生产问题的分析与解决-PPT课件
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问题的根本原因分析方法和纠正预防措施.ppt
更换纱线
更换底线
还是出现胚带脏污
增加装置（改造）
防止再次发生的对策 -纠正措施
5why分析-标签错误
最初的问题 （表象的）
为什么 标签错误
因为 标签打错了
？
因为不同批次 标签混了
为什么－１
因为作业员 贴错了
因为标签与织带 一起流转混了
为什么－２
因为作业员 精力不集中？源自？因为不同批次 织带混了
为什么－３
测量（Measurement）：工作地的温度、湿度、照明和 清洁条件等；
环境（Environment）：测量时采取的方法是否标准、正 确。
5M1E常用方法 ------ 鱼骨图
人员因素
机器设备因素
材料因素
问题
方法因素
环境因素
测量因素
运用5M1E分析例一：
运用5M1E分析例二：
常用方法二： 5个为什么（5Why）
3、为什么有水？ --- 因为喝水水洒了
4、为什么水洒了？ -- 因为纸水杯掉地了
5、为什么纸水杯掉地了？ --因为没有杯托
错误使用5why的案例
6、为什么没有杯托？ --因为总务小妹休息了没拿出来
7、为什么总务小妹休息了？ --因为总务小妹感冒了
8、为什么总务小妹感冒了？
错误使用5why的案例 上述分析错在何处？
最初的问题 （表象的）
为什么 胚带脏污
为什么－１
因为纱线脏污
为什么－２
因为底线脏污
为什么－３
因为 底线没有防护
课题： 制定订购设备的评审
规定或流程
真正的原因
没有订购设备的 评审规定或流程
防患于未然 -预防措施 ～提升管理水平～
《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
.
18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
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15
挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
如何发现问题_分析问题_解决问题 ppt课件
1. 题目的选定
2. 课题的明确化与目标的设定
ACTION PLAN
3. 方策的拟定 4. 最适策的追究
CHECK DO
5. 最适策的实施
40
第二篇
分析问题篇
如何分析问题
41
原因 原因 原因
一连串的环境条件因素
导 致 一切都是缘
困扰 你的 问题
结 果 现 象
42
如何开始进行原因的分析
特性要因图分析 脑力激荡法分析
(必须修改作业指导书,变更作业方法). 8>.作业人员的工作态度(协调性、积极性、士气).
14
设备(Machine)
活动的重点(细部的主要原因): 1>.机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢?
(如:品质、运转率等). 2>.开始作业时和日常处理(检查、上油). 3>.发现毛闰病以及处理(保全). 4>.机械应改善的事项(故障率). 5>.开始作业时的整理、整顿(环境).
• 目标是什么？ • 有何风险？
• 有可能延伸其它问题？ • 我们有何措施可预防问题
发生？ • 如果发生会有何损坏？
13
问题发掘的方向- 4M法
人员(Man)
活动的重点(细部的主要原因): 1>.作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育). 2>.作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练). 3>.作业人员的健康状态(休养、饮食、睡眠). 4>.作业人员的品质意识(士气、教育). 5>.作业人员是否按照指示图作业 6>.作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业. 7>.作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品
11
为何找不到问题点
生产运营过程中的问题分析与解决培训ppt课件
非技术性
管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交
个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假
环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高
其它方面 政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
Problem (问题) (困难)
品保方面 为何IQC通过材料会有很多
不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
7
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统 不知设定优先级，挑简单的先做
问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验 太多的错误尝试
8
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的 迁就某个方案/人选 忽略再三思的重要
? 捕鱼的技巧是什么
32
1. 方法与技巧的理解
何谓方法方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果
33
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By
为什么样会泄漏？焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有
清洗掉。
38
3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管
