海信案例分析
海信案例
海信平板电视案例分析一、远景与使命陈述1.核心价值观海信的核心价值观：诚实、正直、务实、向上。
海信的企业精神：敬人、敬业、创新、高效。
海信的用人观：求人、用人、育人、晋人、留人。
2.BHAG目标海信的技巧将是“小步快跑不停息、健康发展不犯错”：以芯片、画质引擎、应用操作为产品核心能力，先攻美国、德国两大最难市场、稳定扩大亚洲、非洲成熟市场。
未来三年，海信品牌要挤进世界三甲，占有率超过7%。
二、战略环境分析（一）外部一般环境1.政治环境国家支持电视产业的发展与创新，关键时刻扶持海信发展，给予补贴。
例如受益"家电下乡"，09年2月1日起，"家电下乡"在全国全面推广，海信集团包括彩电、手机、冰箱三大类合计75款产品中标。
2009年初，十大重点产业调整和振兴规划的相继出台，特别是《电子信息产业调整和振兴规划》和《轻工业调整和振兴规划》的接连出台，极大提振了海信应对危机的信心。
2.经济环境平板电视行业市场容量巨大，同时竞争也在不断加剧。
生产成本增加、行业集中度进一步提高，大型平板电视企业之间并购整合与资本运作日趋频繁，国内优秀的平板电视企业越来越重视对行业市场的研究，特别是对产业发展环境何产品消费者的深入研究。
正因为如此，一大批国内优秀的平板电视品牌迅速崛起，逐渐成为中国乃至全球电视行业中的翘楚。
3.社会文化环境居民教育程度与文化水平提高，审美要求提高，老版的CRT电视机大，重，厚，既不方便，也不美观，不符合现代轻，薄的审美观念。
4.技术环境如今电子信息技术的革新日新月异，平板电视2003年进入市场，仅仅10年的发展，就占据了90%的电视市场，平板电视的清晰度，厚度，对眼睛的保护度都在不断的提高，各企业也在不断的斥以巨资投入创新，获得自己品牌的专利。
（二）、行业竞争结构分析（三）SWOT战略分析三、战略选择根据分析，平板电视市场并未饱和，现在应采取多元化加强型战略进行市场渗透，市场开发与产品开发；同时，海信电视的核心竞争力是产品性能的独特优质性，应进行核心能力企业外扩张，出售核心产品。
海信收购科龙案例分析
从政府角度
T有相互取长补短，才能真正实现1+1>2—— （两个企业合并，应当是强强联手、取长补短，相互促进， 而不是争权夺利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的 1+1<2。） 5、政府的配合是成功并购的充分条件之一——（政府往 往在企业并购过程中起到助推剂的作用，政府的配合程度 有时还会决定着并购的成功与否。）
案例分析——海信收购科龙
第六小组
一：并购动因 二，并购后的整合 三：案例启示
一、动因分析
动因
1、多元化动机（拓展 白电市场）
通过整合科龙现有资源弥补海信在白 电业务上的不足，扩大自身白电业务 的市场规模。 形成海信电器（黑电集团）、科龙电 器（白电集团）、科龙（通讯公司） 三家上市公司三足鼎立之势。 获得科龙设备、厂房、品牌价值、销 售供应网络、技术、管理、研发团队 等有形和无形资产。 科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打 击，花9亿就可以撬动84亿的盘子，这 恰恰给海信提供了难得良机。
2、战略调整
3、获得特殊资产
4、低成本的收购契机
二、企业并购后的整合
1、产业整合 海信将手机业务剥离，单独成立通讯公司,最终形成白电、黑电、 通讯三大业务板块。
2、销售与营销的 整合
海信将科龙电器作作为一个独立实体进行市场运作，利用原有销 售渠道来实现对华南地区的市场布局，进一步扩大其市场影响力。 同时也有利于海信集团现有业务的正常开展，避免同业竞争，最 终实现向整个家电行业全线出击的目标。 利用科龙员工对企业的忠诚度，使其为我所用，转嫁成员工对新 东家的归属感。同时，在保留科龙原有的优秀文化的情况下，积 极的通过思想和观念的植入或者宣传，来成功的嫁接进海信成功 的经营之道。从而最终达成一种继承两种文化中最优秀部分的一 种新文化。 海信人马全面进驻科龙董事会，新一届董事会执行董事候选人名 单中来自海信方面的人占据了6个席位中的5个。
海信引爆空调市场营销案例分析
经典营销案例海信引爆空调市场营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册20XX年3月1日，海信向北京市场推出了两款号称“工薪变频”的空调，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。
片刻惊愕之后，消费者蜂拥而至，市场顷刻间被引爆。
在北京，海信工薪变频空调日销售量达1000多台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。
多年来相对平静的市场就这样被炸开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是：一个第二梯队的空调厂家竟能掀起如此狂涛巨浪。
看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，它们再也沉不住气了：一些厂家认为3680元根本做不出变频空调，从而怀疑海信是在欺骗消费者或者炒作；也有个别厂家当即买下几台工薪变频带回总部检测，同时告诉经销商“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。
千万先别进他们的货，否则要吃亏的。
”开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它是由变频控制器加上定速压缩机制成的。
