人力资源-员工素质模型及其建立
人力资源员工胜任素质模型与任职资格全案
人力资源员工胜任素质模型与任职资格全案前言人力资源管理是企业管理的重要组成部分。
在企业发展的过程中，人力资源是否充足、合理配置和管理一直是决定企业成败的关键因素之一。
而人力资源员工的胜任素质和任职资格，更是人力资源管理的重中之重。
本文将从人力资源员工胜任素质与任职资格的定义入手，分别介绍胜任素质模型和任职资格标准的概念及实施方法，并提出一套完整的胜任素质和任职资格全案，为企业人力资源管理者提供参考。
一、人力资源员工胜任素质1. 胜任素质的定义胜任素质是指从事某一职业或工作所必须具备的技能、知识、经验、能力等方面的要求。
在人力资源管理中，胜任素质是员工是否能够胜任工作的关键要素之一。
2. 胜任素质模型胜任素质模型是将胜任素质进行分类、分解，以达到对员工胜任能力的评估和管理。
常用的胜任素质模型包括：•能力-动机-特质模型•五因素模型•职业能力素质模型以上模型在胜任素质评估与管理方面都有其独特的价值。
3. 实施方法在具体实施中，胜任素质评估与管理可采用以下方法：•胜任素质分类、分解•员工能力量表评估•职业能力测试•行为面试整合上述方法，建立胜任素质体系和评估机制，可帮助企业真正实现对员工胜任能力的有效评估与管理。
二、人力资源员工任职资格1. 任职资格的定义人力资源员工任职资格是指从事某一职业或工作所必须具备的教育、培训、资格证、工作年限等方面的要求。
在人力资源管理中，任职资格是员工是否具备从事工作的基本要素之一。
2. 任职资格标准任职资格标准是将任职资格具体化、明确化，以达到对员工能否胜任工作的评估和管理。
常用的任职资格标准包括：•教育背景要求•培训要求•资格证要求•工作年限要求以上任职资格标准在不同企业和岗位中会有所不同，因此员工任职资格评估与管理需要针对不同企业和岗位具体制定。
3. 实施方法在具体实施中，任职资格评估与管理可采用以下方法：•教育、培训、资格证和工作年限的收集分析•现场考核与面试•背景调查整合上述方法，建立任职资格体系和评估机制，可帮助企业真正实现对员工任职资格的有效评估与管理。
人力资源管理专业人员能力素质模型及其建立
人力资源管理专业人员能力素质模型及其建立摘要：伴随着我国社会现代化程度的逐渐加深，社会各个体系具有的信息化水平、科技化水平得到了不断完善发展，各行各业对专业人才的需求逐渐增加，具有的竞争状态非常激烈。
将具备专业能力的技术人员安排在适合的岗位上，能够使专业人员具有的能力得到最大程度的发挥，为企业新时期的良好发展奠定坚实的基础。
将原有的人力资源管理模式结合当今社会的发展需求进行全面改革，通过建立模型，将人力资源管理专业人员能力素质进行全面提升，是目前我国企业急需解决的问题。
通过人力资源管理专业人员能力素质模型及其建立，能够将过去阻碍企业发展的各种问题逐一解决，进一步促进企业可以更完善发挥专业人才的能力，为企业获得更多的利益。
因此，本文针对人力资源管理专业人员能力素质模型及其建立，展开详细的分析，为今后专业人士进行相关研究提供参考。
关键词：人力资源管理；专业人员；能力素质；模型；建立前言：由于我国整体实力的不断上升，企业发展比较落后的情况已经得到了有效的解决，专业人才培养能力和方式变得多元化。
人力资源管理专业人员能力素质管理模式得到了全面创新，能够与时俱进，满足社会变化发展的实际需求，将人力资源管理专业人员的能力充分发挥出来。
在企业正常的运行过程中，通过改变自身传统的人力资源管理模式，将各种有效的措施和手段结合其中，使专业人员具有的作用，能够贯穿在企业每一个工作环节，推动企业进一步发展。
目前，在我国社会不断完善的环境下，虽然人力资源管理专业人员能力素质模式发生了巨大的改变，但是改变的程度和力度还有所欠缺，导致整体发展势态与人们预期的目标还存在一定的差距。
鉴于此，将人力资源管理专业人员能力素质模型及其建立作为企业发展的重点，对企业人力资源管理展开详细的分析，明确企业人力资源管理的发展方向，为我国人力资源管理专业人员能力素质的提升贡献力量。
一、人力资源管理专业人员能力素质模型建立的过程（一）定位人力资源管理专业人员承担的活动和将扮演的角色根据对人力资源管理专业人员能力素质模型及其建立展开的大量实际调查研究能够发现，想要保证建立的模型具有较高的可行性，首先，要对人力资源管理专业人员承担的责任和将扮演的角色，结合企业人力资源管理开展实践活动的内容、变化、问题等因素，进行科学、合理的定位。
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力,以达到1+1＞2的效果。
2。
成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我,从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标.3。
客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户;能够创造客户需求,提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质,创造高绩效。
4.专业精神一、定义:具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果.8.创新性一、定义:能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化发展历史、价值观等、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定,例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之中,确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识,具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法,有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资源工作有所了解,并具有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识,能够为企业人力资源建设与规划服3级务,并能够起到为人力资源增值的作用招聘经理胜任素质模型培训经理胜任素质模型绩效考核经理胜任素质模型薪酬经理胜任素质模型劳动关系主管胜任素质模型。
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型1. 前言人力资源是公司最重要的资源之一，因此，选择、招聘和训练员工至关重要。