内的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图 表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正 行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能 够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现 一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已 经找到了这个问题的根本原因
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
生产培训系列课程5Why问题分析法PPT课件
1、不是所有人都十分 精通6个西格码术语 2、既考虑顾客的满意 度又兼顾厂商的发展
5why分析法的优点
为什么要学习和使用5why：
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足方法
系统方法
问题
不采用
解决方法 （“快速解决“）
问题
采用
D
0D
Why
1D 2D
Why
3D
Why 4 D
表面问题 潜在原因
问题表象
现象(可感觉，可衡量)
直接原因
一次因(近因)
中间原因
根本原因
N次因(根因)
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
格式易懂
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、重视潜在的系统性 问题
1、5Why图表会把因 果路径简单地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问：• 纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。 问：• 解决方案有效吗？ • 我如何确认？ • 使用5Why分析 法检查清单
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提取问题 ____澄清问题 ____遏止问题 ____想找原因要点（PoC） ____把握问题趋势
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why解决问题方式：
5why分析法的优点
为什么要学习和使用5why：
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足方法
系统方法
问题
不采用
解决方法 （“快速解决“）
问题
采用
D
0D
Why
1D 2D
Why
3D
Why 4 D
表面问题 潜在原因
问题表象
现象(可感觉，可衡量)
直接原因
一次因(近因)
中间原因
根本原因
N次因(根因)
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
格式易懂
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、重视潜在的系统性 问题
1、5Why图表会把因 果路径简单地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问：• 纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。 问：• 解决方案有效吗？ • 我如何确认？ • 使用5Why分析 法检查清单
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提取问题 ____澄清问题 ____遏止问题 ____想找原因要点（PoC） ____把握问题趋势
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why解决问题方式：
《问题分析与解决》培训课件
5
5
问题分析与解决的范畴内，逻辑树的类 型
类型
描述
作用
树
•将一项事物细 分为有内在逻 辑联系的副议 题
•将问题分解为 可以分别处理 的利于操作的 小块
什么时候用
•在解决问题过 程的早期，这 时还没有足够 的可以形成假 设的基础
论据一
•假设一种解决 •较早集中于潜 •当对情况有足 方案，并确认足 在的解决方案， 够多的了解，能
新
确定新的要素 和解决需求
谨慎对待
产品
.
加大营销强度 和意识
赢得新顾客， 提高可扩展性
旧
旧
顾客
新
23
举例：2×2矩阵
保健因素：工作的外在因素，如公司政策，工作条件，人际关系，薪酬 激励因素：工作的内在因素，如业绩，工作认可，工作本身，成长和晋升
高
充实但是沮丧
相对满意
激励
因素
.
不满意
舒适但是不充实
低
问题分析与解决
课程目标
当完成此课程后，你将学会： ➢ 梳理解决问题的关键意识 ➢ 理解系统解决问题的六步法 ➢ 掌握问题分析与解决的关键管理工具 ➢ 能够运用工具分析现实工作问题
2
问题分析与解决六步法
第一步 界定问题
？
第五步 实施方案
第二步 分解核心原 因 (逻辑树)
第六步 总结和反思
第三步
产出核心方 案
低
保健
高
因素 24
举例：2×2矩阵
不明确的
需求
.
明确的 服务到
顾客
未服务的
25
你的2×2矩阵呢？
XX
XXXX
.
XX
工厂生产过程中的常见问题及解决方法
建立完善的质量检测体系，及时处理质量问题
总结词
确保产品质量
详细描述
建立完善的质量检测体系，对原材料、半成品和成品进 行严格的质量检测。采用统计过程控制（SPC）等工具 ，及时发现并处理质量问题。对质量数据进行追溯和分 析，找出潜在问题并采取改进措施。
采用新技术新工艺，降低原材料及能源消耗成本
总结词：降低成本
详细描述
通过对生产流程进行详细分析，可以发现哪些环节存在瓶颈，如物料供应、设备运转、人员操作等，针对这些瓶 颈制定相应的优化措施，可以提高生产效率。
设备运转效率低下
总结词
设备运转效率低下会直接影响生产效率和产品质量。
