管理学组织设计

合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
N=n（2n-1+n-1）
n
N
n
N
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
管理幅度 假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人。如图所示。
1
1
2
4
组3
16
织4
64
层5
256
次6
1024
7
4096
1 8 64 512 4096
组织总人数：4096 管理幅度：4 管理人员：1365 管理幅度：8 管理人员：585
扁平型和锥型组织结构的特点：
扁平型： 优点：管理层级少，信息的沟通和传递速度
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
组织的含义
（1）实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意 形成的立式的职位结构。包括三种含义：
一、组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础 与条件；
二、组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决 定的；
三、组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分 工之后的后续结果。
组织的含义
（2）职能组织：组织职能的“组织”是动词，而作为 人的群体的组织是名词。 动词意义上的组织，是为了实现分工和协作而进行的 一种活动安排，是一种活动，是一个对人、财、物等 资源进行合理配置的过程。 主要包括以下的含义：
缺点：过多的管理层级影响信息的传递速度， 信息失真度可能性较大；增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工 作的复杂性
影响管理幅度的因素
工作能力(主管与下属) 工作的内容和性质(层次、计划完善程度、
工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工作环境(变化情况)
职位设 计
部门化
组织变 革
人力资源 管理
权力分 配
组织结 构的整 合
组织设计
组织设计是指组织为实现战略的任务是 1. 设计清晰的组织结构 2. 规划和设计组织中各部门的职能和职权 3. 编制职务说明书
组织设计的任务
描述组织结构的三个特性： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠规则和程序引导员工（组织 成员）行为的程度 集权性：决策权力的分布
1080
4
44
…
5
100
管理者与被管理者的关系
按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理 者的关系分为三类：
（1）管理者直接和每一个下属单独联系； （2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联
系； （3）下属之间互相联系。
如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：M—A；M—B； 小组联系：M—A和B；M—B和A； 交叉联系：A—B；B—A 。
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
快，信息失真度较低；上级对下级控制不 太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和 创造性 缺点：过大的管理幅度增加了上级对下属的 监督和协调控制的难度；下属也缺少了更 多的提升机会。
扁平型和锥型组织结构的特点：
锥型：
优点：管理的层级较多，管理幅度较小，上 级能对下属进行及时的指导和控制；层级 之间的关系比较紧密，有利于工作任务的 衔接；为下属提供了更多的提升机会
层次设计要解决的问题：直线与参谋
职权的三种形式： 直线职权：管理者直接指导下属工作的职
权。由于管理幅度的限制而产生的管理层次 之间的关系就是直线关系，直线关系是一种 命令关系，是上级指挥下级工作的权力；
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
组织设计的原则
专业化分工原则 统一指挥原则：建立等级链，规定“任
何下级只能有一个上级，上级不能越级 指挥，下级不能越级汇报”； 管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减 少管理层次； 责权对等原则：权力与责任相互匹配； 柔性经济原则：灵活、高效。
管理幅度与管理层次
管理幅度：指一个组织在正常情况下，
管理幅度与管理层次
管理层次（等级链）：指从最高的直接主 管到最低的基层具体工作人员之间形成的 层次。
管理幅度和管理层次二者的关系： 管理幅度与管理层次互成反比关系，对于 一定人员数量的机构，加大管理幅度，可 以减少管理层次，缩小管理幅度必然增加 管理层次。
管理幅度与管理层次示意图
锥型
扁平型
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。