这种说法对海信的杀伤力最大，对此，海信采取了两种对策：一是打出“明明白白我的心”整版报纸广告，广告内容一边写明所有变频空调都是采用日本变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名以示确认；二是在空调卖出之前现拆现装，以确认产品品质。
经销商们并没有得到其他厂家的答案，“假变频”的谣言不攻自破。
其后紧接而来的流言是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。
对此，海信又采取了两种措施：一是把所有零部件、原材料和列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告挂在售场，说明没有降质；二是刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，以打消消费者的疑虑。
在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，呈现出热闹非常的场景，打得越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。
尽管打消了各种质量疑问，但巨大的降幅难免会让人有“降价倾销、恶性竞争”之嫌。
案例三：海信的“制胜法宝”
案例一：海信的“制胜法宝”2000年的中国彩电业呈现出难掩的疲态。
价格频频跳水没有激活整体市场，却导致销量不振，利润锐减。
信息产业部近日公布的彩电业首次出现亏损的消息引起业界一片哗然：2000年1－10月份生产彩电2771万台，销售2902万台，同比分别下降10.6%和5%，数年累计库存600万台。
作为我国最为成熟的市场化行业，也是人们引以为荣的民族工业，彩电业忽然走到了一个令人伤悲的转折点，不能不使人震惊，不能不令人深深反思。
但在一片梦魇之中，还有一些品牌在市场上逆市走强。
如海信，这家以技术见长的企业，2000年在销售量（增长55%）和销售额（增长38%）上均成为同行业增长最快的企业，企业利润也有较大幅度增长。
海信电器股份有限公司总经理汤业国称：从1996年以来，中国彩电业大规模的价格战就有8次之多，许多企业争相“高台跳水”。
以21英寸彩电为例，1999年初价格在1400元左右，到2000年下半年已降到了800多元钱，连产品成本的价格也不够。
就整个彩电行业而言，供大于求是基本状况。
上千万的彩电库存从2000年一直压到了新世纪，这是一些品牌挑起价格恶战的理由，也是如今他们面对亏损的理由。
为什么？无节制无理性地拼价格，把利润空间打没了。
有些企业就在成本上想办法，质量控制就难保证，也没有力量投入新品研制，只能生产技术含量较低的产品，赚小钱。
时间一长，亏损的不仅是利润，还有产品质量、品牌、信誉。
但另一方面，我们也看到还有相当大的彩电需求我们满足不了，这将使彩电竞争从低层次的价格战转向科技创新战成为一种必然。
彩电行业的突围，必须坚持技术创新和产品创新。
但创新需要实力，高品质的产品战略和相对强大的科研力量，是不断研制最富有活力和个性化的产品来引导消费潮流的基本条件。
彩电企业打价格战的一个重要因素就是库存压力。
多年来彩电业形成一股争“大”的风气，比谁的规模大，而不是比谁的企业健康，谁的企业强。
这股“不正之风”产生了大量副产品——技术含量低、电路程式落后、材料成本高的“畸形彩电”，这些彩电被业内称为随时都会引爆的“炸药桶”。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言在现今全球化、数字化的商业大环境下，企业并购已经成为加速企业发展、增强市场竞争力的常用策略之一。
然而，在并购过程中，企业往往会遇到一系列财务风险问题。
本篇案例分析，将以海信并购科龙这一典型案例为研究对象，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略。
二、案例背景海信集团作为国内知名的家电制造企业，在不断发展壮大的过程中，选择通过并购来扩大市场份额和业务范围。
科龙作为另一家具有相当实力的家电企业，其品牌和产品线与海信有较高的互补性。
因此，海信决定并购科龙，以实现双方的优势互补和资源共享。
三、海信并购科龙过程中的财务风险分析（一）财务风险识别在并购过程中，海信面临着多种财务风险。
首先是估值风险，由于信息不对称等原因，对科龙企业的价值评估可能存在偏差。
其次是融资风险，并购需要大量资金，如何选择合适的融资方式和控制融资成本是关键。
此外，还有支付风险、会计处理风险等。
（二）财务风险评估针对上述风险，海信进行了详细的风险评估。
通过建立风险评估模型，对各项风险的概率和可能造成的损失进行了量化分析。
结果表明，财务风险的危害不容忽视，需要采取有效措施进行控制。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）建立健全内部控制体系海信在并购前，对自身及科龙的财务管理体系进行了全面梳理和优化，建立健全了内部控制体系，以减少财务风险的发生。
（二）合理评估目标企业价值在并购过程中，海信采用了多种评估方法对科龙的企业价值进行评估，包括资产基础法、市场比较法等，以降低估值风险。
（三）多元化融资和支付方式海信通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式筹集资金，并采用现金、股票等多种支付方式，以降低融资风险和支付风险。
（四）加强会计处理和审计监督海信加强了会计处理和审计监督工作，确保会计信息的真实性和准确性，以减少会计处理风险。
同时，通过定期审计和专项审计等方式，对并购过程中的财务活动进行监督和检查。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，并购过程中财务风险的管控对于并购的成功与否至关重要。
