管理工作的本质是通过他人完成工作
怎样做好标杆管理者
怎样做好标杆管理者怎样做好标杆管理者标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。
不但影响并培养着群体的正确价值取向和行为准则，也带领着群体朝向既定目标，由“一马当先”开创促成“万马奔腾”的壮观景象。
列宁说：“榜样的力量是无穷的。
”标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！一、标杆管理的概念和意义标杆，《现代汉语词典》的主要解释是喻学习的榜样，是某人、某物、某领域或某个企业团队值得学习推广的经验和做法。
标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是现代企业活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
俗话说：“鸟随凤凰飞得远，人遇良才品质高”。
标杆管理是企业建立学习型组织的核心要求。
三人行必有我师。
对于企业来说，要想不断自我提升，取得成功，扬长避短、追求优秀、走向卓越的道理是相通的。
而进行标杆管理，不仅体现的是一种优秀，而更要成为一种被公认的优秀，面对优秀，比学赶帮超样样不可少，要优秀，就必须为优秀者所为，要卓越，就必须实实在在走卓越之路。
标杆管理是一种科学有效的管理方法。
目前，在各项建设和管理上，形式多样的标杆导向，发挥着不可替代的重要作用。
尤其是在企业管理中，标杆管理已经在国内外一些知名企业的生产经营和日常管理活动中等各个方面均得到广泛的应用，从理念上和战略上趋势亦更加重视标杆管理。
当然，对于大多数企业来说，标杆管理上还存在一些问题需要进一步探讨。
二、标杆管理中需要处理解决或存在的问题（一）标杆管理理念缺失。
许多企业只讲低头干活，组织内部相互不清楚自己的不足和缺点，也不明白别人的优势和长处，不能客观全面地正视自己和他人，由于认识不到位，整个企业的管理中，从决策到执行，上上下下，没有努力再提高的方向感，造成企业思想贫瘠、狭窄或懒散，这充分说明企业内部标杆管理理念的缺失。
《管理工作的本质》读后感范文
管理工作是社会中不可或缺的一环，是组织成功与否的决定性因素之一。
本文《管理工作的本质》通过详细陈述管理工作的内涵和外延，深入探讨了管理工作的本质，这有助于我们更好地理解管理本质、提升管理素质和实践经验。
管理工作涉及领导、规划、组织、协调、控制等方面，在各个社会领域都有广泛的应用。
组织者必须掌握和运用有效的管理工具，以确保组织的顺利运转，达到提高效率和利润、实现愿景和扩大规模等目的。
然而，这一过程往往会遭遇各种挫折，例如来自员工、客户、市场和资本市场的压力。
如何在这些挑战中依然能够保持战略性与创造性的管理，是现代管理者必须面临和解决的问题。
本文对管理工作的本质进行了全方位和深度探讨。
作者认为，管理工作的本质在于领导艺术、组织科学和协调平衡的三元关系。
领导艺术是指管理者必须能够明确组织的愿景和目标、设定战略方针和指导方案，并以此指导下属行动。
组织科学是指管理者必须能够建立合理的组织结构和职责范围、协调和整合各个部门之间的协作，以便更好地实现组织目标。
协调平衡是指管理者必须解决不同员工之间、不同部门之间、不同管理层之间等各种矛盾，以便建立一个有序的、和谐的管理环境，实现协作与共赢。
通过对管理工作的本质进行深度的分析和探讨，我们可以得出以下结论。
管理工作的本质是要求管理者具备领导艺术、组织科学和协调平衡的能力，并在实际的工作中合理运用这些能力。
管理工作实现的关键是有效的沟通、强有力的领导、清晰的组织架构、公正的奖励制度和鼓励创新的文化氛围。
为了提高管理者能力和素养，我们应该进行实践经验的积累和个人能力的提升、不断学习和更新管理知识和技巧、加强对员工的关怀和沟通，以及更好地理解和适应企业文化、国家政策和市场脉搏。
文章中，作者通过丰富的理论知识和实践案例，深刻地阐述了管理工作的本质和关键因素。
尤其是在协调平衡这一方面，作者提供了丰富的解决方案，如清晰的沟通渠道、领导者的理解和支持、利益的平衡和创新文化建设等。
管理学
管理学一、试卷类型1、名词解释（25分）5个小题2、判断（20分）10个小题3、简答（40分）4个4、论述（15分）1个二、五大内容1、管理概述2、决策与计划3、组织4、领导5、控制三、各内容分述第一章、管理概述1、管理是人类各种活动中最重要的活动之一。
2、组织：是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而组成的有机整体。
3、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。
4、管理工作的本质，就是从事管理的人通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
5、管理就是决策决策贯穿于管理过程的始终6、协调：就是指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于组织的整体目标得到顺利的实现。
7、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
8、人际技能：指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力。