详细描述
设备老化、维护不当、故障频繁等问题都会导致设备运转效率低下，为了解决 这一问题，需要定期对设备进行维护和保养，及时更换老化部件，提高设备运 转效率。
噪音是工厂车间中常见的污染问题，长期暴露在噪音污染环境下会给员
工的身心健康带来严重影响。
02 03
详细描述
工厂车间的机械设备运行时会产生噪音，长期暴露在这种环境下会对员 工的听力造成损害，同时还会引起心脑血管疾病、神经系统疾病等健康 问题。
解决方法
采用低噪音设备、对设备进行定期维护和润滑、提高工厂布局合理性等 措施来降低车间噪音污染。此外，还可以为员工配备耳塞、耳机等个人 防护用品。
人员操作不熟练
总结词
人员操作不熟练会导致生产效率低下和产品质量不稳定。
详细描述
员工技能培训不足、操作不规范等问题都会导致人员操作不 熟练，为了解决这一问题，需要加强员工技能培训，制定操 作规范，提高员工操作熟练度和产品质量稳定性。
02 产品质量问题
CHAPTER
产品不良率较高
存在问题及解决措施-ppt范例
描绘愿景，激发斗志
清晰描绘未来的美好愿景，激发团队成员的斗志和热情，共同为实现 这一愿景而努力拼搏。
THANKS
感谢观看
解决措施概述
培训计划：我们可以提出一项培训计划，以提高 员工的技能和知识，使他们能够更有效地完成工 作。例如：“实施一项全面的技能培训计划，使 员工能够更好地使用新的工作工具和方法。”
引入新的技术或工具：我们还可以考虑引入新的 技术或工具，以帮助员工更高效地完成任务。例 如：“引入新的项目管理工具，实时跟踪项目进 度，确保项目按时完成。”
日期:
存在问题及解决措施-ppt范例
汇报人：
目 录
• 引言 • 存在的问题分析 • 解决措施方案 • 实施保障与风险控制 • 结语
01
引言
问题定义及背景
问题定义
在这里，我们需要清晰、明确地定义 出我们所要解决的问题是什么。例如 ，我们可以说：“本次PPT要解决的 问题是如何提高员工的工作效率。”
问题背景
接着，我们要详细描述问题的背景。 例如：“在最近的公司调查中，我们 发现员工的工作效率低下，这导致了 项目延误和生产力损失。”
问题的重要性
对公司的影响
首先，我们要解释这个问题对公司的影响。例如：“员工工 作效率低下导致项目无法按时完成，从而影响了公司的业务 运行和收益。”
对员工的影响
其次，我们要阐述这个问题对员工自身的影响。例如：“工 作效率低下也可能导致员工加班，影响他们的健康和工作生 活平衡。”
02
存在的问题分析
问题一：效率低下
01
02
03
工作流程繁琐
当前工作流程设计不够合 理，导致员工在执行任务 时浪费大量时间在无意义 的操作上。
缺乏自动化工具
清晰描绘未来的美好愿景，激发团队成员的斗志和热情，共同为实现 这一愿景而努力拼搏。
THANKS
感谢观看
解决措施概述
培训计划：我们可以提出一项培训计划，以提高 员工的技能和知识，使他们能够更有效地完成工 作。例如：“实施一项全面的技能培训计划，使 员工能够更好地使用新的工作工具和方法。”
引入新的技术或工具：我们还可以考虑引入新的 技术或工具，以帮助员工更高效地完成任务。例 如：“引入新的项目管理工具，实时跟踪项目进 度，确保项目按时完成。”
日期:
存在问题及解决措施-ppt范例
汇报人：
目 录
• 引言 • 存在的问题分析 • 解决措施方案 • 实施保障与风险控制 • 结语
01
引言
问题定义及背景
问题定义
在这里，我们需要清晰、明确地定义 出我们所要解决的问题是什么。例如 ，我们可以说：“本次PPT要解决的 问题是如何提高员工的工作效率。”
问题背景
接着，我们要详细描述问题的背景。 例如：“在最近的公司调查中，我们 发现员工的工作效率低下，这导致了 项目延误和生产力损失。”
问题的重要性
对公司的影响
首先，我们要解释这个问题对公司的影响。例如：“员工工 作效率低下导致项目无法按时完成，从而影响了公司的业务 运行和收益。”
对员工的影响
其次，我们要阐述这个问题对员工自身的影响。例如：“工 作效率低下也可能导致员工加班，影响他们的健康和工作生 活平衡。”
02
存在的问题分析
问题一：效率低下
01
02
03
工作流程繁琐
当前工作流程设计不够合 理，导致员工在执行任务 时浪费大量时间在无意义 的操作上。
缺乏自动化工具
问题分析与解决(48P PPT)
要因分析 列举要素 结构细化 内部归因 选择重点
确认方案 建立备选 细化步骤 融入创新 有效确认
落地执行 制定计划 风险预控 过程反馈 总结提升
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第一步：界定问题
1 发现异常
2 优选顺序
3 描述现状
4 确定目标
1.发现异常现象的维度
制订
建立 确保 审核 改善
赢得 维护 找出 标准化
建议；提议 解释
促使 支援
提出 分发 操作；执行
分配 进行 供应
3.融入创新—紫色思考帽
• “创新思考”之帽！
有什么其它的方法吗？ 我们还能够做什么？ 什么能够帮助我们克服？
4.有效确认的管理工具
因人而异
有效表达
总结：第三步：确认方案
1 建立备选
2 细化步骤
3 融入创新
4 有效确认
目录
一．什么是问题分析与解决 二．界定问题 三．要因分析 四．确认方案 五．落地执行
第四步：落地执行
1 制定计划
2 预控风险
3 过程反馈
4 总结提升
1.制定计划
• 注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
• 时间、有效性、可行性、成本一览表
序号 方案 时间 有效性 可行性 成本 合计 排序
2.细化行动步骤—动词、任务、标准、期限
客观
动词 + 任务
范例： 通过开拓
新的客户，
完成A产品
衡量
标准 + 期限
生产问题的分析与解决最新课件
2024/4/9
生产问题的分析与解决 最新
14
“问5次为什么”－挖掘问题方
法
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
2024/4/9
第一类(操作层)问题。
现状与“通常水平”之间的差距,
⑵由于对目标更高的期待而引导产生的
第二类(管理层)问题.