本文以海信并购科龙这一典型案例为研究对象，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略，以期为相关企业提供借鉴与参考。
二、案例背景海信集团作为一家知名电子产品制造商，近年来积极寻求海外扩张与内生增长并举的发展策略。
科龙作为行业内具有一定影响力的企业，其技术与市场资源对海信具有吸引力。
双方在协商后，海信决定并购科龙，以实现双方资源共享、优势互补的目标。
三、并购过程中财务风险分析（一）目标企业价值评估风险并购过程中，对目标企业价值的合理评估是关键环节。
科龙的企业价值评估风险主要来自于其资产估值的准确性、负债的完整性以及未来盈利能力的预测等方面。
海信在并购过程中需谨慎评估这些因素，以避免因价值评估不当带来的财务风险。
（二）融资风险融资风险主要表现在融资成本和融资时机上。
海信在并购科龙时需考虑融资渠道的选择、融资规模的确定以及融资成本的控制等问题。
不当的融资决策可能导致企业资金压力增大，增加财务风险。
（三）支付风险支付风险主要涉及支付方式的选择和支付时机的把握。
海信在并购科龙时需根据自身财务状况和市场环境选择合适的支付方式，如现金支付、股票交换等，并合理规划支付时机，以降低支付风险。
四、财务风险控制策略（一）完善价值评估体系海信在并购科龙前，应组建专业团队对科龙进行全面、细致的尽职调查，包括资产评估、负债核查、未来盈利预测等方面。
同时，应建立完善的企业价值评估体系，综合运用多种评估方法，确保目标企业价值的合理评估。
（二）优化融资结构海信应根据自身财务状况和并购需求，合理选择融资渠道和融资规模。
在融资过程中，应注重降低融资成本，优化融资结构，确保资金来源的稳定性和可靠性。
（三）谨慎选择支付方式海信在确定支付方式时，应综合考虑企业财务状况、市场环境、支付风险等因素。
海信集团案例ppt课件
海信集团的战略转型
近两年来，海信开启智能化战略，成立了智能化战 略推进机构；高薪聘请互联网行业资深研发和管理人 员，并且收购开发团队......
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海信集团重视人才、敢于创新的企业精
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总结
从海信集团的战略管理，可以看出海信集团遵循了战 略管理的科学程序，使其体系更加完整，有效地促进 了效率的提高，并且在战略实施过程中进行监督与反 馈，对确定的战略执行到位、一一落实，分工明确， 使得海信集团的管理效果更加理想。
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P106案例4.2海信集团的战略管 理
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海信集团简介
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，以“技 术立企、稳健经营”为发展战略，旗下拥有20多个子公司。海信拥 有海信电器和海信科龙两家分别在沪、深、港三地上市的公司，持 有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信产品远销欧洲、美洲、 非洲、东南亚等地区的130多个国家，在南非、阿尔及利亚、埃及等 地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构。 2011年，海信发布智能战略，围绕着多媒体、家电、通信、信息系 统、房地产、新兴服务业六大产业核心,以智能化为引擎，加速前进。
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海信集团的使命、愿景及核心价值观
海信秉承“致力于电子信息技术的研究与应用，以卓 越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活 品质”的企业使命，以“创造完美，服务社会”为核 心价值观，立志实现“做受人尊敬的世界企业”导下，海信以五年为 周期制定战略目标和战略计划，进行战略部署， 并对其进展情况予以跟踪。同时，公司强调战略 计划活动要严谨精细，形成了“五年规划——年 度计划——月度计划”三层次的战略计划和实施 体系
海信磁悬浮制冷机组经典案例
海信磁悬浮制冷机组经典案例摘要：一、引言二、海信磁悬浮制冷机组介绍三、海信磁悬浮制冷机组的优势四、经典案例分析1.案例一：某数据中心2.案例二：某商业综合体3.案例三：某绿色建筑项目五、结论正文：一、引言作为我国制冷行业的领军企业，海信磁悬浮制冷机组凭借领先的技术和高品质的服务，赢得了广泛的认可。
本文将详细介绍海信磁悬浮制冷机组的经典案例，以展示其在实际应用中的优异表现。
二、海信磁悬浮制冷机组介绍海信磁悬浮制冷机组采用磁悬浮技术，具有高效节能、噪音低、运行稳定等优点。
机组采用环保制冷剂，符合绿色环保要求，广泛应用于数据中心、商业综合体、绿色建筑等领域。
三、海信磁悬浮制冷机组的优势1.高效节能：磁悬浮技术使制冷机组运行效率大幅提升，大幅降低能耗。
2.低噪音：磁悬浮技术降低了制冷机组的运行噪音，创造更舒适的环境。
3.稳定运行：机组运行稳定，有效降低故障率，提高设备使用寿命。
4.绿色环保：采用环保制冷剂，减少对环境的影响。
四、经典案例分析1.案例一：某数据中心该数据中心采用了海信磁悬浮制冷机组，满足了数据中心对高效节能、低噪音、稳定运行的需求。