9、概念技能：能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决策的能力。
10、SWOT分析：常用的内外部环境综合分析技术，机会、威胁、优势、劣势分析法的简称。
第二章、决策与计划1、决策是管理的核心，对企业的主管人员来说，决策是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情。
2、决策：就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。
是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程3、决策的构成要素决策者：可以是单独的个人或组织群体的机构（如委员会）。
决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值。
自然状态：不以决策者主观意志为转移的情况和条件。
备选方案：可供选择的各种可行方案决策后果：决策行动所引起的变化和价值。
决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度。
4、评价决策工作有效性的主要标准：（1）决策的质量或合理性：即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。
管理工作的本质读后感
管理工作的本质读后感《管理工作的本质》读后感。
《管理工作的本质》是一本极具启发性的书籍，它深刻地阐述了管理工作的本质和核心原则，为我们提供了一种全新的思考方式和管理理念。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了管理工作的重要性和复杂性，也对自己的管理能力和思维方式有了更深刻的认识和反思。
在书中，作者首先明确了管理工作的本质是什么，他指出管理工作的本质是通过有效地组织和协调资源，实现组织的目标和使命。
管理工作的核心原则是激发员工的潜能，提高工作效率，创造更大的价值。
这一观点深刻地揭示了管理工作的真正意义，也为我们提供了一个全新的管理理念和思考框架。
在书中，作者还详细地分析了管理工作的核心要素和技巧，他指出管理者需要具备良好的沟通能力、协调能力、决策能力和领导能力。
管理者需要善于倾听员工的意见和建议，鼓励员工发挥自己的创造力和创新能力，激励员工积极参与团队合作，形成良好的工作氛围和团队文化。
这些要素和技巧对于提高管理效率和推动组织发展具有重要意义，也为我们提供了一种全新的管理思维和方法论。
通过阅读这本书，我对管理工作有了更深刻的认识和理解，也对自己的管理能力和思维方式有了更深刻的反思和提高。
我深刻地认识到管理工作不仅是一种技能和能力，更是一种责任和担当。
管理者需要善于倾听员工的意见和建议，激发员工的潜能，提高工作效率，创造更大的价值。
管理者需要具备良好的沟通能力、协调能力、决策能力和领导能力，也需要不断地学习和提高自己的管理能力和思维方式，以应对不断变化的市场环境和竞争压力。
在今后的工作中，我将继续深入学习和研究管理工作的本质和核心原则，不断提高自己的管理能力和思维方式，努力实现组织的目标和使命，为员工的发展和组织的发展做出更大的贡献。
同时，我也将积极倡导团队合作和共享文化，营造良好的工作氛围和团队文化，激发员工的潜能，提高工作效率，创造更大的价值。
相信通过不懈的努力和实践，我一定能够成为一名优秀的管理者，为组织的发展和员工的成长做出更大的贡献。
【加】亨利·明茨伯格 内容简介
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
明茨伯格的思想亨利•明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。
组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。
明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。
这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。
同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。
随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。
文/徐非（北京大学光华管理学院）他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括《管理工作的本质》(1973)，《组织的结构》(1979)，《组织内外的权力斗争》(1983)，《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》(1989)，《战略过程》(1991)，《公司战略计划（大败局的分析）》(1993)《战略规划兴亡录》(1994)，《战略历险》(1998)，《管理者而非MBA》中译本(2004)、《明茨伯格管理进行时》中译本、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中译本、《领导》《管理工作的本质》(1973)《管理工作的本质》(又译《管理工作的本质》)于1973年出版，该书是以明茨伯格1968年完成的博士学位论文——《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理活动、角色和程序》以及其他相关文献为基础完成的。
