六西格玛管理过程控制技术(ppt 243页)
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六西格玛完美版PPT
2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。 现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈 述问题，确定需要 改进的目标及其进 度，规划项目资源， 制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的 气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品 检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶 封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果 胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的 气泡在 高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量 标准和权衡现存的 系统与数据，了解 现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对 整个系统进行分析， 找到影响 质量的少 数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其 他管理工具，针对 关键因素确立最佳 改进方案
5
控制（control）:监 控新的系统流程， 采取措施以维持改 进的结果，以期整 个流程充分发挥功
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
精选6sigma管理的DMAIC过程ppt24页gbt
A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2
每一阶段产出
形成项目规划
确定项目关键
选择质量特性
定义绩效标准
定义过程流程
项目CTQs
团队章程
过程流程图
客户/QFD/FMEA
定义缺陷/客户标准
关键质量特性CTQs质量成本
问题陈述/项目范围团队建设/项目进程
高端过程流程图低端过程流程图
项目Y
项目绩效标准-底线确认数据类型
6SIGMA推进方法和步骤(续1）
目标
缺陷
最坏
好最
但是...…这个系统正确吗?
测量
6 概述
如何开展? 让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本 有些样本重复使用 同一样本的级别稳定---- “重复性” 不同测定人员的级别稳定-----“再现性”
“重复性”与“再现性表明该测量系统有效
品尝 小组
面包 1 面包 2 面包3
控制
6 概述
如何实施? 检查所有烤箱温度 实时监控温度 关注过程能力 查找波动的程度
波动不错,但是…平均值偏高( 算法需检查)
控制
6 概述
我们还要做些什么? 每日检查烤箱的温度水平 审核备选面粉供货商的使用 频率(例如:品牌C) 定期更换品尝小组 将结果制成图表
2 3 4 5 6 7
“好面包”烘烤过程
最佳竞争者
需提高的间距
百万缺陷数
西格玛值
分析
6 概述
如何确定偏差的主要来源 (Xs)? 厨师大脑风暴 可能的原因是:- 盐的用量- 面粉品牌- 烘烤时间- 烘烤温度- 发酵粉等级
6 Sigma 的12 步骤(续）
每一阶段产出
形成项目规划
确定项目关键
选择质量特性
定义绩效标准
定义过程流程
项目CTQs
团队章程
过程流程图
客户/QFD/FMEA
定义缺陷/客户标准
关键质量特性CTQs质量成本
问题陈述/项目范围团队建设/项目进程
高端过程流程图低端过程流程图
项目Y
项目绩效标准-底线确认数据类型
6SIGMA推进方法和步骤(续1）
目标
缺陷
最坏
好最
但是...…这个系统正确吗?
测量
6 概述
如何开展? 让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本 有些样本重复使用 同一样本的级别稳定---- “重复性” 不同测定人员的级别稳定-----“再现性”
“重复性”与“再现性表明该测量系统有效
品尝 小组
面包 1 面包 2 面包3
控制
6 概述
如何实施? 检查所有烤箱温度 实时监控温度 关注过程能力 查找波动的程度
波动不错,但是…平均值偏高( 算法需检查)
控制
6 概述
我们还要做些什么? 每日检查烤箱的温度水平 审核备选面粉供货商的使用 频率(例如:品牌C) 定期更换品尝小组 将结果制成图表
2 3 4 5 6 7
“好面包”烘烤过程
最佳竞争者
需提高的间距
百万缺陷数
西格玛值
分析
6 概述
如何确定偏差的主要来源 (Xs)? 厨师大脑风暴 可能的原因是:- 盐的用量- 面粉品牌- 烘烤时间- 烘烤温度- 发酵粉等级
6 Sigma 的12 步骤(续）
六西格玛管理过程控制技术(ppt 243页)
DMAIC流程图
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6σ流 程（续2）
• DMAIC流程是PDCA循环的发展 更突出强调了过程控制的必要性 各种统计控制方法得到广泛应用
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1.3 过 程 控 制 计 划
• 一份控制计划应该明确以下几个方面的问题：
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防 错 法 （续4）
防错法实施的步骤：
➢寻找可能出现的故障和错误 ➢确定需要重点预防的故障和错误 ➢确认过程稳定 ➢采取措施