一个有效的员工胜任素质模型可以确保公司在选择、招聘和培训员工方面取得成功。
这篇文档将探讨员工胜任素质模型的概念、重要性、优缺点以及应用。
2. 员工胜任素质模型的概念员工胜任素质模型是通过分析员工在工作中所需要的技能、知识和能力，以及这些技能和知识在不同职位中的重要性来制定的一种模型。
这个模型描述了把一个员工从新手变为高级职位，需要具备哪些特定的能力和知识。
3. 员工胜任素质模型的重要性员工胜任素质模型可以帮助公司在以下方面取得成功：（1）选择正确的人有了清楚的职位描述和员工胜任素质模型，公司能更容易地选择最适合在特定职位上工作的人。
（2）设定培训目标员工胜任素质模型可以帮助公司确定员工需要学习的技能和知识，从而帮助公司为每个员工制定适合他们的培训计划。
（3）提高员工表现把员工胜任素质模型用于评估员工表现，可以发现员工缺乏哪些技能和知识，从而提供适当的培训和支持，以便他们在工作中更好地表现。
（4）支持绩效管理员工胜任素质模型可以用于评估员工的表现和业绩，以便支持绩效管理决策，例如升迁、薪酬调整等。
4. 员工胜任素质模型的优缺点员工胜任素质模型有以下优点：（1）帮助公司制定招聘和培训计划，使员工和公司更好地匹配。
（2）可以帮助公司发现员工需要学习的领域，从而提供适当的培训和支持。
（3）员工胜任素质模型可以用于评估员工的表现和业绩，以便支持绩效管理决策。
（4）员工胜任素质模型可以支持公司的职业发展计划。
虽然员工胜任素质模型有很多优点，但也存在一些缺点，包括：（1）可能比较耗费时间和人力资源。
（2）可能存在难以量化的因素，例如态度和个人品质。
（3）可能会变得过于模板化，不能全面地考虑员工的个性和经验。
5. 如何应用员工胜任素质模型尽管员工胜任素质模型在不同的公司和行业具有不同的形式和结构，但在应用员工胜任素质模型时，需要遵循以下步骤：（1）分析职位首先，需要对职位进行分析，以确定职位要求的技能、知识和能力。
素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
员工素质模型设计
01
02
职类职种划分的原则
有效支撑战略 相对稳定 充分弹性
职类职种划分能够避免使临时、间断的职位变化影响企业整个职位体系的稳定性与系统性
职类职种划分与职位举例
职位的投入产出模型
优秀技术员应具备的素质成就导向演绎思维影响力5级人际理解力
不同的职位素质级别及描述示例
01
编制素质词典的意义
03
素质词典示例
02
素质词典的基本结构与内容
第三章 素质词典的编制
素质词典
C企业素质模型
B企业素质模型
D企业素质模型
01
A企业素质模型
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03
04
05
素质词典与企业素质模型的关系
素质词典的动态发展
基于素质（适合做什么）开展 员工的选拔、任用、培训以及 绩效改进等人力资源管理实践 活动，实现企业中人与工作的 相互适应基于战略实现以及构建企业核 心能力的要求，培养各业务系 统员工的核心专长与技能员工职业生涯规划与发展是建 立在有效开发与利用个人的优 势与潜能基础之上的
素质的概念及其构成要素
1
素质模型如何驱动高绩效的形成
2
企业的核心竞争力与员工素质模型的关系
3
. 员工素质模型在企业人力资源管理系统中的地 位与作用
4
素质冰山模型
表象的
潜在的
素质又称“能力”，“资质”，“才华”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识，技能，个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
员工素质模型与企业人力资源战略的关系
构建基于核心竞争力要求的战略目标
人力资源素质模型
实施招聘
通过各种招聘渠道发布招聘信息，吸引符 合条件的应聘者，并按照招聘计划进行筛 选、面试和评估。
培训与开发
分析培训需求
通过对员工现有素质和能力的评估，确定员工与岗位要 求之间的差距，进而分析培训需求。
实施培训
按照培训计划，采用适当的培训方法和手段，对员工进 行有针对性的培训。
ABCD
制定培训计划
模型验证与优化
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数据验证
通过对员工绩效、满意 度等数据的收集和分析， 验证模型的有效性和准 确性。
专家评审
邀请行业专家或学者对 模型进行评审，提出改 进意见和建议。
员工反馈
通过员工调查和访谈， 了解员工对模型的认可 度和改进建议。
持续改进
根据验证结果和反馈意 见，对模型进行不断优 化和完善，确保其适应 企业和员工的发展需求。
确定企业战略目标和核心价值观
通过对企业战略目标和核心价值观的深入分析，明确企业对员工素质 和能力的要求。
调研与分析
通过员工访谈、问卷调查、专家咨询等方式，收集员工和企业对人力 资源素质的看法和需求，并进行深入分析。
设计素质模型
根据调研结果和企业战略要求，设计包括知识、技能、能力和其他特 质在内的人力资源素质模型。
明确评价标准
制定具体、可量化的评价标准， 减少主观因素对评价结果的影响， 提高评价的客观性和准确性。
拓展应用领域
将人力资源素质模型应用于更多 领域，如绩效管理、员工发展等， 提升其在人力资源管理中的整体 价值。
未来发展趋势
个性化定制
随着企业对人才的需求日益多样化，人力资源素质模型将 更加注重个性化定制，满足不同岗位和业务的特定需求。
员工能力素质模型[HR必备]
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s3/m/56b616b6162ded630b1c59eef8c75fbfc77d949e.png)
员工能力素质模型[HR必备] 员工能力素质模型是人力资源管理中的重要工具，它可以帮助企业更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
本文将从理论和实践两个方面对员工能力素质模型进行探讨。
一、1.1 员工能力素质模型的概念和意义员工能力素质模型是指企业通过对员工的能力素质进行系统化的分析和评估，建立起一套完整的员工能力素质模型。
这个模型可以帮助企业更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
在实际应用中，员工能力素质模型可以帮助企业发现员工的优势和不足之处，为企业制定更加科学合理的人才发展战略提供依据。
二、2.1 员工能力素质模型的构建方法员工能力素质模型的构建方法有很多种，其中比较常用的有问卷调查法、访谈法、测试法等。
