公司的自身的考虑
3
P３
（３） 什么支持着丰田品牌的形象
全球品牌观察数据显示
从语言联想的品牌
制品品质 ％ 信頼感
％
１位 丰田
５６ 丰田
６３
设 备
生技要素
物 确保每个部品的精度・品质
方 只要按照作业标准、谁都能够做出与目标 法 一致的产品
16
P１１
＜本工程要素的环状构造＞
设计要素 ⇒ 生技要素 ⇒ 制造要素
人肯定会犯错。 为极力减少这种可能性 对于设计・生技，为“品质的易造性”而进行的改善 ＝能充分提出意见的体制是重要的 「做不到没办法」 ⇒ 「如做不到（从设计・生技）不能轻易接受」的蜕变
２位 奔驰
１６ 奔驰
１０
３位 本田
１２ 本田
８
品质、信赖性的品牌效应是丰田的经营资源
4
P４，５
（４） 客户第一／品质第一
品质是谁的？
・1万件中发生1件的不良发生率是无法避免的 ・虽然吻合社内基准、为什么还会产生不良
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 可缺少的
（３）制造条件的理出
[ 紧固不良特性：淬火时
]
制造方面 对应困难时 追溯上流
设计要件 防止螺纹欠肉欠 倾斜进入的构造
生技要件 淬火检知
制造要件 临时安装
不可编入设计 要件时
不可编入生技 要件时
29
（４）验证是否是能满足设计品质的工程编成
汽车行业质量管理QC发布PPT案例与模板
6月
①
②
③
④
①
②
③
④
①
②
③
④
10
反省改进
全员
06
要因分析 （1）
人
培训不足
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
质量管理部检查3系机能组
1、培训时间不足 2、岗位照明过高 3、加压器压力开关过大
机
技能不达标
保养不足
加压器加压速度快
作业不到位
熟练度不足
加压器压力调节开关过大
点检周期长
加压器手持部 位与座椅饰板 有接触 加压器手持 部位过高 材料设计 过硬
效果确认
回顾及打算
01
小组概况
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
小组介绍
小组名称：防爆部队 成立时间：2016年4月
质量管理部检查3系机能组
本次活动时间： 2016年4月-6月 活动次数： 2次/月 小组口号：挑战自我 突破极限
组长
01
NO.
Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ
小组概况
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
加压器手持 间隙过小 部位过硬 无明确操 作要领
座椅调整
作业空间小 加压器摆放 位置不当 车辆结 构设计 加压器放置 手法不当 作业环境过暗
物
法
岗位照明过高
环
降 低 凯 美 瑞 座 椅 电 动 马 达 端 子 损 耗 成 本
07
要因验证
要因验证（一）
降低凯美瑞座椅电动马达端子损耗成本
质量管理部检查机能组
0
5月(目标)
挑战马达端子0损耗
05
序 号
1 2 3 4 5 6 7 8 9
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ogo
二 丰田6西格玛管理概述
浅析6西格玛管理——六西格玛管理基本流程和方法
基本流程
找问题
方法
把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主 力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时跟进。 收集现时生产方法的数据，并作整理。 组织有经验的员工，利用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个 可能发生问题的原因 组织有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法， 当方法设计完成后，便立即实行。 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效
TOYOTA Company Logo
一 丰田公司的全面质量管理概述
（二）丰田公司在全面质量管理方面的共体做法
1.把“ 面向顾客、以顾客为中心”作为企业的生存法则 —没有顾客的满意和信赖就没有丰田的明天 2.贯彻“ 质量第一”的方针是丰田公司全面质量管理工作的重要内容 —产品质量是设计制造出来的, 不是检查出来的 3.实施全过程质量管理 —产品质量生产、形成和实现的全过程 4.全员参与质量管理 —通过质量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行 5.全企业质量管理 —打破各个职能部门之间的界限, 各个不同职能领域的管 理人员共同参与产品设计、开发, 以便生产出符合规定要求和用户期望的产 品。 6.持续的质量改善 —改善、再改善”是丰男公司生产 经营的信条, 而“ 改善、再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在自 我完善机制的激发作用和企业内部组织机构和制度的保障促进作用。
丰 田 生 产 模 式 与 西 格 玛 的 异 同