现状与“期待水平”之间的差距。
⑶为谋求重大突破而导致产生的
第三类(结构层)问题。
现状与“理想水平” 之间的差距
2024/4/9
生产问题的分析与解决 最新
6
第一类(操作层)问题的解决
❖ 通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新 方法。代替原有的旧观念、旧方法。
第一单元
何谓问题
2024/4/9
生产问题的分析与解决 最新
1
问题是用来扩大我的能力范围的。
× ×
×
个人的
×
×
能力范围
×
×
×
问题
2024/4/9
生产问题的分析与解决 最新
2
问题的发现与解决
解决问题是主管的重要使命 当今世界，唯一不变的就是变 主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正 常状态 当异常状态发生时，将造成异常状态的原因 找出来，并且予以解决，其意义不只是解决 问题而已，且使异常的部分回复到正常状态， 此种作法才是标本兼治之道
2024/4/9
生产问题的分析与解决 最新
23
2. Physical（物理）：
生产现场管理的问题分析、解决
得到持续提升。
缺乏有效监督机制
01
缺乏独立的监督机构或人员，对现场管理工作进行监督和检 查。
02
监督手段单一，仅依靠定期的巡查和汇报，难以及时发现问 题和隐患。
03
监督结果未能得到有效利用，未能及时采取措施加以改进和 优化。
04 解决方案
加强管理层对生产现场管理的重视
01
提高管理层对生产现场管理的认识
通过培训、研讨会等方式，增强管理层对生产现场管理重要性的认识，
明确其在企业运营中的核心地位。
02
设定明确的管理目标
根据企业实际情况，制定具体的生产现场管理目标，如提高生产效率、
降低事故率等，使管理工作具有针对性。
03
给予足够的资源支持
为生产现场管理提供必要的人力、物力和财力支持，确保各项管理工作
的顺利开展。
智能制造
通过引入先进的自动化设备和信息化技术，实现生产过程的智能化和数字化，提高生产效率和灵 活性。
员工培训和发展
通过加强员工培训和发展计划，提高员工的技能和素质，增强员工的创新能力和竞争力。同时， 建立良好的激励机制和晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。
THANKS FOR WATCHING
地面、墙面、设备表 面存在污渍、油渍， 未及时清洁。
工作区域划分不明确， 存在交叉污染和安全 隐患。
物料、工具、废弃物 随意堆放，未进行分 类和标识。
设备维护不到位
1
设备日常保养、定期维护计划不完善，执行不严 格。
2
设备故障处理不及时，影响生产效率和产品质量。
3
设备更新、改造计划缺乏前瞻性，不能满足生产 需求。
生产现场管理的问题分析、解决
目 录
• 引言 • 生产现场管理现状及问题 • 问题分析 • 解决方案 • 实施计划 • 预期效果与评估
缺乏有效监督机制
01
缺乏独立的监督机构或人员，对现场管理工作进行监督和检 查。
02
监督手段单一，仅依靠定期的巡查和汇报，难以及时发现问 题和隐患。
03
监督结果未能得到有效利用，未能及时采取措施加以改进和 优化。
04 解决方案
加强管理层对生产现场管理的重视
01
提高管理层对生产现场管理的认识
通过培训、研讨会等方式，增强管理层对生产现场管理重要性的认识，
明确其在企业运营中的核心地位。