这些方法都可以有效地帮助企业了解员工的能力素质，但不同的方法适用于不同的情况。
在实际应用中，企业可以根据自己的需求选择合适的方法进行构建。
三、3.1 员工能力素质模型的应用案例下面以一家制造企业为例，介绍一下如何运用员工能力素质模型进行人才选拔和培养。
该企业在招聘新员工时，首先会通过问卷调查法了解应聘者的基本情况和能力素质；然后通过面试等方式进一步了解应聘者的能力和潜力；最后通过测试法对应聘者的专业技能进行评估。
通过这种方式，该企业可以更加准确地筛选出适合自己企业的优秀人才。
另外，该企业还会根据员工能力素质模型对现有员工进行培训和发展计划的制定。
具体来说，就是根据员工的能力素质和职业发展方向，制定相应的培训计划和晋升通道，帮助员工提升自己的能力和实现个人价值。
四、4.1 总结与展望员工能力素质模型是人力资源管理中不可或缺的一部分。
通过建立和完善员工能力素质模型，企业可以更好地了解员工的能力素质，从而更好地进行人才选拔和培养。
未来随着技术的不断发展和应用场景的不断拓展，相信员工能力素质模型也会不断地得到完善和发展。
人力资源能力素质模型
人力资源能力素质模型人力资源能力素质模型是指对人力资源管理人员进行能力评估和培养的模型，旨在帮助企业在人力资源管理方面的决策和实施中更加科学和有效。
该模型基于对人力资源管理职能的研究和实践总结，通过明确岗位职责和核心能力要求，帮助企业提高招聘选择、培训发展、绩效管理等方面的能力水平。
一、人力资源管理职能人力资源管理是指帮助企业建立和维护一个能够支撑业务发展的高效人力资源体系的过程。
人力资源管理职能包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面。
一个优秀的人力资源管理人员需要在各个方面都具备一定的能力素质。
二、人力资源能力素质模型将人力资源管理职能所需的核心能力分为几个维度，包括专业知识能力、沟通协调能力、决策分析能力、创新求变能力和领导能力等。
下面分别对这些能力素质进行详细介绍。
1. 专业知识能力专业知识能力是指人力资源管理人员在业务领域的知识深度和广度。
他们需要掌握人力资源管理的基本理论和实践经验，了解相关政策法规和行业动态，熟悉用人单位的业务需求和组织文化。
同时，还需要具备一定的法律法规、心理学和劳动关系等相关领域的知识。
2. 沟通协调能力沟通协调能力是指人力资源管理人员在与内外部利益相关者进行沟通合作时的能力。
他们需要具备良好的口头和书面表达能力，能够清晰、准确地传递和接收信息。
同时，还需要善于倾听和理解他人的需求，能够与各个层级的员工有效沟通，协调各方利益，解决问题和冲突。
3. 决策分析能力决策分析能力是指人力资源管理人员在制定和执行人力资源政策和方案时的能力。
他们需要具备敏锐的分析和判断能力，能够快速识别问题、分析原因、制定解决方案。
同时，还需要能够合理运用统计学、数学模型、管理工具等方法，对人力资源数据进行分析和预测，为企业决策提供科学依据。
4. 创新求变能力创新求变能力是指人力资源管理人员在应对不断变化的市场环境和业务需求时的能力。
他们需要具备一定的创新意识和创造力，能够提出新的理念和做法，不断改进和优化人力资源管理的流程和方式。
员工素质模型建立
奈德· 赫曼德的全脑模型
素质与行为的驱动关系举例1
行为
动机
试图表现得更出色。 能有效地 工作，并与
素 质
个性
很外向而且是团队的一份子。
他人进行沟
通交流。
自我形象
认为自己应该对这个团队有所贡献。
价值观
认为自己的工作就是要让客户满意。
素质与行为的驱动关系举例2
素质 成就动机 行为 绩效 绩效持续改进， 创新不断。
第五章
员工素质模型的建立与应 用
【本章提要】
• 本章提出了素质的概念，阐述了构建员工 素质模型对于企业人力资源管理实践的变 革性意义，同时系统介绍了作为员工高绩 效源泉的素质模型建立的流程、技术与方 法，特别是行为事件访谈法的具体操作与 实践，并通过对素质模型与人力资源管理 其他业务板块之间内在联系的描述，为企 业开展基于结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织 中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢？“高能力+？=高绩效？”， 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么？他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变？这些问 题在本章中都会有相应的解答。
素质词典
• 成就导向（ACH） • 主动性（INT） …… • 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO） …… 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … 典型 行为
• 素质模型（Competency Model）就是为了完成某 项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的 一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动 机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色 特征以及知识与技能水平等。
员工素质模型的建立与应用
课程目标
通过本章的学习，你应该掌握： 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用
素质： 素质：
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征 是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种 的集合， 的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个 人的知识、技能、个性与内驱力等 人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个 知识 人能否胜任某项工作的起点， 人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异 的个人特征。 的个人特征。
什么是素质模型 什么是素质模型