➢确认效果，持续改进
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小组讨论与练习
思考题：
➢谈谈危害性矩阵和风险优先度的异同。 ➢ FMEA和防错法的关系是什么 ？ ➢自动错误检查中对发现的错误可以采取
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1.4 标 准 化 操
作
• 生产服务过程需要标准化 质量管理也要标准化
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标 准 化 操 作 （续1）
• 标准化操作的特点
–是最佳的操作模式，保证了作业的高效率 ➢是动态的标准化，保证了过程的不断改进 ➢简单易学，保证了生产的经济性 ➢ 标准统一，保证了控制的可行性
哪些措施？
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第3章 寻找质量问题的直观工具
3.1 调查表 (check sheet) 3.2 直方图 (histogram) 3.3 排列图 (Pareto chart) 3.4 因果图 (cause-and-effect) 3.5 趋势图 (time series plot) 3.6 散布图 (scatter diagram) 3.7 圆形图 (pie chart) 3.8 雷达图 (radar chart) 小组讨论与练习
六西格玛管理PPT课件
企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
《精益六西格玛》课件
帕累托图
总结词
帕累托图是一种条形图，用于表示各个因素对总体的影响程度。
详细描述
帕累托图可以帮助团队成员识别哪些因素对总体结果影响最大，从而优先处理这些因素。在精益六西 格玛中，帕累托图用于优先处理关键的质量问题和改进机会。
因果图
总结词
因果图是一种表示因果关系的图形工具。
详细描述
因果图可以帮助团队成员系统地思考各种因素之间的因果关系，从而更好地理解问题的 本质和解决方案。在精益六西格玛中，因果图用于识别和解决潜在的问题和改进机会。
步优化。
监控关键质量特性
02 通过有效的监控手段，持续跟踪关键质量特性的表现
，及时发现异常并采取相应措施。
标准化操作
03
将改进后的操作标准化，确保团队成员都能够按照统
一的标准进行操作，提高流程的稳定性和可靠性。
03
精益六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的流程 。
案例二：某零售企业提高客户满意度
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过精益六西格玛项目，该零售企业提升了客户满意度， 增加了市场份额。
某零售企业为了提高客户满意度，采用精益六西格玛方法 对销售和服务流程进行改进。通过收集和分析客户反馈， 识别问题并进行改进，同时优化内部流程和员工培训，最 终实现了客户满意度的提升和市场份的提高。
改进阶段
实施改进措施
按照实施计划，采取有效的改进措施，解决根本原因 ，提升关键质量特性。
验证改进效果
通过实验和对比分析，验证改进措施的有效性，确保 达到预期的改进目标。
优化流程
根据改进效果，进一步优化流程，提高工作效率和产 品质量。
6西格玛管理(经典版).pptx
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n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
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n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
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n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
六西格玛过程控制技术ppt243
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中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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课程概要
• 课程要点 • 培训对象 • 欲达目标 • 课时安排
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课程要点
1.六西格玛管理强调过程控制 2.预防和纠正错误的方法 3.用直观图表解决质量问题 4.评价过程能力 5.统计过程控制 6.常规控制图 7.六西格玛过程控制技术 8.对服务过程实施控制 9.量测系统分析 10. 一个案例
´í Îó Àà ± ð 1
ʱä¼
2
3
ºÏ ¼Æ ¡ ¡ (n =23164)
· â Æ¤Æ Ëð
1
0
2 ¡ ¡
15
× °©¶ ËÉ ÍÑ
2
1
0 ¡ ¡
8
× Ö ¼£ ²» Çå
10
9
7 ¡ ¡
89
É« Ôó ²» ¾ù
1
3
2 ¡ ¡
10
Ò³ Ãæ ÎÛ µã
4
6
3 ¡ ¡
直方图
中国人民大学六西格玛质量管理研究中心
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直 方 图 (histogram)（续1）
15
Frequency
频
10
数
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
C1
（a)正常型
20
Frequency
10
