人力资源-员工素质模型及其建立
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❖ 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
❖ 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
第5页
优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总 是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大 限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借 口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务， 替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工 作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推 托或延迟。
——菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)
第22页
对“素质”定义的解析
❖ 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可 测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度 也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进 行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
第23页
四、素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
❖ 1、构成素质的有哪些因素？ ❖ 2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工
2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是 由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等 于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效）
3. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产 生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？
第6页
形成健康的执行心态
部
负起责任来完成任务的态度
属
具
有
良
对自己的工作保持荣誉感
好
的
态
度
对自己所属组织的工作感到自豪
第7页
第8页
（1）、现实心态：让信念与原则统一起来
❖ 在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注 意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏 离现实太远往往达不到目标。
❖ 斯托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着 坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。）： 坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实最 残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。
➢ 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平 的个人特征”，就是“素质”—— Competence
第15页
“素质”的提出
❖ 杜布斯Dubois ，1993年
➢ “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所 必需具备的能力
➢ 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、 特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、 社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ） 等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
第18页
三、 “素质”的定义
❖ 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩 效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式 表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质 是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定 并区别绩效好坏差异的个人特征。
第19页
对“素质”定义的解析
❖ 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的， 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
第21页
对“素质”定义的解析
❖ 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切 对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组 织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩 效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争 力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的 心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该 将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外 部的生存与发展环境而展开。
第13页
（5）、预启心态：让时间与空间统一起来
❖ 不要等所有绿灯亮了才行动。 “如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。” “这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美
主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞 争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新 IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效地 做事的人。”——郭士纳 “短跑运动员的起跑与枪响。” “张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。” ❖ 不要等问题出现了才行动。 被动响应的行动观与“预应而动”的行动观
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和
知识
第26页
2、对素质构成要素的解析
第9页
（2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来
❖ 成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑 战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把 事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆 脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。
❖ 可怕的敌人是自己 ❖ 多害怕一分钟（二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他
第27页
素质构成要素举例
第28页
素质构成要素的特点
特点一：
v 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花 费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生成过程关系 密切。人脑的内在结构（所谓神经 联结部分“触突”）在经历先天塑 造与后天培养后，到一定年龄将不 易改变，因此一个人潜在的动机、 个性、自我形象、价值观等在一定 程度上也是持久不变，且与众不同 的。
员工素质模型及其建立
第1页
主要内容
❖第一部分：有关素质的研究 ❖第二部分：素质与绩效之间的关系研究 ❖第三部分：素质模型的建立 ❖第四部分：素质模型举例 ❖第五部分：素质模型案例介绍
第2页
第一部分 有关素质研究
第3页源自文库
一、问题的提出
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的 选人策略）
❖ 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说 来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性 质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。 不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在 不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并 不一定能带来高绩效。
第20页
对“素质”定义的解析
❖ 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括 内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在 的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特 性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。 由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用 异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。
第17页
“素质”的提出
❖ 汉普公司：
➢ 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 ➢ 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而
且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 ➢ 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也
发生变化。
❖ 美国HAY公司
➢ 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的 个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或 很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人 特征的集合。
第12页
《把信送给加西亚》
❖ 1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信 送给古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文 领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问：
“加西亚在哪里？” “他什么模样？” “怎么和他联系？” “如何达到他哪里？” 他只是接受了命令，然后全力以赴去做。
第11页
（4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来
❖ 知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向 想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆 在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚）
❖ 专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有 通过专注才能变成现实。专注包含：
专业——做事深入专业，精益求精； 注重——做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势； 坚决——在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。）
第4页
现实生活中的五种借口的表现形式 （《没有任何借口》菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)著）
1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。 ❖ 许多借口总是把“不”，“不是”，“没有”与“我”紧紧联系在一
起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承 担的责任推卸给别人。 2、这几个星期我很忙，我尽力去做。 ❖ 找借口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏习惯。一些员工每 天看来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应1个小时完成的工作变 得需要半天的时间甚至更多。 3、我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。 ❖ 寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发 工作的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的 睡大觉。 4、我从没收过适当的培训来干这项工作。 这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口。 5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。 借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇 到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借 口。其潜台词就是“我不行”，“我不可能”，这种消极心心态，剥 夺了个人成功的机会，最终让人一事无成。
第16页
“素质”的提出
❖ 美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表 现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测 量的、可分级的。
❖ Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质， 而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表 现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及 绩效表现的好坏。
的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟”是解决这个问题的 关键，正是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑 的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道 路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。 但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你 得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所 永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧 虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。）
第14页
二、 “素质”的提出
❖ 麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
➢ 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工 作中的表现
➢ 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因 素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
4. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩 效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？
5. 如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化 与调整，使人力资源产生结构的力量？
6. 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源 管理中得到应用？
作绩效的？
第24页
1、素质的构成要素
❖ 素质冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
例，自信
在
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜能
素质
第25页
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
第10页
（3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来
❖ 行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不 要有错误，“无过”的本质意思是预先防备有错 误。）
❖ 知止可以不怠（无过，就是要适时“知止”，只 有“知止”才能预防错误学会控制速度，执行是 个细致的工作，在执行过程中很容易“脱轨”， 因此要处处小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰 的心态：因为市场不给你犯错误的机会，也不给 你改正错误的时间。）
❖ 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
第5页