据数据显示，机组投入使用后，数据中心制冷能耗降低了30%，噪音值降低至60 分贝，为数据中心的稳定运行提供了有力保障。
2.案例二：某商业综合体该商业综合体集购物、餐饮、娱乐于一体，对制冷需求量大。
海信磁悬浮制冷机组的应用，满足了商业综合体对高效节能、稳定运行的需求。
同时，低噪音的特性为顾客提供了舒适的购物环境。
3.案例三：某绿色建筑项目该项目注重绿色环保，采用了海信磁悬浮制冷机组。
机组的高效节能、低噪音、绿色环保特性，满足了绿色建筑对环保、节能、舒适的需求。
此外，海信磁悬浮制冷机组的使用，使该项目在绿色建筑领域取得了显著成果。
五、结论综上所述，海信磁悬浮制冷机组凭借其高效节能、低噪音、稳定运行等优势，在数据中心、商业综合体、绿色建筑等领域的应用中表现出色。
海信案例
海信简介1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。
1994年，海信集团公司成立。
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。
已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。
2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。
海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。
科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。
目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。
企业文化核心理念核心理念：创造完美，服务社会“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。
海信并购科龙案例分析
海信集团有限公司在海信电器 （ ６ ０ ０ ０ ６ ０ ） 的会计报表 中被披露为其 母公司 ，而通过青岛海信电子产业控股 股份有 限公 司，海信 集团有限公 司又间接持有海信空调 ９ ３ ％ 的股权 。 五 、非同一控制下控股合并的会计 处理 在控股合并 方式下 ，由于科 龙仍 电器保 留法人资格 ，海 信空调仅按 照合并成本 （ 不包括 自 被合并单位收取的现金股利 或利润 ）编制长期股 权投资形成的会计分录即可 ， 而不能将科龙的资产负债计 ＾ 、 自 己的账簿。 ①取得 控制权 借 ：长期股权投资 ６ ． ８ 亿元 贷：银行存款 ６ ． ８ 亿元 ②支付合并 费用 借 ：管理费用 ａ（ 由于具体数据无法取得 以字母代替 ）
摘
朋
要 ：青 岛海信空调有限公 司于 ２ ０ ０ ６ 年 ４月２ ４电器股份有 限公司。并于 当 日，科龙 电器
正式发布公告称 ，顾雏军所持科龙 ２ ６ ． ４ ３ ％ 的股份确 定以 ６ ． ８亿元的价格转让给海信 空调。 本案例 着重从青 岛海信空调有限公司控股合并广 东科龙电器股份 有限公 司的会 计处理 出发 ，来说 明非 同一控制 下控 股合并账务 处理 方 法，从 而分析非 同一控制下控股合并与 同一控制下的控 股合并的异同。 关 键 词 ：企 业 合 并 ；控 股 合 并 ；非 同一 控 制 案例公司介绍 （ 一 ）合并方简介 青岛海信空调有限公司 （ 海 信集 团）
并于当日科龙电器正式发布公告称顾雏军所持科龙2643的股份确定以68亿元的价格转让给海信空本案例着重从青岛海信空调有限公司控股合并广东科龙电器股份有限公司的会计处理出发来说明非同一控制下控股合并账务处理方法从而分析非同一控制下控股合并与同一控制下的控股合并的异同
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入，企业并购已成为企业快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的常用手段。
然而，并购过程中财务风险的管控，一直是企业并购成功与否的关键因素。
本文以海信并购科龙为案例，深入分析并购过程中的财务风险及其控制策略，旨在为企业并购提供一定的参考与借鉴。
二、海信并购科龙背景简介海信集团与科龙集团作为中国家电行业的领军企业，分别在各自的领域内拥有较高的市场地位。
海信集团通过并购科龙集团，旨在实现产业协同效应，扩大市场份额，提升整体竞争力。
然而，并购过程中涉及到的财务风险控制问题尤为突出。
三、海信并购科龙中的财务风险分析（一）估值风险海信在并购科龙时，需要对科龙进行资产评估和价值判断。
若评估不准确，可能导致支付过高或过低，进而影响并购的预期效益。
（二）融资风险海信集团需要为并购筹集资金，其融资渠道、融资成本以及融资时机都可能带来财务风险。
若融资成本过高或融资渠道不畅，将增加企业的财务压力。
（三）支付风险支付方式的选择也是并购过程中的重要环节。
不同的支付方式（如现金支付、股票交换等）会对企业的现金流和股权结构产生影响，从而带来支付风险。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）加强估值风险管理海信在并购前应进行全面的尽职调查，包括科龙的财务状况、市场地位、技术实力等，以准确评估其价值。
同时，引入专业机构进行独立评估，确保估值的准确性。
（二）多元化融资策略海信应结合自身财务状况和融资需求，选择合适的融资渠道和方式。
可以通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式筹集资金，以降低融资成本和风险。
（三）合理选择支付方式海信应根据并购双方的实际情况，选择合适的支付方式。
可以结合现金、股票、债券等多种支付工具，以降低支付风险。