02
设定明确的管理目标
根据企业实际情况，制定具体的生产现场管理目标，如提高生产效率、
降低事故率等，使管理工作具有针对性。
03
给予足够的资源支持
为生产现场管理提供必要的人力、物力和财力支持，确保各项管理工作
的顺利开展。
智能制造
通过引入先进的自动化设备和信息化技术，实现生产过程的智能化和数字化，提高生产效率和灵 活性。
员工培训和发展
通过加强员工培训和发展计划，提高员工的技能和素质，增强员工的创新能力和竞争力。同时， 建立良好的激励机制和晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。
THANKS FOR WATCHING
地面、墙面、设备表 面存在污渍、油渍， 未及时清洁。
工作区域划分不明确， 存在交叉污染和安全 隐患。
物料、工具、废弃物 随意堆放，未进行分 类和标识。
设备维护不到位
1
设备日常保养、定期维护计划不完善，执行不严 格。
2
设备故障处理不及时，影响生产效率和产品质量。
3
设备更新、改造计划缺乏前瞻性，不能满足生产 需求。
生产现场管理的问题分析、解决
目 录
• 引言 • 生产现场管理现状及问题 • 问题分析 • 解决方案 • 实施计划 • 预期效果与评估
问题解决与分析(问题来源)ppt课件
32
资料→情报的造成模式
问题→资料→分析→沟通→问题的循环模式： 情报的生成是起于问题且终于问题。为生成
情报，吾人必须： 精确构思所需回应的问题。 收集与问题有关的资料和事实。 分析这些资料以决定对问题事实的答案。 以一种清楚沟通的方式展示资料，以回答问
题
33
什么是情报?
情报是指本人开始解决问题之前，对于 此问题所应获得的知识。
20
当某一作业被要求需收集资料时， 其偏移早已存在
应注意在实际运行资料收集时，人员作业与设 备的因素，都是资料偏移的来源。
故收集过些与理论不一致的观察事
项。 避免在小组讨论与修正之建议时，不经意地将
资料作更改或删除。
21
5.了解资料收集人员及其环境
此外，资料收集设备的设计，收集的地点， 程序，方法，与人员收集资料之观念等都是 重点。
14
资料收集的程序
构思不良问题的主要来源及流程 选择适当的资料分析工具 定义一个清楚的资料收集地点 选择不偏之收集人员 了解资料收集人员及其环境 设计简单的资料收集表格 准备如何使用表格之说明书书 验证表格形式与说明书 训练培养资料记录员 稽核此流程并验证其结果
当工厂收到客户抱怨时或RMA时，并在工厂 答应业务须于期限内完成 修复时，试问此业 务人员在此问题的处理上要花多少时间。
因工厂制程的疏忽，有造成我们在仓库物料 及作业上的浪费吗？
因消息通报错误致订单不正确，并导致生管 向工厂 急催工令的比率是多少？
5
解决问题之步骤
问题在哪里？ 我们的处境如何？ 根本原因是什么？ 哪里需要改善？ 我们的行动会生成何种影响？ 如何掌握改善的成果？ 下一个目标是甚么。
尽管有好的规划,一些不可见的因素依然存在 仍会造成资料的不正确,以下是一般吾人的常 遭遇到的：误解资料表格填写的方法，而引 起错误。
资料→情报的造成模式
问题→资料→分析→沟通→问题的循环模式： 情报的生成是起于问题且终于问题。为生成
情报，吾人必须： 精确构思所需回应的问题。 收集与问题有关的资料和事实。 分析这些资料以决定对问题事实的答案。 以一种清楚沟通的方式展示资料，以回答问
题
33
什么是情报?