素质模型（Competency Model）就是为了完成某项工 作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不 同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技 能水平等。 素质模型通常由4~6项素质要素构成，并且是那些与工 作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关 键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工 作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。
甄选调配 • 提供测评手段 与参考依据
绩效管理 • 明确绩效改进的 目标与方向
薪酬管理
培训开发
• 界定薪酬支付 • 提供培训内容与投 的标准 入选择的指导 继任者计划
战略性人才规划
核心人才管理
• 建 立 联 系 组 织 能 • 发 现 并 培 养 高 素 • 选拔与培养继任人 力 与人 才 需求 的 平 质人才的基础 选的依据 台 并购中的HRM
根据员工具备的技能、经验背景进行 根据员工具备的技能 、 选拔、任免，甚至晋升与调配； 选拔、任免，甚至晋升与调配； 基于企业与岗位对人的要求， 基于企业与岗位对人的要求 ， 对员工 的知识、技能进行培训与开发； 的知识、技能进行培训与开发； 通过培训弥补技能差距以及遵循有效 的行为标准等方式实现绩效改进； 的行为标准等方式实现绩效改进； 员工的职业生涯设计与发展是建立在 改进个人知识技能的“短板” 改进个人知识技能的 “ 短板 ” 基础之上 的。
员工素质模型的建立与应用课件
• 美国薪酬协会（The American Compensation Association ） 素质是个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为， 这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。
➢ 美国盖洛普公司（The Gallup Organization）
提出在外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并 全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成的，而 核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感 觉与行为模式
本书中的“素质”定义
3、咨询公司观点
➢ 美国合意公司（Hay Group）
• 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的 集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务， 它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。
➢ 美国伟士顾问公司（Mercer Inc.）
素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；认为考核素质比 考核业绩更重要
• 盖洛普（Gallup George Horace 1901.11.181984.07.26）美国数学家。 抽样调查方法的创始人、 民意调查的组织者 。他 创立的盖洛普咨询有限公 司，专门从事市场调查和 市场研究，是世界上最大 的民意调查和管理咨询组 织，在20个国家设有40个 分部，90年代进入中国大 陆。
第五章 员工素质模型的建立与应用
开篇案例
人力资源经理的困惑
第一节 素质及相关概念释义
素质的提出 ——为什么要关注素质?
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型一、背景介绍人力资源是企业组织中至关重要的部门之一，负责招聘、培训、员工绩效管理、员工关系管理等工作。
在担任人力资源岗位时，需要具备一定的胜任力素质，以能够有效地开展工作并为企业的人力资源管理做出贡献。
本文将探讨人力资源岗位胜任力素质模型。
二、人力资源岗位胜任力素质模型的意义1.有效担任岗位职责：人力资源岗位涉及多种工作内容，如招聘、培训、绩效管理等，因此需要具备相应的胜任力素质才能有效地担任这些职责。
2.优化员工表现：人力资源岗位负责员工绩效管理，通过建立有效的胜任力模型，可以帮助企业更好地评估和优化员工的表现，从而提高整体组织绩效。
3.促进员工发展：人力资源岗位应该关注员工的发展和成长，通过胜任力模型的建立，可以为员工提供明确的发展路径和培训计划，帮助他们实现个人与组织双赢。
三、人力资源岗位胜任力素质模型的构建1.沟通能力–口头沟通能力：良好的口头沟通能力对人力资源工作至关重要，通过清晰、准确的表达和倾听，能够更好地理解员工需求，并有效地解决问题。
–书面沟通能力：撰写准确、清晰、结构化的文字材料，如工作报告、培训材料等，是人力资源岗位必备的能力之一。
2.分析能力–问题识别与解决：能够敏锐地识别问题，并基于充分的数据和信息，分析问题的原因，并提出有效的解决方案。
–数据分析能力：熟悉使用各类数据分析工具，能够从海量数据中提取有用的信息，并对数据进行合理的解读和分析，为企业决策提供支持。
3.领导力–能够带领和激励团队：作为人力资源岗位的负责人，需要具备有效的领导力，能够带领团队成员并激励他们积极工作，实现团队目标。
–决策能力：在日常工作中，需要能够做出明智、合理的决策，并按照决策的结果进行相应的调整和改进。
4.人际关系管理能力–善于倾听和理解：能够倾听员工的问题和需求，并与他们建立良好的关系，建立积极的沟通和合作机制。
–处理冲突和纠纷：人力资源岗位经常需要处理员工之间的冲突和纠纷，需要具备处理这些问题的能力，以维护良好的员工关系。
人力资源管理者的能力素质模型
人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理者的能力素质模型是一个人力资源专业人员需要具有的特定能力和素质的列表。
这个模型旨在帮助人力资源管理者更好地理解自己的职位职责和任务，并帮助他们更好地发挥自己的角色，提高组织的效率和绩效。
本文将探讨人力资源管理者的能力素质模型。
第一类能力素质——专业知识技能作为一名专业的人力资源管理者，必须具备宽广的专业知识技能，包括但不限于：人力资源管理支持：人力资源政策和程序、组织、岗位评估、员工关系、员工薪酬、招聘和入职流程以及绩效评估等。
监管和法律：处理劳动法律、劳动力规划政策、工会劳资关系、监察、纪律处分、劳资仲裁和人力资源监管等。