同时，合理规划支付时机和节奏，确保企业现金流的稳定。
五、案例分析——海信并购科龙财务风险控制实践海信在并购科龙过程中，采取了上述财务风险控制策略。
海信变频空调营销策划案例分析(doc 6页)
海信变频空调营销策划案例分析(doc 6页)突袭进十强——海信2000年变频空调营销策划案例2001年7月，冷冻年度（空调行业将每年9月至次年9月称为一个“冷冻年度”）又将从销售高峰向谷底滑落。
回顾今年的空调市场，由于压缩机供不应求，价格战并没有像年初人们所预想的那样全线展开。
一线品牌对于价格战似乎兴趣不大，倒是一些二、三线品牌频使低价策略，似乎希望能像去年的海信变频空调一样，通过“价格”这个最有力的营销利器迅速获利并提升品牌知名度。
但是，种种迹象表明，今年这些二、三线品牌使用低价策略的效果已经无法和去年的海信相比了，其中最主要的原因就是：海信2000年变频空调营销策划方案是一次经过周密策划的“突袭”行动，这个行动由于对整体市场分析得准确到位，对具体的方案设计得详尽细致，最终才能在短时间内达到名利双收的目的。
如今，海信这次“著名”的“突袭”行动已经被业界认为是这几年来空调行业中影响最大的营销策划方案，虽然许多同行认为海信的这次行动给行业带来的是“副作用”，但单从营销角度看，海信的“突袭”行动确实应该算是成功的：从1999年的一个年销量只有一二十万套，名不见经传的三线品牌企业，摇身一变成了十强新贵；销量年同比增长86．52％；打破了家电业“最后一个利润区”的价格堡垒，加快了空调业的新陈代谢；证明了将“技术”、“概念”和“价格”进行有机结合是最有效的营销方式等等。
海信的这次“突袭”行动导致的最终结果虽然颇有争议，但“商场如战场”，多多借鉴学习是没有坏处的，在残酷的营销实战中，“突袭”其实是很重要的一课。
请看本期“海信2000年变频空调营销策划案例”。
一、背景行业内竞争激烈，海信虽有制造变频空调的经验，但由于是三线品牌，销量始终无法提升★2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，被称为是“家电行业的最后一个利润区”这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。
海信案例分析
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内外部环境
Opportunity
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方案：采取措施扭转自身不足， 创造出外部条件来更好的利用市 场机会。
WO组合
01 Strength
方案：抓住第三新市场的契机， 采用增长战略。
内外部环境
Opportunity
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SO组合
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Threat
内外部环境
方案：依据自身优势，避免外 部威胁，以免企业陷入危机。
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海信科龙电器股份有限公司案例分析
海信科龙电器股份有限公司案例分析一、科龙公司治理方面存在有待改进的问题1、公司尚待建立部分管理制度，如《关联交易管理办法》、《独立董事工作制度》。
同时，根据最新法律法规、交易所最新上市规则，本公司需对《内部控制制度》、《信息披露管理办法》进一步修订、完善。
2、董事会下设专门委员会不完整。
3、公司内部各部门对《信息披露管理办法》的执行不到位，有关部门和人员缺乏信息披露的必要知识和敏感性，信息披露的工作水平待加强。
4、公司投资者关系管理工作存在尚待进一步改进的方面。
5、公司副董事长杨云铎先生在担任本公司国内营销总公司总经理的同时，兼任海信集团有限公司「海信集团」副总裁。
6、公司与第一大股东青岛海信空调有限公司「海信空调」及关联方青岛海信电器股份有限公司「海信电器」存在同业竞争。
二、科龙公司治理存在的问题及原因1、公司的《内部控制制度》尚待进一步完善，未完全得到切实有效的执行。
2、公司董事会下设委员会不完整。
截止到目前，公司董事会下设了薪酬与考核委员会和审计委员会并正常运作，但尚未设立提名委员会和投资战略委员会。
3、在信息披露方面，公司内部各部门对《信息披露管理办法》的执行不到位，有关部门和人员缺乏上市公司信息披露的必要知识和敏感性，信息披露工作水平有待加强。
本公司应根据《上市公司信息披露管理办法》的有关规定进一步完善信息披露相关的报告、传递、审核、披露等程序，加强内部相关知识和规则的培训，加强内部信息沟通和检查，强化本公司内部各部门、各子公司规范信息披露意识，避免在信息披露中出现应披露而未披露或未及时披露的情况。
4、公司尚未制定独立董事工作制度。
5、公司投资者关系管理工作有待进一步加强。
目前，公司与投资者的沟通仅限于电话、传真、邮件、股东大会等常规方式，与投资者直接沟通渠道较为单一，不便于投资者、社会公众将意见及时、准确和便利地传达至本公司管理层。
6、公司副董事长杨云铎在担任科龙公司国内营销总公司总经理的同时，兼任实际控制人海信集团有限公司副总裁，主要负责白色家电的营销管理。
海信空调维修案例汇总
漏水维修案例汇总编号:06001故障类型：漏水（无风吹出）机器型号：KFR-33GW故障现象：内机漏水原因分析：在制冷模式下，开机工作一段时间后，出现水珠从正面盖板与出风口上檐处滴下，但出风量很小，掀盖观察过滤网已被灰尘(脏物)堵死。
蒸发器的白霜与脏网相连，取下滤网；再次开机，风量变大，漏水消除。