涉及方面不同。丰田生产方式在企业的经营管理领域应用更加全面。 六西格玛管理则更多专注，多采用针对项目的评估方式介入企业的 经营管理。
切入点不同。丰田生产方式主要以解决浪费为切入点，专注于解决 浪费六西格玛管理以控制波动为切入点，针对任何与“标准/目标 规格的偏差”存在的波动
Company Logo
Add Your Company Slogan
Thank you
LOGO TOYOTA
Add Your Company Slogan TOYOTA
成就精益 卓越绩效
---丰田公司全面质量管理与6σ
TOYOTA LOGO
Contents
一、丰田公司的全面质量管理概述
（一）丰田公司全面质管理的特征 （二）丰田公司在全面质量管理方面的共体做法 （三）丰田公司成功的外在环境和内在决定因素
二、丰田6西格玛管理概述 （一）浅析6西格玛管理 （二）丰田生产模式与6西格玛的异同
6
领导介入方式不同。丰田生产方式领导的介入更加深入全面，其成 败取决于领导个人的信念、能力和性格。六西格玛管理体系中，领 导者的高度重视主要体现在，专业的培训和资格认证，明确的考核 评价和激励晋升机制上，是靠规则来推动的体系。
TOYOTA Company Logo
二 丰田6西格玛管理概述
丰田生产模式与6西格玛的相同点 六西格玛管理与丰田生产方式除实现精确管理这 个共同目标外，也存在其他相同点： 一是均主张对根本原因的分析和研究 二是均逐步形成了相对专注的方法，标准的程序 和分析工具，尤其在分析工具方面，有很多相通 甚至是相同的地方。
三、经验借鉴小结
TOYOTA Company Logo
一 丰田公司的全面质量管理概述
（一）丰田公司全面质管理的特征
1.面向顾客。以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是最基本的特征 之一。 2.全面的质量概念。质量不仅包括产品的技术性能，还包括服务质量和成本 质量。 3.全过程质量管理。包括产品质量生产、形成和实现的全过程。 4.全员参与的质量管理。调动所有所有人员的积极性和创造性，动员每个人 都加到质量管理工作中。 5.全企业质量管理。企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职 能分散在各个有关部门，形成一个有机整体。 6.持续的质量改善。优秀的品质并非一朝一夕可以达到的，全面质量管理需 要进行永久性、持续性的质量改善。 7.运用一切现代管理技术和管理办法。
2.准时化生产是丰田公司全面质贡管理成功的内部 决定因素
丰田公司的全面质量管理和其独特的准时化生产方 式是相互依存的。全面质量管理既是准时化生产方式的 副产物, 也是准时化生产方式的支撑物。其中最关键的一 点是准时化生产方式本身就是对产品质量的强制性约束 机制
TOYOTA Company Logo
三 经验借鉴小结
1. 企业内部的“质量管理”教育。（教育内容，方式方法，时间， 地点，规模和效果评价） 2. 企业内部定期的“整理整顿” 3. 合同，产品规格，标准化。 4. 综合考虑“国内外用户”的使用环境条件，包括文化的理解。 5. 将“让客户满意”这种“心意”深深植于产品的研发生产制作中 去。 6. 不仅仅是“制品的品质”，同时应该注意“经营的品质”，所以 应该有“系统的管理” 7. 根本还是应该从人性化的管理入手，因为是人创造的价值，人力 资源主动地发挥作用才是 有效地改善管理的方法。
研究现时生产方法 找出各种原因 计划及制定解决方法 检查效果 把握效方法制度法 检讨成效并发展新目 标
当确定方法有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。 TOYOTA Company Logo
二、丰田6西格玛管理概述
TOYOTA Company Logo
一 丰田公司的全面质量管理概述
（三）丰田公司成功的外在环境和内在决定因素
1.独特的民族文化为丰田公司奠定了基础 丰田公司之所以能够成功, 从某一方面上说得益于 日本独特的民族文化。日本的家庭观念、服从纪律和团 队精神都是举世闻名的, 终身雇佣制和年功序列制也是 独一无二的。由于全社会的终身雇佣制使得员工愿意与 所在的企业同生死共患难, 他们深知企业兴则家兴, 企 业亡则家亡, 而这一点正 是丰田公司之所以成功的基础。
二 丰田6西格玛管理概述
浅析6西格玛管理——六西格玛管理基本流程和方法
基本流程
找问题
方法
把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主 力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时跟进。 收集现时生产方法的数据，并作整理。 组织有经验的员工，利用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个 可能发生问题的原因 组织有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法， 当方法设计完成后，便立即实行。 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效
TOYOTA Company Logo