管理学名词解释
8.企业组织结构；是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
17.企业文化；企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
12.分权；在管理学中，指的是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散
13.领导；领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
14.授权授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之ห้องสมุดไป่ตู้。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠
5.目标管理；目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
管理工作的本质课件
目录
一、八大学派 二、六大特征 三、十种角色 四、六项基本目标 五、经理工作中的变化 六、管理科学与经理 七、经理工作的未来
一、八大学派
当代关于经理职务的各种观点 本章介绍八个主要学派有关经理职务的各种观点。 (1)古典学派。他们把经理的工作用一套综合的职能来 加以描述。这些职能有:计划、组织、人事、指挥、 协调、报告、预算等。 (2)伟人学派。他们侧重于把各种经理分组并加以分析 一一他们的家庭、教育、社会交往、事业、个性等。 (3)企业家学派。他们强调经理最重要的作用是在开办 企业时的创新。 (4)决策理论学派。他们强调经理的决策作用。
(二)活动短暂、多样而琐碎 有的调查发现，某个车间主任每天平均得应付583件 事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与 一般工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从 属于传送带稳定而无变化的节奏 经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样 而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他又意识 到自己对组织的价值，因而对自己的时间的机会成本(由 于做某件事而不做另一件事所造成的损失)特别敏感。于 是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然 造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。
(五)信息传播者角色 这指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信 息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种: （1)有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡 量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威， 收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转达给 有关的下属。 (2)有关价值标准的信息。这类信息涉及一个人的选择 和有关"应该"是什么的主观信念。
管理工作的本质
《管理工作的本质》(The Nature 管理工作的本质》 of Managerial Work）——每一位 ） 每一位 经理人的必读经典。 经理人的必读经典。 作者：（加 亨利 明茨伯格 明茨伯格（ 作者：（加）亨利·明茨伯格（Hry ：（ Mintzberg）——当今世界上最杰 ） 当今世界上最杰 出的管理思想家 首次出版： 首次出版：1973年 年 全书名： 管理工作的本质》 全书名：《管理工作的本质》(The Nature of Managerial Work）(又译 ） 又译 经理工作的性质》 《经理工作的性质》、《管理工作 的实质》 的实质》)
《管理工作的本质》读后感3篇
《管理工作的本质》读后感3篇管理者做什么呢？这个问题并非一眼看上去那么简单。
正如这本书的概述部分引用的一段对话所提到的，管理者具体做了些什么“那很难讲”。
因此，本书旨在“替那些相信管理是一门科学的人得出一个有意义的管理者工作描述”，而明茨伯格便从“4+3+10”的组合这一视角为我们做了非常精彩的描述。
在第3章，明茨伯格归纳了所有管理者工作都具备的六大特征：一是工作量大，工作节奏快；二是活动短暂、多样、零碎；三是要求即时应对；四是注重口头沟通；五是管理者介于**和关系网之间；六是管理者的**与义务并存。
在第4章中，明茨伯格将自己对于5位首席执行官的实证研究与其他相关研究相结合，最终提出了一个经过研究和实证论证的、普遍适用于所有管理者的经典的管理者工作的10种基本角色。