情报是指本人开始解决问题之前，对于 此问题所应获得的知识。
20
当某一作业被要求需收集资料时， 其偏移早已存在
应注意在实际运行资料收集时，人员作业与设 备的因素，都是资料偏移的来源。
故收集过些与理论不一致的观察事
项。 避免在小组讨论与修正之建议时，不经意地将
资料作更改或删除。
21
5.了解资料收集人员及其环境
此外，资料收集设备的设计，收集的地点， 程序，方法，与人员收集资料之观念等都是 重点。
14
资料收集的程序
构思不良问题的主要来源及流程 选择适当的资料分析工具 定义一个清楚的资料收集地点 选择不偏之收集人员 了解资料收集人员及其环境 设计简单的资料收集表格 准备如何使用表格之说明书书 验证表格形式与说明书 训练培养资料记录员 稽核此流程并验证其结果
当工厂收到客户抱怨时或RMA时，并在工厂 答应业务须于期限内完成 修复时，试问此业 务人员在此问题的处理上要花多少时间。
因工厂制程的疏忽，有造成我们在仓库物料 及作业上的浪费吗？
因消息通报错误致订单不正确，并导致生管 向工厂 急催工令的比率是多少？
5
解决问题之步骤
问题在哪里？ 我们的处境如何？ 根本原因是什么？ 哪里需要改善？ 我们的行动会生成何种影响？ 如何掌握改善的成果？ 下一个目标是甚么。
尽管有好的规划,一些不可见的因素依然存在 仍会造成资料的不正确,以下是一般吾人的常 遭遇到的：误解资料表格填写的方法，而引 起错误。
生产问题分析与解决方案PPT(62张)
不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业 过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。 最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求 退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。 产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客 户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户 心中树立的高大企业形象。
企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源
生产现场常见的问题及错误的解决方式
企业在其成长过程中，常常会经历各种不同 的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企 业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企 业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指 的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效 的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种 战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因 此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题， 以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的 方式，是很有现实意义的。
9/10’04 钱发生来自主要内容一、企业生产中的常见问题 1、生产现场常见的问题及错误的解决方式 2、探寻生产问题的产生源头 二、全面分析生产问题的关键 1、企业组织架构与组织运作的冲突原因 2、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 3、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
企业生产中的常见问题
3.设备故障：
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生 产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出 现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。 生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中 设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急 需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一 起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产 品，是很难补救的。
企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源
生产现场常见的问题及错误的解决方式
企业在其成长过程中，常常会经历各种不同 的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企 业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企 业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指 的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效 的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种 战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因 此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题， 以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的 方式，是很有现实意义的。
9/10’04 钱发生来自主要内容一、企业生产中的常见问题 1、生产现场常见的问题及错误的解决方式 2、探寻生产问题的产生源头 二、全面分析生产问题的关键 1、企业组织架构与组织运作的冲突原因 2、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 3、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
企业生产中的常见问题
3.设备故障：
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生 产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出 现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。 生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中 设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急 需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一 起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产 品，是很难补救的。
生产中常见问题分析与解决(ppt 38页)
3、物料
A、供应商交货不及时； B、物料品质不稳定； C、物性不能满足工艺要求； D、物料配置错误。
4、方法
A、方法不正确（烤板半途 加板）； B、方法不够完善（印绿油 时0.3孔上未加挡点）
5、环境
1、无尘室温湿度过高或过低； 2、金板在电镀存放时间太长； 3、电测房的温度太高或存放治 具的地方灰尘量太大。
库存的浪费主要在于公司财务的负担加重， 造成资金周转的浪费
设备的浪费
设备停机时间长； 设备开机时未充分利用工作台面； 开机时空转
此种浪费主要是造成设备折旧 加大,设备的使用寿命降低,坏机 率上升.
人员的浪费
岗位工作量不足; 多面手只做单一的工作; 等待时间的增加; 人员配置失调.
