生产问题的分析与解决-PPT课件
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9
2019/2/17
提 高 问 题 意 识(2)
没有问题意识的人，根本无从发现问题，更 不用说解决问题了 差不多，没什么大碍－这是行不通的， 应该…… 强烈的企图心，多方发掘问题－贸然改进 仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的， 唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能 健全企业本身的体质
2019/2/17 10
主管重点执行事项
◇以事实真相告知部属，使其产生迫切感 ◇使部属产生使命感 ◇培养吸收资汛和处理信息的能力 ◇具有愈挫愈勇的认识 ◇开拓部属的视野 ◇协助部属建立自我成就感。
2019/2/17 11
第
二
单
元
问题的发现
2019/2/17
12
何谓异常
应该做到而没有做到，
不应该发生而发生，
→即维持活动发生了问题，实绩比管制基 准不好。 →发生异常时，应立刻进行异常分析。
2019/2/17 16
走动管理
到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。
“三现主义”
现时、现场(地)、现物(象)当事情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。
2019/2/17
17
日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容：
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
=2P
=5M
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2019/2/17 23
⑵由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题.
现状与“期待水平”之间的差距。
⑶为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。
现状与“理想水平” 之间的差距
2019/2/17 7
第一类(操作层)问题的解决
通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新 方法。代替原有的旧观念、旧方法。 制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新 方法执行。 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。 5S工作的深入
15
“问5次为什么”－挖掘问题方
法百度文库
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
8
2019/2/17
提 高 问 题 意 识(1)
缺乏问题意识常见的现象
重复问题一而再发生。 品质不良率偏高且无任何改 善。 极少改善提案。 工作极为被动，推一下才动 一下。 各种浪费多。 安全问题常发生。 无标准作书。 规范性差。 有标准，但执行力度差。
有异常情况常被掩盖。 5S工作表面化，不深入。 作业率低，无有效改善。 推诿、扯皮现象多，遇事 找藉口。 不知道如何设定挑战目标。 客户抱怨多却无特别举措。 无科学，系统地收集并分 析重要资讯。 没有任何中、长远的规划
2019/2/17 5
问 题 的 类 别
问题的最常用的两种分类方法： 依掌握问题差距分类法： 救火类问题 发现类问题 预测类问题 问题所在层次分类法： 操作层次的问题 管理层次的问题 结构层次的问题
2019/2/17 6
⑴ 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。
现状与“通常水平”之间的差距,
2019/2/17
18
管理类别
1 事前管理 未然防止
说 明 通过预测、预知、计划 ·未然防止 及标准化等事先管理， ·预测、预知 预防问题发生 ·再发防止 通过消除引发问题的原 ·早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决 ·不良防止 及时发现问题或异常， ·早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
2019/2/17
13
不良的来源－变异
机器 操作员
环境
材料
方法
管理
制
2019/2/17
品
变
异
来
源
14
现场管理的金科玉律
1）当问题/异常发生时（现时），要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因（现实）并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2019/2/17
生产问题的分析与解决
2019/2/17
1
第
一
单
元
何谓问题
2019/2/17
2
问题是用来扩大我的能力范围的。
×
× × ×
问题
×
个人的 能力范围
× × ×
2019/2/17
3
问题的发现与解决
解决问题是主管的重要使命 当今世界，唯一不变的就是变 主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正 常状态 当异常状态发生时，将造成异常状态的原因 找出来，并且予以解决，其意义不只是解决 问题而已，且使异常的部分回复到正常状态， 此种作法才是标本兼治之道
要
点
2 事中管理 业务改善
3 事后管理 问题对策
三个不同水准管理之间的关系
2019/2/17 19
第
三
单
元
发现生产问题 的方法
2019/2/17 20
发现问题
如何才能有敏锐的观察力： 具有责任感 对工作认真 加强专业能力 广阔的视野，多学科知识 不受常识左右 相反的常识 具有发现、解决各种问题的经验
2019/2/17 21
分析问题的PM方法
PM手法是指在TPM活动中 逐步形成的一种最常见的分析问题的方 法。它强调分析问题时要从现象入手，并 遵循现场、现物、现实的三现原则，研究 问题发生的根本原因。
2019/2/17
22
P: Phenomenon （现象） P: Physical （物理） M: Mechanism （机制或机理） M: Man （人） M: Machine （机器设备） M: Material （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （为什么） ……
2019/2/17 4
何 谓 问 题
所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题
具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其 综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重 点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差 距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、 法 令、 想法等。另外也有创造问题。应有的 状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升 “应有状 态”时，将产生新的问题。
2019/2/17
提 高 问 题 意 识(2)
没有问题意识的人，根本无从发现问题，更 不用说解决问题了 差不多，没什么大碍－这是行不通的， 应该…… 强烈的企图心，多方发掘问题－贸然改进 仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的， 唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能 健全企业本身的体质
2019/2/17 10
主管重点执行事项
◇以事实真相告知部属，使其产生迫切感 ◇使部属产生使命感 ◇培养吸收资汛和处理信息的能力 ◇具有愈挫愈勇的认识 ◇开拓部属的视野 ◇协助部属建立自我成就感。
2019/2/17 11
第
二
单
元
问题的发现
2019/2/17
12
何谓异常
应该做到而没有做到，
不应该发生而发生，
→即维持活动发生了问题，实绩比管制基 准不好。 →发生异常时，应立刻进行异常分析。
2019/2/17 16
走动管理
到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。
“三现主义”
现时、现场(地)、现物(象)当事情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。
2019/2/17
17
日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容：
事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。
=2P
=5M
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2019/2/17 23
⑵由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题.