根据人际关系、信息传递、决策制定这一对三类管理活动的划分，明茨伯格将这10种基本角色又分为三组：“名义**”、“联络官”、“**者”三种归入人际关系类角色，“**者”、“传播者”、“发言人”这三种归入信息传递类角色，而“创业者”、“故障排除者”、“资源调配者”、“谈判者”这四种则归入了决策制定类角色。
在书中明茨伯格特别提醒读者注意的是，这10种角色形成了一个格式塔，它们是一个整体。
管理者可以说是一个“投入-产出”系统，**和地位赋予他人际关系，从而给他带来投入，这些反过来又带来产出。
换句话说，正式**让管理者扮演“联络官”和“**者”角色，这些带来了扮演好信息传递角色和决策制定角色所需的关键信息。
需要说明的是，在这三类角色中，将所有管理工作结合在一起的是信息传递类角色，它将人际关系角色与决策制定角色联系在了一起。
人际关系角色保证信息的取得，而决策制定角色则最大程度地对前面获得的信息加以利用。
在第4章的结尾处，明茨伯格探讨了一个更具根本性的问题，那就是：为什么**需要管理者？在他看来，**需要管理者的参与，不仅是因为**系统本身的不完善以及环境不可预见的变化所致，还因为**需要一个正式的权威人物来完成一些基本的、常规性的义务。
管理工作的本质 管理者要做什么 3种角色 人人都是管理者
管理工作的本质管理者要做什么 3种角色人人都
是管理者
管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
一、人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色：作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色。
领导者角色：管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
联络者角色：与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色。
二、信息角色
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作；
监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。
传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。
发言人的角色：把信息传递给单位
或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意。
三、决策角色
处理信息并得出结论。
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会。
干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。
资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。
谈判者角色：花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。
管理工作的本质是通过他人完成工作
管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“”。
下面简略述说本人对于如何做好管理方面的一些心得：1．如何把握自己的角色。
作为一个管理者，如何管理自己的团队，如何将团队管理好，其中把握管理者的角色很重要。
也就是说，什么时候自己是个管理者，什么时候不是管理者的控制。
这是一个很难把握的度，一方面作为主管，在团队中要有自己的威信，但是另一方面，主管的威信过高，就会给组员造成很难接近的感觉，这往往很容易形成主管与组员之间缺乏交流，最终影响团队的执行力和协作。
我觉得在这方面，首先管理者必须把团队的概念理解透彻，把团队组员放第一位，因为没有团队组员，就没有团队。
其次，主管在团队面前是主管，在团队成员面前是朋友。
比如，在团队开会的时候，主管就是需要表现出主管的架势，说主管该说的话，做主管该做的事。
而在平时与组员沟通的时候，我们主管需要放下主管的身份，包括说话时候的语气等，都要向和朋友说话一样，有时候也可以开开玩笑，增加亲和力。
沟通这点很重要，一方面主管可以通过和团队成员的交流进一步了解团队成员，包括他们的性格等各方面的东西，另一方面，和团队成员建立了良好的关系，十分有利于我们开展团队工作。
2．如何和团队成员进行沟通？管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。
作为一名管理者，我们应做到亲近员工，了解员工的难处，与员工之间架起沟通的桥梁，对于员工要充满信任，要用人不疑，疑人不用。
重就重在这个“用”上，要用就用自己信任的，要信也就得真信，假信还不如不信。
3．批评与表扬：工作过程中肯定存在着好与坏，批评与表扬是作为团队管理者必不可少的工作。
从人的心理出发，谁都不愿意被批评，谁都希望被表扬。
那么，我们在批评与表扬的过程中就要考虑：如何表扬才能激发大家更大的斗志？如何批评才能不伤团队成员的士气，并且能从中学取教训，避免在以后的工作中再次出现。
管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？