人力资源技术：管理信息系统、电子招聘、在线绩效评估、电子员工档案和员工服务等。
人力资源战略：企业kpi 和目标、企业愿景和文化、人才管理策略和全员价值观等。
第二类能力素质——领导力人力资源管理者需要具备出色的领导能力，能够引导团队和其它人有效地完成任务和目标，拥有以下能力：指导和支持：鼓励和支持员工增强技能和能力，创造一种安全、开放、积极的工作环境，并给出明确的反馈和支持。
激励和赋能：激励员工发挥自己的潜力，并赋予员工自主工作的权力。
信任：建立和员工之间的互信关系，能够委托任务和权力，同时监测员工的表现和进展。
第三类能力素质——组织和管理能力对于人力资源管理者来说，能够有效地组织和管理任务、流程和团队是至关重要的。
以下是人力资源管理者需要具备的组织和管理能力：计划和协调：制定各种策略、制度和流程，为员工和组织提供支持。
优先级和时间管理：能够优先处理工作和任务，并多任务管理，保证工作和任务的顺利完成。
分析和思考：分析和解决问题，理解并执行各种流程规定和政策。
商业洞察力：为组织提供准确的市场分析和信息，对未来预测作出正确的决策。
第四类能力素质——沟通技巧人力资源管理者需要和组织内部的各个主要利益相关者，如员工、中层管理人员和高层管理人员进行有效的沟通和交流。
人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型
人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理是组织中至关重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等一系列重要任务。
一个优秀的人力资源管理者需要具备一系列能力和素质才能有效地开展工作。
本文将探讨人力资源管理者的能力素质模型，帮助我们更好地理解何为一位合格的人力资源管理者。
一、战略思维能力人力资源管理者需要具备战略思维能力，能够对组织的目标和愿景有清晰的认识，并将人力资源管理与组织战略有效结合。
他们需要能够分析当前人力资源情况，制定相应的战略和计划，并与高层管理者沟通，确保人力资源战略与组织整体战略一致，为组织的发展提供有效支持。
二、沟通协调能力人力资源管理者作为组织中信息传递的桥梁，需要具备良好的沟通协调能力。
他们需要与员工、管理层以及其他部门之间进行有效的沟通，理解各方需求，并将其转化为相应的人力资源政策和措施。
同时，在处理员工关系等问题时，他们需要善于协调各方利益，解决冲突并保持良好的团队合作氛围。
三、员工管理能力作为人力资源管理者，管理员工是其核心职责之一。
他们需要具备员工招聘、选拔和培养等方面的专业知识和技能，能够通过恰当的招聘策略吸引和留住优秀人才，通过培训和发展计划提升员工绩效，使其发挥最大潜力。
此外，人力资源管理者需要能够有效地进行绩效管理，对员工进行合理评估和激励，提高整体业绩。
四、法律法规意识人力资源管理涉及一系列法律法规，如劳动法、劳动合同法等。
一位合格的人力资源管理者需要具备相应的法律法规意识，了解相关法律法规的内容和适用范围，并在实践中遵守和执行。
他们需要了解劳动合同的签订和解除程序，保障员工的合法权益，同时也要引导员工遵守企业规章制度，维护组织的正常运作。
五、创新能力随着时代的发展和变化，人力资源管理也需要与时俱进。
人力资源管理者需要保持创新意识，善于进行人力资源实践的创新和改革。
他们需要关注新的管理理念和技术，引进新的人力资源管理工具和方法，不断提升自身的管理水平和专业素养。
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素质构成要素举例
第28页
素质构成要素的特点
特点一：
v 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花 费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生成过程关系 密切。人脑的内在结构（所谓神经 联结部分“触突”）在经历先天塑 造与后天培养后，到一定年龄将不 易改变，因此一个人潜在的动机、 个性、自我形象、价值观等在一定 程度上也是持久不变，且与众不同 的。
2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是 由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等 于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效）
3. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产 生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？
第12页
《把信送给加西亚》
❖ 1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信 送给古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文 领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问：
“加西亚在哪里？” “他什么模样？” “怎么和他联系？” “如何达到他哪里？” 他只是接受了命令，然后全力以赴去做。
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进构成要素的解析
第21页
对“素质”定义的解析
❖ 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切 对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组 织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩 效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争 力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的 心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该 将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外 部的生存与发展环境而展开。
第17页
“素质”的提出
❖ 汉普公司：