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C2
（b)平顶型
20
Frequency
Frequency
10
10
0
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课程概要
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课程要点
1.六西格玛管理强调过程控制 2.预防和纠正错误的方法 3.用直观图表解决质量问题 4.评价过程能力 5.统计过程控制 6.常规控制图 7.六西格玛过程控制技术 8.对服务过程实施控制 9.量测系统分析 10. 一个案例
´í Îó Àà ± ð 1
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2
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10
Ò³ Ãæ ÎÛ µã
4
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3 ¡ ¡
直方图
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直 方 图 (histogram)（续1）
15
Frequency
频
10
数
5
0
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9
C1
（a)正常型
20
Frequency
10
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C2
（b)平顶型
20
Frequency
Frequency
10
10
0
六西格玛过程控制技术(ppt 236页)
40
Ö½ ÕÅ ÕÛ µþ
2
2
3 ¡ ¡
31
ÓРȱ³Ò
1
1
0 ¡ ¡
7
ºÏ ¼Æ
21 22 17 ¡ ¡
200
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调 查 表 (check sheet) （续1）
表3.2 零件直径分布调查表
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调 查 表 (check sheet) （续2）
3课时 3课时 4课时 3课时 3课时 3课时 4课时 3课时 3课时 3课时
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第1章 六西格玛过程控制
1.1 从过程开始 1.2 6σ流程 1.3 过程控制计划 1.4 标准操作程序 1.5 标准差与缺陷 小组讨论与练习
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从 过 程 开 始 （续3）
流程图常用标识：
起止框：用于开始和结束
处理框：用于说明顺序活动
判断框：用于“是/否”决策 选择框：用于多种同级决策 流向线：按方向表示从一个活动到 另一个活动的流向
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从 过 程 开 始 （续4）
输入 x1,…, xn
Y N 过程 f(x1,…,xn)
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风 险 优 先 度（续3）
风险优先度简记为RPN RP
对RPN值大的失败模式优先采取应对措施
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2.4 防 错 法
防错法是对FMEA的一种扩展 防错法意味着“第一次就把事情做好” 包括错误预防和错误检查两部分
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3课时 3课时 4课时 3课时 3课时 3课时 4课时 3课时 3课时 3课时
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返回目录 第1章 六西格玛过程 控制
1.1 从过程开始 1.2 6σ流程 1.3 过程控制计划 1.4 标准操作程序 1.5 标准差与缺陷 小组讨论与练习
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DMAIC流程图
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6σ流 程（续2）
DMAIC流程是PDCA循环的发展 更突出强调了过程控制的必要性 各种统计控制方法得到广泛应用
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返回目录 1.3 过 程 控 制 计 划
一份控制计划应该明确以下几个方面的问题：
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返回目录 1.5 标 准 差 与 缺 陷
设y1, y2 …, yn 是n件产品的计量特性值，
标准差为：
S n1 1i n1(yiy)2
其 中 ， y1 ni n1yi是 均 值
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返回目录 缺 陷 与 标 准 差 （续1）
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退出放映
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课程概要
课 程 要 点 培 训 对 象 欲 达 目 标 课 时 安 排