管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？管理和领导这两个概念很容易混淆，也有很多交叉的地方。
为了便于理解，我们先做一个粗暴的定义，可能不准确，但是便于我们理解。
我们不妨认为，领导是创造和引领目标，管理是实现目标。
基于以上的认识，我们再来展开下面的讨论。
我们通常认为，管理，管的是人和事，事情是人做的，所以管理的核心应该是人。
还有一些观点认为，管理的核心是责任。
这些理解都很有道理，但我更喜欢刘澜老师的说法，他说管理管的是关系。
换成我的理解就是，管理的核心是关系。
为什么这么说呢，接下来，我们从什么是管理、管理的核心以及如何做好管理中的关系三个方面来说一下，希望对你有所启发。
01 管理的本质是责任首先，我们来看一下，什么是管理？按照德鲁克和马奇等大师中的大师的观点，我们可以把管理总结为实现未来目标的活动。
而我们通常说的管理指的是一般的管理，而不是人力资源管理、流程管理、供应链这类“特殊的管理”。
在这个语境下，有道君认为管理就是实现组织未来目标的活动。
•那什么是管理者呢？有两派观点，一派认为管理者是有下属的人，另一派认为管理者是有责任的人。
哪一个定义更有效呢？刘澜老师的观点是，将管理者定义为“有责任的人”对实际工作更有帮助，原因有三个：一是强调结果而非过程，有下属是承担责任的结果，有一些管理者并没有下属。
二是强调整体而是个人，有责任强调的是对整体负责，让我们把关注点放在了整体上，因此，更好。
三是强调关系而非权力，职位代表的是权力，管理工作中很多时候靠权力是无效的，作为关系的责任更符合实际情况。
知道了管理者的核心是责任，那么管理者有哪些责任呢？•管理者的三类责任现在，我们把管理和管理者两个定义放在一起，可以推论出来管理者有三类责任：第一，管理者要对目标和成果负责，这一点显而易见。
第二，管理者要对整体负责，自己的成果要符合更大一级组织的整体利益；第三，管理者要对他人负责，管理者为了取得自己的成果，需要关注他人的贡献。
管理学复习资料-周三多(第六版)
第一篇总论第一章管理活动与管理理论第一部分管理与管理学一、关键名词：管理、管理职能、计划、组织、领导、控制、创新、管理二重性、自然属性、社会属性、管理者角色、人际角色、信息角色、决策角色、管理者技能、技术技能、人际技能、概念技能、管理学研究方法、归纳法、试验法、演绎法二、习题（一）选择题1.从理论概念出发建立的模型称为_____,从统计规律出发建立的模型称之为_____,建立在经济归纳法基础上的模型称之为______。
A。
描述性模型B。
经济计量模型 C.解释性模型2。
_____职能本身并没有某种特有的表现形式,总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
A.计划B.组织C。
领导 D.控制E。
创新3.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有_______职能。
A。
计划 B.组织C。
领导D。
控制 E.创新4.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演_______.A。
人际角色B。
信息角色 C.决策角色5。
在________中，管理者处理信息并得出结论。
A。
人际角色 B.信息角色C。
决策角色6。
在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是____________。
A.企业家角色B。
干扰应对者角色 C.资源分配者7.对于基层管理而言，最重要的是____________。
A。
技术技能 B.人际技能C.概念技能8.___________对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。
A.技术技能B。
人际技能C。
概念技能9。
__________对于所有层次管理的重要性大体相同。
A。
技术技能B。
人际技能C.概念技能10.从典型到一般的研究方法是_________。
A.归纳法B.试验法C。
演绎法11.著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人际关系的成功例子。
A.归纳法B。
试验法C。
演绎法12.作为______,管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为______，管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。
管理工作的本质读后感
管理工作的本质读后感《管理工作的本质》读后感。
《管理工作的本质》是一本关于管理理论与实践的书籍，作者通过对管理的本质进行深入的剖析和探讨，揭示了管理工作的核心要义和重要性。
在读完这本书之后，我深受启发，对管理工作有了更深刻的理解和认识。
首先，书中提到了管理的本质是激发员工的潜力，使他们能够充分发挥自己的能力和才华。
这一观点让我深刻地意识到，作为管理者，我们的首要任务是要善于发现员工的优点和长处，激励他们充分发挥自己的潜力。
只有这样，团队才能够更加高效地运转，取得更好的业绩。