➢ 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 ➢ 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而
且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 ➢ 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也
发生变化。
❖ 美国HAY公司
➢ 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的 个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或 很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人 特征的集合。
作绩效的？
第24页
1、素质的构成要素
❖ 素质冰山模型
表
行为
象
的
知识、技能
价值观、态度
例，客户满意
潜
自我形象
例，自信
在
的
个性、品质
例，灵活性
内驱力、社会动机
例，成就导向
潜能
素质
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自我认知/ 社会角色
▪客户导向 ▪ 商业导向 ▪ 建立关系 ▪ 结果导向 ▪ 社团导向 ▪ 企业家定位
个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
❖ 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
❖ 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
第5页
优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总 是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大 限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借 口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务， 替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工 作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推 托或延迟。
——菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)
第14页
二、 “素质”的提出
❖ 麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
➢ 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工 作中的表现
➢ 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因 素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
➢ 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平 的个人特征”，就是“素质”—— Competence
第15页
“素质”的提出
❖ 杜布斯Dubois ，1993年
➢ “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所 必需具备的能力
➢ 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、 特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、 社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ） 等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
第9页
（2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来
❖ 成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑 战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把 事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆 脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。
❖ 可怕的敌人是自己 ❖ 多害怕一分钟（二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他
4. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩 效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？
5. 如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化 与调整，使人力资源产生结构的力量？
6. 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源 管理中得到应用？
第6页
形成健康的执行心态
部
负起责任来完成任务的态度
属
具
有
良
对自己的工作保持荣誉感
好
的
态
度
对自己所属组织的工作感到自豪
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第8页
（1）、现实心态：让信念与原则统一起来
❖ 在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注 意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏 离现实太远往往达不到目标。
❖ 斯托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着 坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。）： 坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实最 残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。