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课程要点
1.六西格玛管理强调过程控制 2.预防和纠正错误的方法 3.用直观图表解决质量问题 4.评价过程能力 5.统计过程控制 6.常规控制图 7.六西格玛过程控制技术 8.对服务过程实施控制 9.量测系统分析 10. 一个案例
– 规定所使用的标准化操作程序及其培训要求 – 说明各种检验、测试的操作方式 – 明确过程异常的标志及纠正措施
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控 制 计 划 （续1）
制定控制计划的步骤：
– 成立跨部门领导小组 ➢制作过程流程图 ➢确定过程的关键输出变量 ➢确定过程的关键输入变量 ➢制定控制计划 ➢审批及实施控制计划
何晓群 主编
六西格玛过程控制技术
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目录
课程概要 第1章 六西格玛过程控制 第2章 防 错 法 第3章 寻找质量问题的直观工具 第4章 过程符合六西格玛的能力 第5章 SPC与控制图 第6章 常规质量控制图 第7章 六西格玛质量控制图 第8章 服务过程控制 第9章 量测系统分析 第10章 案例分析
N Y
输出 y
过程流程图
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1.2 6σ流 程
DFSS是对一个新流程的设计 DMAIC是对已有过程的改进
DMAIC的最后一步是控制
Design For Six
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6σ流 程（续1）
界定 D
控制 C
量测 M
改进 I 分析 A
从 过 程 开 始 （续3）
流程图常用标识：
起止框：用于开始和结束
处理框：用于说明顺序活动
判断框：用于“是/否”决策
选择框：用于多种同级决策 流向线：按方向表示从一个活动到 另一个活动的流向
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从 过 程 开 始 （续4）
输入 x1,…, xn
Y N 过程 f(x1,…,xn)
用数据说话是6σ管理的精髓 标准差和缺陷有清晰的数量标准 为服务过程提供量化标准 充分利用各种已有的技术，尤其是
量化管理技术
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小组讨论与练习
思考题：
➢影响过程的主要因素有哪些？ ➢DMAIC流程中，过程改进与过程控制的
关系是什么？ ➢标准化操作对过程控制有什么意义？
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从 过 程 开 始 （续1）
产品
硬件 流性 服务 软件
满意 满意 满意 满意
顾客满意
产品构成图
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从 过 程 开 始 （续2）
环境
人力 6M
机械
量测
方法
物料
6M影响因素
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第2章 防 错 法
2.1 失败模式和影响分析 2.2 危害性矩阵 2.3 风险优先度 2.4 防错法 小组讨论与练习
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本章目标
认识FMEA的重要性 掌握失败模式的危害性分析 树立错误预防的理念 了解错误检查技术
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本章目标
了解6σ管理的几个基本概念 理解过程控制和改进的关系 学会制定过程控制计划的方法 明确标准化操作的重要意义 掌握标准差与缺陷
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返回目录 1.1 从 过 程 开 始
一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的实现需要支持性的资源 过程通常使产品增值 过程要求在受控条件下运行对象
推行六西格玛战略的各类企业 （制造业、非制造业、服务行业等） 中层以上管理人员、工程技术人员、 质量工作者，以及欲了解六西格玛过 程控制技术的人员
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欲达目标
通过本课程的学习你将达到：
➢了解过程控制的发展历程 ➢理解过程控制的基本概念 ➢掌握过程控制技术和方法 ➢树立实施过程控制的理念 ➢在六西格玛管理中使用过程控制
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返回目录 1.4 标 准 化 操 作
生产服务过程需要标准化 质量管理也要标准化
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标 准 化 操 作 （续1）
标准化操作的特点
–是最佳的操作模式，保证了作业的高效率 ➢是动态的标准化，保证了过程的不断改进 ➢简单易学，保证了生产的经济性 ➢ 标准统一，保证了控制的可行性
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课 时 安 排（32课时）
第1章 六西格玛过程控制 第2章 防 错 法 第3章 寻找质量问题的直观工具 第4章 过程符合六西格玛的能力 第5章 SPC与控制图 第6章 常规质量控制图 第7章 六西格玛质量控制图 第8章 服务过程控制 第9章 量测系统分析 第10章 案例分析