现状与“期待水平”之间的差距。
⑶为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。
现状与“理想水平” 之间的差距
2019/2/17 7
第一类(操作层)问题的解决
通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新 方法。代替原有的旧观念、旧方法。 制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新 方法执行。 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。 5S工作的深入
15
“问5次为什么”－挖掘问题方
法百度文库
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
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2019/2/17
提 高 问 题 意 识(1)
缺乏问题意识常见的现象
重复问题一而再发生。 品质不良率偏高且无任何改 善。 极少改善提案。 工作极为被动，推一下才动 一下。 各种浪费多。 安全问题常发生。 无标准作书。 规范性差。 有标准，但执行力度差。
有异常情况常被掩盖。 5S工作表面化，不深入。 作业率低，无有效改善。 推诿、扯皮现象多，遇事 找藉口。 不知道如何设定挑战目标。 客户抱怨多却无特别举措。 无科学，系统地收集并分 析重要资讯。 没有任何中、长远的规划
2019/2/17 5
问 题 的 类 别
问题的最常用的两种分类方法： 依掌握问题差距分类法： 救火类问题 发现类问题 预测类问题 问题所在层次分类法： 操作层次的问题 管理层次的问题 结构层次的问题
2019/2/17 6
⑴ 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。
现状与“通常水平”之间的差距,
2019/2/17
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管理类别
1 事前管理 未然防止
说 明 通过预测、预知、计划 ·未然防止 及标准化等事先管理， ·预测、预知 预防问题发生 ·再发防止 通过消除引发问题的原 ·早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决 ·不良防止 及时发现问题或异常， ·早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
2019/2/17
13
不良的来源－变异
机器 操作员
环境
材料
方法
管理
制
2019/2/17
品
变
异
来
源
14
现场管理的金科玉律
1）当问题/异常发生时（现时），要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因（现实）并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2019/2/17
生产问题的分析与解决
2019/2/17
1
第
一
单
元
何谓问题
2019/2/17
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问题是用来扩大我的能力范围的。
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× × ×
问题
×
个人的 能力范围
× × ×
2019/2/17
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问题的发现与解决
解决问题是主管的重要使命 当今世界，唯一不变的就是变 主管的工作有一部分精力花在维持组织 的正 常状态 当异常状态发生时，将造成异常状态的原因 找出来，并且予以解决，其意义不只是解决 问题而已，且使异常的部分回复到正常状态， 此种作法才是标本兼治之道
要
点
2 事中管理 业务改善
3 事后管理 问题对策
三个不同水准管理之间的关系
2019/2/17 19
第
三
单
元
发现生产问题 的方法
2019/2/17 20
发现问题
如何才能有敏锐的观察力： 具有责任感 对工作认真 加强专业能力 广阔的视野，多学科知识 不受常识左右 相反的常识 具有发现、解决各种问题的经验
2019/2/17 21
分析问题的PM方法
PM手法是指在TPM活动中 逐步形成的一种最常见的分析问题的方 法。它强调分析问题时要从现象入手，并 遵循现场、现物、现实的三现原则，研究 问题发生的根本原因。
2019/2/17
22
P: Phenomenon （现象） P: Physical （物理） M: Mechanism （机制或机理） M: Man （人） M: Machine （机器设备） M: Material （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （为什么） ……
2019/2/17 4
何 谓 问 题
所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题
具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其 综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重 点。 问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差 距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、 法 令、 想法等。另外也有创造问题。应有的 状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升 “应有状 态”时，将产生新的问题。