❖ 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说 来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性 质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。 不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在 不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并 不一定能带来高绩效。
第20页
对“素质”定义的解析
❖ 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括 内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在 的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特 性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。 由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用 异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。
第22页
对“素质”定义的解析
❖ 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可 测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度 也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进 行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
第23页
四、素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素
❖ 1、构成素质的有哪些因素？ ❖ 2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工
第13页
（5）、预启心态：让时间与空间统一起来
❖ 不要等所有绿灯亮了才行动。 “如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。” “这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美
主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞 争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新 IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效地 做事的人。”——郭士纳 “短跑运动员的起跑与枪响。” “张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。” ❖ 不要等问题出现了才行动。 被动响应的行动观与“预应而动”的行动观
的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟”是解决这个问题的 关键，正是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑 的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道 路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。 但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你 得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所 永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧 虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。）
员工素质模型及其建立
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主要内容
❖第一部分：有关素质的研究 ❖第二部分：素质与绩效之间的关系研究 ❖第三部分：素质模型的建立 ❖第四部分：素质模型举例 ❖第五部分：素质模型案例介绍
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第一部分 有关素质研究
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一、问题的提出
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的 选人策略）
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（4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来
❖ 知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向 想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆 在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚）
❖ 专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有 通过专注才能变成现实。专注包含：
专业——做事深入专业，精益求精； 注重——做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势； 坚决——在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。）