解决措施:把过滤网清洗干净，安装好，并向用户交待注意定期清洗保养。
经验总结:过滤网脏,堵引起漏水现较多,通过维修后,应向用户介绍空调的保养方法，另外蒸发器结霜和系统少氟结霜容易混淆，系统少氟结霜只会在蒸发器上局部结霜，而脏堵结霜会连系统的回气管(低压管)都会出现,在处理时就判断正确。
编号:06002故障类型：漏水机器型号：KFR-3602GW/BP故障现象：出风口有水珠滴下原因分析:用户反应此台空调在工作二至三小时后有水从风口吹出来,维修工上门检查发现,用户是在用低风档工作吹出来的是水雾气,并伴有水滴珠掉下,空调使用的房间面积在15平方米左右,设定温度在17度,这样温度降低后引蒸发交换量减少形成冷凝露过多被吹出来。
解决措施:把低风档转换成高风档或(自动档)，将导风板叶片尽量向上或平吹,不再出现凝露。
经验总结:以上的故障实为物理因素造成，解释即可。
吹出”水雾气”(雾水),在”梅雨”季节发生较多,另在南方多雨、气压低、湿度高的情况下更容易出现此故障。
所以处理此类问题是首先检查蒸发器脏与风轮叶片是否有灰尘，排除之后可设定高风档，温度尽量设高点。
编号: 06003故障类型：室内机漏水(使用二年时间)机器型号：KFR-2801GW/BP故障现象：内机漏水原因分析:空调工作时间较长后,冷凝水从背板连接管凹槽处沿缝隙流下，从外表观察无倾斜，清洗过滤网，拆开罩壳，蒸发器较干净，采用人工试水，蒸发器都未发现有漏水，且排水流畅，当试后拆蒸发器时，发现水从背板（底盘）连管凹槽处流出，当把内机取下时，发现导水槽内有很多沙灰堵住出水孔，使水溢出槽外，造成堵注的主要原因是空调使用时间长灰落入槽内所至。
海信品牌国际化案例分析报告new幻灯片PPT
CASE ANALYSIS
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1.2中国家电行业品牌国际化的必然性
中国的家电企业由于内部市场的趋于饱和以及竞争的加剧，因此具有开拓国际市场的内部动力，成为了 国际化的领头军。
评论 根据城镇居民家庭平均每百户年 底耐用消费品拥有量的分析，洗 衣机、电冰箱、彩色电视机的保 有增长率持续低迷，反映了国内 市场的饱和程度。 以彩电行业为代表的价格战，反 映了国内家电市场的竞争态势。
竞争实力强
CASE ANALYSIS
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2.2 核心能力的动态构建过程——双能力阶段
一方面，采取OEM的方式提升自己的规模和知名度，另一方面潜心于技术研发，构建自己的产品系统 和创新能力。
CASE ANALYSIS
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2.2 核心能力的动态构建过程——多核心能力阶段
成立了营销公司，扩大并健全了营销网络，海信通过对不同细分国际市场的特征分析，制定了不同的 产品投放策略和市场进入顺序。
产品系 统和创 新能力
核心 技术
品牌建立
品牌形象 产品系 统和创 新能力
品牌建设
核心 技术
产品系 统和创 新能力
营销网络
OEM和自主 品牌并行
品牌合理定位、高 调品牌推广、外乡 化、社会责任、顶 级售后效劳……
核心能力动态构建过程
成立营销总公司 ，扩大营销网络
动态
CASE ANALYSIS
CASE ANALYSIS
3.中国家电行业国际化核心能力建立模型
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3中国家电行业国际化核心能力建立模型
凭借以技术实力及技术创新能力为根底，以优质产品为核心，以营销渠道及策略、品牌定位及形象为 支柱的管理模式，是海信实现自主品牌国际化的核心能力，也是中国家电行业值得借鉴的模式。
案例分析ppt：海信
制造过程设计执行“完善策划，技术领先，追求三零”的理念。 a）完善策划：为保证制造系统先期策划的完整全面，公司将整个 系统的运行过程程序化，制定了《生产和服务提供控制程序》等程 序文件，及适时调整的流程模块，使制造系统的运行日趋成熟。 b）技术领先：为提高过程开发的速度，工艺过程设计应用CAD、 ProE、CAM等计算机辅助技术、并行工程，应用先进制造技术， 引进自动化、柔性化设备，将制造系统逐步计算机集成制造系统 （CIMS）的方向设计。 c）追求三零：公司制造过程追求“零库存”、“零浪费”、“零 缺陷”三零目标，从生产精益组织、工艺持续优化、质量全程控制 三条主线展开
讨论一
海信公司将来自顾客、股东、供 方、员工、社会的要求结合公司 战略进行汇总，从质量、成本、 周期、效率、灵活性、环境安全 等方面进行分析，识别确定价值 创造过程的主要要求，并形成清 晰可测量的过程测量指标。
讨论一
供应链管理过程的设计根据“长期合作、互利双赢”的经营理念和 “比质比价，货比三家”的原则，从供应商管理、物控业务过程和 进货检验等三方面对采购管理过程进行设计。
讨论四
结合一个熟悉的组织，描述该 组织过程管理的现状，分析其
成功所在与不足之处，并提出
系统的改善的方案。
讨论四