同时，管理者也需要善于赋予员工信任和自由，让他们有更多的空间去创新和实践，这样才能够真正激发出员工的潜能，使他们在工作中能够得到更大的满足感和成就感。
其次，书中还提到了管理的本质是要建立一个良好的团队文化。
团队文化是一个企业的灵魂和核心竞争力所在，它决定了一个团队的凝聚力和战斗力。
作为管理者，我们需要不断加强团队文化的建设，让团队成员在共同的价值观和目标下紧密团结在一起。
只有建立了良好的团队文化，团队才能够更加高效地协作，更好地完成工作任务，取得更好的业绩。
因此，管理者需要善于引导团队成员形成积极向上的工作态度和团队精神，让他们在共同的目标下共同努力，共同成长。
另外，书中还提到了管理的本质是要善于解决问题和应对挑战。
在现实工作中，管理者经常会面临各种各样的问题和挑战，需要善于应对和解决。
因此，管理者需要具备良好的问题解决能力和应变能力，善于化解危机，化解矛盾，化解困难，使团队能够顺利地向前发展。
只有这样，团队才能够在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，取得更好的业绩和成果。
通过阅读《管理工作的本质》，我对管理工作有了更深刻的理解和认识，也明白了作为管理者，需要具备哪些能力和素质。
我会在今后的工作中，不断加强自己的学习和提升，努力成为一名优秀的管理者，为团队的发展和壮大贡献自己的力量。
同时，我也会将书中所提到的管理的本质融入到实际工作中，不断完善自己的管理技能，提高团队的凝聚力和战斗力，为实现团队的共同目标而努力奋斗。
组织行为学知识点整理
组织行为学知识点整理第一章什么是组织行为学1.2管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
管理者的职能计划、组织、领导和控制管理者的角色人际角色头面人物领导者联络人信息传递者角色监控者传播者发言人决策角色创业者混乱处理者资源分配者谈判者管理者的技能技术技能包括应用专业知识或技术的能力人际技能无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能管理者必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况，这些任务要求具备概念能力。
对组织行为学有贡献的学科组织行为学是一门应用性的行为科学，它在众多行为科学分支的基础上建立起来。
对它有主要贡献的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。
个体层次第二章组织多元化2.2个人特征\传记特点如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间，是一些最明显区别员工的方式。
年龄：人们年龄越大越不愿离开现有的工作岗位。
年龄与缺勤率之间也存在着负相关。
与生产率和工作满意度的关系看书。
性别种族和族群残疾其他个人特征如：任职时间、宗教、性取向、性别认同。
2.3能力能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。
可以分为智力能力和体质能力两类。
智力能力即从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。
第三章态度与工作满意度1态度态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。
态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
（三要素）陈述是态度的认知成分，这种态度是对事物方式的一种描述或者信念。
它为态度的另一个更为关键的成分——情感成分奠定了基础。
情感是态度中的情绪或感受部分。
最后情感能够导致行为结果。
态度中的行为成分指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
认知和情感是密切相关的。
态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺另一些包括感知到的组织支持和员工敬业度、工作态度间的差异。
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
管理的认知和理解
管理的认知和理解
管理是一门涉及广泛知识领域的学科,需要从多个角度来认知和理解。
以下是一些关键点:
1. 管理的本质
管理是一种协调有限资源去实现组织目标的过程。
它包括计划、组织、领导和控制等职能。
管理的本质是通过他人完成工作,发挥团队的最大效能。
2. 系统思维
管理需要系统思维,将组织视为一个有机的整体。
要认识到组织内部各部门、层级之间的相互关系和影响,并与外部环境保持动态平衡。
3. 人性化管理
管理的核心是与人打交道。
了解人的动机、需求和行为模式,并采取相应的领导和激励方式,是管理的重中之重。
同时还需重视人的发展,培养人才。
4. 变革与创新
当今社会瞬息万变,管理者必须具有变革意识和创新精神。
要善于预见和把握机遇,勇于突破常规,引领组织与时俱进。
5. 社会责任意识
现代管理需要高度的社会责任意识。
在追求经济效益的同时,还要兼顾社会影响、环境保护等利益相关方的需求,实现可持续发展。
6. 终身学习
管理知识和实践都在不断更新,管理者必须保持学习的渴求,与时俱进。