一 丰田公司的全面质量管理概述
（二）丰田公司在全面质量管理方面的共体做法
1.把“ 面向顾客、以顾客为中心”作为企业的生存法则 —没有顾客的满意和信赖就没有丰田的明天 2.贯彻“ 质量第一”的方针是丰田公司全面质量管理工作的重要内容 —产品质量是设计制造出来的, 不是检查出来的 3.实施全过程质量管理 —产品质量生产、形成和实现的全过程 4.全员参与质量管理 —通过质量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行 5.全企业质量管理 —打破各个职能部门之间的界限, 各个不同职能领域的管 理人员共同参与产品设计、开发, 以便生产出符合规定要求和用户期望的产 品。 6.持续的质量改善 —改善、再改善”是丰男公司生产 经营的信条, 而“ 改善、再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在自 我完善机制的激发作用和企业内部组织机构和制度的保障促进作用。
丰 田 生 产 模 式 与 西 格 玛 的 异 同
涉及方面不同。丰田生产方式在企业的经营管理领域应用更加全面。 六西格玛管理则更多专注，多采用针对项目的评估方式介入企业的 经营管理。
切入点不同。丰田生产方式主要以解决浪费为切入点，专注于解决 浪费六西格玛管理以控制波动为切入点，针对任何与“标准/目标 规格的偏差”存在的波动
Company Logo
Add Your Company Slogan
Thank you
LOGO TOYOTA
Add Your Company Slogan TOYOTA
成就精益 卓越绩效
---丰田公司全面质量管理与6σ
TOYOTA LOGO
Contents
一、丰田公司的全面质量管理概述
（一）丰田公司全面质管理的特征 （二）丰田公司在全面质量管理方面的共体做法 （三）丰田公司成功的外在环境和内在决定因素
二、丰田6西格玛管理概述 （一）浅析6西格玛管理 （二）丰田生产模式与6西格玛的异同
6
领导介入方式不同。丰田生产方式领导的介入更加深入全面，其成 败取决于领导个人的信念、能力和性格。六西格玛管理体系中，领 导者的高度重视主要体现在，专业的培训和资格认证，明确的考核 评价和激励晋升机制上，是靠规则来推动的体系。
TOYOTA Company Logo
二 丰田6西格玛管理概述
丰田生产模式与6西格玛的相同点 六西格玛管理与丰田生产方式除实现精确管理这 个共同目标外，也存在其他相同点： 一是均主张对根本原因的分析和研究 二是均逐步形成了相对专注的方法，标准的程序 和分析工具，尤其在分析工具方面，有很多相通 甚至是相同的地方。
三、经验借鉴小结
TOYOTA Company Logo
一 丰田公司的全面质量管理概述
（一）丰田公司全面质管理的特征
1.面向顾客。以顾客为中心是全面质量管理的核心思想，也是最基本的特征 之一。 2.全面的质量概念。质量不仅包括产品的技术性能，还包括服务质量和成本 质量。 3.全过程质量管理。包括产品质量生产、形成和实现的全过程。 4.全员参与的质量管理。调动所有所有人员的积极性和创造性，动员每个人 都加到质量管理工作中。 5.全企业质量管理。企业各管理层次都有明确的质量管理活动，产品质量职 能分散在各个有关部门，形成一个有机整体。 6.持续的质量改善。优秀的品质并非一朝一夕可以达到的，全面质量管理需 要进行永久性、持续性的质量改善。 7.运用一切现代管理技术和管理办法。
2.准时化生产是丰田公司全面质贡管理成功的内部 决定因素
丰田公司的全面质量管理和其独特的准时化生产方 式是相互依存的。全面质量管理既是准时化生产方式的 副产物, 也是准时化生产方式的支撑物。其中最关键的一 点是准时化生产方式本身就是对产品质量的强制性约束 机制
TOYOTA Company Logo
三 经验借鉴小结
1. 企业内部的“质量管理”教育。（教育内容，方式方法，时间， 地点，规模和效果评价） 2. 企业内部定期的“整理整顿” 3. 合同，产品规格，标准化。 4. 综合考虑“国内外用户”的使用环境条件，包括文化的理解。 5. 将“让客户满意”这种“心意”深深植于产品的研发生产制作中 去。 6. 不仅仅是“制品的品质”，同时应该注意“经营的品质”，所以 应该有“系统的管理” 7. 根本还是应该从人性化的管理入手，因为是人创造的价值，人力 资源主动地发挥作用才是 有效地改善管理的方法。
研究现时生产方法 找出各种原因 计划及制定解决方法 检查效果 把握效方法制度法 检讨成效并发展新目 标
当确定方法有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。 TOYOTA Company Logo
二、丰田6西格玛管理概述
TOYOTA Company Logo
一 丰田公司的全面质量管理概述
（三）丰田公司成功的外在环境和内在决定因素
1.独特的民族文化为丰田公司奠定了基础 丰田公司之所以能够成功, 从某一方面上说得益于 日本独特的民族文化。日本的家庭观念、服从纪律和团 队精神都是举世闻名的, 终身雇佣制和年功序列制也是 独一无二的。由于全社会的终身雇佣制使得员工愿意与 所在的企业同生死共患难, 他们深知企业兴则家兴, 企 业亡则家亡, 而这一点正 是丰田公司之所以成功的基础。