此种浪费最大的问题在于一、会打 击员工的积极性；二、出现做事的 人与不做事的无管理差别
什么样的思想决定什么样的态度； 什么样的态度决定什么样的行动； 什么样的行动养成什么样的习惯； 什么样的习惯决定什么样的未来。
A、责任心：能把自己的部门当成自己的公司经营。 B、自信心：相信办法永远比困难多； C、上进心：永不满足，追求完美，不断提高；
D、公正心：以身作则，一视同仁。
2、专业素养和沟通协调能力 A、要有实事求是的工作作风； B、要让下属知道你比他更有办法； C、职责范围内的事要能与相关部门协商 不能解决的及时请求上级支持； D、与其它部门沟通中要注意不能越级，以 免造成不必要的误会。
什么是管理呢？为什么要注重管理？
管理：对所有可以利用的资源运用一定 的方法达到拟定目标的过程。
没有管理,企业内部及外部信息沟通 不畅，资源不能整合充分利用。 *例如：公司生产没有计划部的后果分析。
管理的职责：
策划、计划、组织、控制、协调、及反馈沟通。 *各项职能事例说明。
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=2P
=5M
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2019/2/17 23
2019/2/17 4
何 谓 问 题
所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题
具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其 综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重 点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差 距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、 法 令、 想法等。另外也有创造问题。应有的 状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升 “应有状 态”时，将产生新的问题。
2019/2/17
13
不良的来源－变异
机器 操作员
环境
材料
方法
管理
制
2019/2/17
品
变
异
来
源
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现场管理的金科玉律
1）当问题/异常发生时（现时），要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因（现实）并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2019/2/17
2019/2/17 21
分析问题的PM方法
PM手法是指在TPM活动中 逐步形成的一种最常见的分析问题的方 法。它强调分析问题时要从现象入手，并 遵循现场、现物、现实的三现原则，研究 问题发生的根本原因。
2019/2/17
22
P: Phenomenon （现象） P: Physical （物理） M: Mechanism （机制或机理） M: Man （人） M: Machine （机器设备） M: Material （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （为什么） ……
要
点
2 事中管理 业务改善
3 事后管理 问题对策
三个不同水准管理之间的关系
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第
三
单
元
发现生产问题 的方法
2019/2/17 20
发现问题
如何才能有敏锐的观察力： 具有责任感 对工作认真 加强专业能力 广阔的视野，多学科知识 不受常识左右 相反的常识 具有发现、解决各种问题的经验
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“问5次为什么”－挖掘问题方
法
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”7
18
管理类别
1 事前管理 未然防止
说 明 通过预测、预知、计划 ·未然防止 及标准化等事先管理， ·预测、预知 预防问题发生 ·再发防止 通过消除引发问题的原 ·早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决 ·不良防止 及时发现问题或异常， ·早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
9
2019/2/17
提 高 问 题 意 识(2)
没有问题意识的人，根本无从发现问题，更 不用说解决问题了 差不多，没什么大碍－这是行不通的， 应该…… 强烈的企图心，多方发掘问题－贸然改进 仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的， 唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能 健全企业本身的体质
2019/2/17 10
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走动管理
到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。
“三现主义”
现时、现场(地)、现物(象)当事情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。
2019/2/17
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日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容：
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
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问 题 的 类 别
问题的最常用的两种分类方法： 依掌握问题差距分类法： 救火类问题 发现类问题 预测类问题 问题所在层次分类法： 操作层次的问题 管理层次的问题 结构层次的问题
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⑴ 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。
现状与“通常水平”之间的差距,
⑵由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题.
现状与“期待水平”之间的差距。
⑶为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。
现状与“理想水平” 之间的差距
2019/2/17 7
第一类(操作层)问题的解决
通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新 方法。代替原有的旧观念、旧方法。 制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新 方法执行。 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。 5S工作的深入
主管重点执行事项
◇以事实真相告知部属，使其产生迫切感 ◇使部属产生使命感 ◇培养吸收资汛和处理信息的能力 ◇具有愈挫愈勇的认识 ◇开拓部属的视野 ◇协助部属建立自我成就感。
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第
二
单
元
问题的发现
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何谓异常
应该做到而没有做到，
不应该发生而发生，
→即维持活动发生了问题，实绩比管制基 准不好。 →发生异常时，应立刻进行异常分析。
8
2019/2/17
提 高 问 题 意 识(1)
缺乏问题意识常见的现象
重复问题一而再发生。 品质不良率偏高且无任何改 善。 极少改善提案。 工作极为被动，推一下才动 一下。 各种浪费多。 安全问题常发生。 无标准作书。 规范性差。 有标准，但执行力度差。
有异常情况常被掩盖。 5S工作表面化，不深入。 作业率低，无有效改善。 推诿、扯皮现象多，遇事 找藉口。 不知道如何设定挑战目标。 客户抱怨多却无特别举措。 无科学，系统地收集并分 析重要资讯。 没有任何中、长远的规划
生产问题的分析与解决
2019/2/17
1
第
一
单
元
何谓问题
2019/2/17
2
问题是用来扩大我的能力范围的。
×
× × ×
问题
×
个人的 能力范围
× × ×
2019/2/17
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问题的发现与解决
解决问题是主管的重要使命 当今世界，唯一不变的就是变 主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正 常状态 当异常状态发生时，将造成异常状态的原因 找出来，并且予以解决，其意义不只是解决 问题而已，且使异常的部分回复到正常状态， 此种作法才是标本兼治之道