要虚心吸收新理论、新方法,不断提升专业素养。
认知和理解管理,需要全面、系统和人性化的思维方式,并具备创新意识和社会责任感。
只有如此,才能在瞬息万变的环境中科学管理,引领组织持续成功。
《管理工作的本质》读后感
亨利·明茨伯格的《管理工作的本质》读后感什么是管理？何为管理者？管理的工作如何开展？对于这些基本问题，每个人都会有不同的理解，也会做出不同的解答。
管理学大师亨利·明茨伯格在他的著作《管理工作的本质》一书中，对以上问题做出了他的回答。
书中指出了4个对管理者的工作产生影响的变量，并将管理活动分为3个大类，在这3个大类中又细分管理者的10种工作角色。
于是，4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色，揭示出管理工作的本质。
将要成为管理者的大部分人，都无法超脱对管理常规式的认识。
常识中的管理者善于思考，是系统的规划者；依赖正规的信息渠道；讲求严格的“上级”和“下级”之间的等级关系；严格控制自己的时间、活动和组织。
正是这样的常识管理者在人们心中树立起高大上的形象。
常识将管理者塑造的高高在上，以建立权威。
带来的直接后果就是让将要成为管理者的人在成为管理者之后遇到实际情况茫然无从，缺乏成为管理者的自信，并难以发现与管理者有效沟通的渠道。
明茨伯格先生根据自己的观察，彻底推翻了这些认识。
他发现，实际情况中的管理者以及管理者的工作有如下4个特点：（1）工作节奏紧张，活动具有简洁多样化和碎片化，有很强的行动力。
保持健康的情绪、同时处理多项事务、不厌倦被干扰、不热衷自由是成为一个良好管理者的必要条件，而且是可以在日常生活和学习工作中训练的；（2）管理者的工作压力使得他们不喜欢宏大的战略思考而更偏向于具体的情景。
因而他们更喜欢非正式的交流，尤其喜爱打电话、开会和发电子邮件。
所以如果想讨好你的领导或者上司，尽量避免长篇大论的书面报告，不妨先进行简短的电话或电子邮件交流，长篇大论还是留待面对面的交流。
因此学习讲话沟通的技巧和口头说服他人的能力是成为优秀的管理者的必要条件；（3）管理设计的关系是多元的，有横向的同事关系、合伙人关系以及上下级关系。
在任何时候不论你只是一个小职员或者以及成为一个管理者，在平等的理念下去构建和他人的关系都是必须的，这就是科特先生所讲的权力与影响力的来源；（4）管理者善于利用自己的职责来灵活调整自己的自由度，使自己适应自己的活动。
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管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“”。
下面简略述说本人对于如何做好管理方面的一些心得：
1．如何把握自己的角色。
作为一个管理者，如何管理自己的团队，如何将团队管理好，其中把握管理者的角色很重要。
也就是说，什么时候自己是个管理者，什么时候不是管理者的控制。
这是一个很难把握的度，一方面作为主管，在团队中要有自己的威信，但是另一方面，主管的威信过高，就会给组员造成很难接近的感觉，这往往很容易形成主管与组员之间缺乏交流，最终影响团队的执行力和协作。
我觉得在这方面，首先管理者必须把团队的概念理解透彻，把团队组员放第一位，因为没有团队组员，就没有团队。
其次，主管在团队面前是主管，在团队成员面前是朋友。
比如，在团队开会的时候，主管就是需要表现出主管的架势，说主管该说的话，做主管该做的事。
而在平时与组员沟通的时候，我们主管需要放下主管的身份，包括说话时候的语气等，都要向和朋友说话一样，有时候也可以开开玩笑，增加亲和力。
沟通这点很重要，一方面主管可以通过和团队成员的交流进一步了解团队成员，包括他们的性格等各方面的东西，另一方面，和团队成员建立了良好的关系，十分有利于我们开展团队工作。
2．如何和团队成员进行沟通？
管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。
作为一名管理者，我们应做到亲近员工，了解员工的难处，与员工之间架起沟通的桥梁，对于员工要充满信任，要用人不疑，疑人不用。
重就重在这个“用”上，要用就用自己信任的，要信也就得真信，假信还不如不信。
3．批评与表扬：
工作过程中肯定存在着好与坏，批评与表扬是作为团队管理者必不可少的工作。
从人的心理出发，谁都不愿意被批评，谁都希望被表扬。
那么，我们在批评与表扬的过程中就要考虑：如何表扬才能激发大家更大的斗志？如何批评才能不伤团队成员的士气，并且能从中学取教训，避免在以后的工作中再次出现。
在这里我想说的是，好员工是夸出来的，这句话其实一点都不夸张。
面对员工的积极工作，我们要及时给予表扬，给他们树立起工作的信心；当员工犯错时，我们要从另一个侧面来帮助他们。
当组员获得进步和成长时，作为团队领导人给他们必要的鼓励，分享他们成功的喜悦，进而可以激励他们成功的信心。
只要是由人组合成的团队，其成员就一定会有意志消沉和遇到困难与挫折的时候，在这种情况下，就要适当地给予支持与激励，帮助下属恢复士气与斗志。
管理还需做到奖罚分明，罚不在多，赏不在重，及时到位就好。
管理应该以人为本，作为一个管理者不仅要让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，并且要让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。