海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小 企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成 功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的 案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院 的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有 的。 海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理 模式，称之为海尔的管理模式 目标系统是指产品的目标层层分解，量化到 人，做到人人都管事，事事有人管。从每个岗位的各个环节到车间的每一项 细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。 每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。而这 一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。海尔的每个车间都有 一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。它代表的内容是：整理、整 顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上， 组织大家讲评。最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质 普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。
海信科龙公司审计案例分析
海信科龙公司审计案例分析一、了解被审计单位及其环境1、公司基本情况简介海信科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年。
2006年底，海信成功收购科龙电器后，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。
2022年12月，本公司被国家科技部认定为国家火炬计划重点高新技术企业。
①公司法定中文名称：海信科龙电器股份有限公司（缩写：海信科龙）②主营范围：冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
（白色家电）③旗下的品牌：海信、科龙、容声。
（海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”）④股票上市证券交易所：深圳证券交易所、香港联合交易所有限公司股票代码：000921A股股票简称：ST科龙H股股票简称：海信科龙⑤主要控股公司：海信容声（广东）冰箱有限公司控股公司名称海信容声（广东）冰箱有限公司权益100%业务性质主要产品及服务工业制造及销售冰箱⑥发展战略：高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌⑦市场主要的竞争对手：海尔、美的、格力。
⑧科龙品牌定位：科技创新先锋，高质量的中高档品牌。
⑨经营方针：强化产品竞争能力、推进长效激励机制、完善内部控制体系、提高市场占有份额。
加大绿色、低碳、环保产品的技术创新，推动产品结构向高端转型；优化市场网络，加大三、四级市场投入力度，建立专卖店，增加B2C等销售渠道，公司冰箱、空调产品的销售规模增幅均位于行业前列；加速资金周转，降低存货占用，不断改善公司财务状况，公司经营质量得到全面提升。
2、宏观分析（1）行业状况海信科龙属于白色家电领域。
白色家电，指的是生活及家事用的家庭用电器。
被列为白色家电的电器有：洗衣机、电冰箱、空调、微波炉等。
目前无论是生产还是消费，整个全球白色家电产业正逐渐转向中国市场，在中国制造的白色家电产品已超过全球市场的60%，中国高端市场正在成为中外厂商集中抢攻的地带。
随着中国白色家电制造业实力的逐渐增强，整个白电产业链已经建立完成，即从零部件、关键零部件、芯片控制的生产到整机制造能够紧跟国际上的先进技术水平。
海信空调的价格策略(营销案例分析)
3）转移市场，现在空调在城市市场上趋于饱和，可以将市场 的中心转到农村，争取占领一部分农村市场，推出“下乡 机”，在城市市场上扩大海信主打的高档空调的市场占有 率；
4）品牌是一个企业产品质量的保障，因此塑造良好的品牌形 象尤为重要，例如为顾客提供良好的服务，树立起良好的 品牌形象；
方法五：采取一系列促销方式，降价只是促 销的一种，但可能担心品牌形象受损、消费者不 信任等问题，可以避开降价这个敏感话题，采用 送赠品、利用节假日等进行优惠打折活动、根据 空调销售的淡季和旺季实行不同的优惠措施。
4、如果你是海信空调的营销经理，下一步如 何进行？
1）首先认清海信在空调行业中的现状，现有的实力，以及竞 争对手的现状；
3、如果我是海信空调势均力敌的竞争对手， 将如何应对海信的价格？
经过讨论，作为势均力敌的竞争对手我 们认为不应该一味降价去抢占市场份额，而 应该拿到合适的利润，将重点放在提高产品 质量和完善售后服务上去，更好地满足消费 者需求。
我们总结出一下策略应对海信的价格：
方法一：由于目前国内空调市场处于供大于求 的买方市场，需求对价格的决定作用远大于供给， 增加销量就需要了解消费者所能承受的“平民价 格”，根据“平民价格”来定市场价格。
方法二：强调空调的质量。质量问题是消费者 最关心的问题，例如格力、三菱、大金空调都没 有选择以降低价格来提高销售量，但在市场上仍 有一席之地。
方法三：强调技术以及人性化。许多品牌已经 没有创新了，只能选择打价格战来吸引消费者。 人性化设计是最具卖点的地方，消费者愿意选择 操作简便的空调。
方法四：消费者非常关心的问题——售后服 务。不论再好的产品也很难保证在消费者手中不 出现任何问题。一旦出现问题该如何解决是消费 者特别关心的。所以通过向消费者提供更为方便 的售后服务，使消费者购买产品。
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LED背光 模组的自 给率不足 液晶模组核心技 术掌握在外企手 中