优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总 是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大 限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借 口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务， 替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工 作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推 托或延迟。
——菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)
第22页
对“素质”定义的解析
❖ 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可 测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度 也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进 行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
第23页
四、素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
❖ 1、构成素质的有哪些因素？ ❖ 2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工
2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是 由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等 于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效）
3. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产 生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？
第6页
形成健康的执行心态
部
负起责任来完成任务的态度
属
具
有
良
对自己的工作保持荣誉感
好
的
态
度
对自己所属组织的工作感到自豪
第7页
第8页
（1）、现实心态：让信念与原则统一起来
❖ 在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注 意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏 离现实太远往往达不到目标。
❖ 斯托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着 坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。）： 坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实最 残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。
➢ 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平 的个人特征”，就是“素质”—— Competence
第15页
“素质”的提出
❖ 杜布斯Dubois ，1993年
➢ “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所 必需具备的能力
➢ 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、 特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、 社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ） 等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
第18页
三、 “素质”的定义
❖ 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩 效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式 表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质 是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定 并区别绩效好坏差异的个人特征。
第19页
对“素质”定义的解析
❖ 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的， 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
第21页
对“素质”定义的解析
❖ 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切 对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组 织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩 效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争 力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的 心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该 将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外 部的生存与发展环境而展开。
第13页
（5）、预启心态：让时间与空间统一起来
❖ 不要等所有绿灯亮了才行动。 “如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。” “这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美
主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞 争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新 IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效地 做事的人。”——郭士纳 “短跑运动员的起跑与枪响。” “张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。” ❖ 不要等问题出现了才行动。 被动响应的行动观与“预应而动”的行动观
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和
知识
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2、对素质构成要素的解析
第9页
（2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来
❖ 成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑 战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把 事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆 脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。
❖ 可怕的敌人是自己 ❖ 多害怕一分钟（二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他
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素质构成要素举例
第28页
素质构成要素的特点
特点一：
v 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花 费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生成过程关系 密切。人脑的内在结构（所谓神经 联结部分“触突”）在经历先天塑 造与后天培养后，到一定年龄将不 易改变，因此一个人潜在的动机、 个性、自我形象、价值观等在一定 程度上也是持久不变，且与众不同 的。
员工素质模型及其建立
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主要内容
❖第一部分：有关素质的研究 ❖第二部分：素质与绩效之间的关系研究 ❖第三部分：素质模型的建立 ❖第四部分：素质模型举例 ❖第五部分：素质模型案例介绍
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第一部分 有关素质研究
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一、问题的提出
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的 选人策略）
❖ 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说 来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性 质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。 不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在 不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并 不一定能带来高绩效。
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对“素质”定义的解析
❖ 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括 内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在 的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特 性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。 由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用 异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。
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“素质”的提出
❖ 汉普公司：
➢ 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 ➢ 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而
且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 ➢ 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也
发生变化。
❖ 美国HAY公司
➢ 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的 个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或 很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人 特征的集合。
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《把信送给加西亚》
❖ 1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信 送给古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文 领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问：
“加西亚在哪里？” “他什么模样？” “怎么和他联系？” “如何达到他哪里？” 他只是接受了命令，然后全力以赴去做。
第11页
（4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来
❖ 知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向 想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆 在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚）
❖ 专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有 通过专注才能变成现实。专注包含：
专业——做事深入专业，精益求精； 注重——做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势； 坚决——在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。）
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现实生活中的五种借口的表现形式 （《没有任何借口》菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)著）
1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。 ❖ 许多借口总是把“不”，“不是”，“没有”与“我”紧紧联系在一
起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承 担的责任推卸给别人。 2、这几个星期我很忙，我尽力去做。 ❖ 找借口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏习惯。一些员工每 天看来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应1个小时完成的工作变 得需要半天的时间甚至更多。 3、我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。 ❖ 寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发 工作的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的 睡大觉。 4、我从没收过适当的培训来干这项工作。 这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口。 5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。 借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇 到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借 口。其潜台词就是“我不行”，“我不可能”，这种消极心心态，剥 夺了个人成功的机会，最终让人一事无成。
第16页
“素质”的提出
❖ 美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表 现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测 量的、可分级的。
❖ Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质， 而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表 现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及 绩效表现的好坏。
的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟”是解决这个问题的 关键，正是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑 的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道 路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。 但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你 得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所 永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧 虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。）
第14页
二、 “素质”的提出
❖ 麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
➢ 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工 作中的表现
➢ 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因 素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
4. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩 效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？
5. 如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化 与调整，使人力资源产生结构的力量？
6. 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源 管理中得到应用？
作绩效的？
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1、素质的构成要素
❖ 素质冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
例，自信
在
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜能
素质
第25页
自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
第10页
（3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来
❖ 行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不 要有错误，“无过”的本质意思是预先防备有错 误。）
❖ 知止可以不怠（无过，就是要适时“知止”，只 有“知止”才能预防错误学会控制速度，执行是 个细致的工作，在执行过程中很容易“脱轨”， 因此要处处小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰 的心态：因为市场不给你犯错误的机会，也不给 你改正错误的时间。）