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Threat
内外部环境
Opportunity
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SWOT分析
以“家电下 乡”为契机， 提高国内市 场占有率
新市场空间 巨大，加大 LED电视的生 产与开发
抓住非洲大 开发的良机， 抢占高端电 视市场
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内外部环境
Opportunity
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方案：采取措施扭转自身不足， 创造出外部条件来更好的利用市 场机会。
WO组合
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方案：抓住第三新市场的契机， 采用增长战略。
内外部环境
Opportunity
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SO组合
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Threat
内外部环境
方案：依据自身优势，避免外 部威胁，以免企业陷入危机。
政治与法律 经济因素
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社会文化因素 技术因素
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PEST分析
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Weakness
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SWOT分析
内外部环境
Opportunity
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SWOT分析
内外部环境
Opportunity
ST组合
水清插进来
核心能力分析
公司层 事业层 职能层
通信产业 多媒体业
海信 集团
家电产业 服务行业 房地产业 信息系统
研发
制造
营销
人力资源
财务
战略层次
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案例分析
海信集团的战略管理
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使命
致力于电子信息技术的研 究与应用，以卓越的产品 与服务满足顾客的需要， 提升人类社会生活品质。
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愿景
建百年海信，创国际名牌。
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核心价值观
创造完美，服务社会。
使命、愿景及核心价值观
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战略分析
潜在行业新进入者
家电行业的壁垒较高，进入难 度大,潜新进入者的威胁相对小。
Opportunity
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SWOT分析
内外部环境
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Threat
外资品牌的 “价格战”， 对海信构成 威胁
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Threat
Hale Waihona Puke 02内外部环境方案：收缩现有的业务规模，减 少投资，降低该业务领域内的风 险和损失。
WT组合
Weakness
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代替品的威胁
世界电脑数量的飞速增加，给 彩电业带来了不小冲击，电脑 在功能上对彩电有很大替代性。
购买商讨价还价的能力
购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。
波特五力
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加入WTO后，进口产品整体关税下降，消费者对产品的个性 化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。 世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。 政府在家电行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用的管 理规定和技术法规，影响到家用电器行业未来的发展方向。 中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家 用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。
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