三鹿集团内部控制案例分析报告
企业内部控制案例(三鹿)
战略研讨宣讲随想公司最近组织了战略研讨宣讲，研讨和宣讲从不同的层面讲解了企业构架，构架的中心就是如何更好的为企业经营服务，形成一个有力的团体。
我个人的看法：战略、审计、财务、人力资源、制度建设。
这几个方面对内部控制都很重要，可是打一个比方：如果把内部控制比作企业的地基的话，那么控制环境则是这个地基的钢筋。
很难想象一个没有有效控制环境（比如没有价值观和道德底线、缺乏来自董事会的监督）的管理层怎么可能有效执行即使是完美的控制制度呢？长治久安的企业对控制环境要下大力气建设。
近年来食品行业暴露出的种种问题较多。
针对问题最为突出的三鹿集团，参照《企业内部控制基本规范》的基本要求，可以看到其内部控制建设与实施的端倪。
三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰荣辱、生死存亡。
一、内部环境：内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。
企业建立和实施内部控制必须加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神，树立现代管理理念，强化风险意识。
公司企业愿景：做全球辣椒知名品牌，成为值得信赖的企业公司企业使命：专注辣椒产业引领健康生活创造社会价值公司核心价值观：创新卓越责任共赢接受企业愿景、使命、价值观必须注意到，企业承担的社会责任主要是通过其提供给社会的优质产品来实现的，提供优质产品是其履行社会责任的前提。
公司程总谈原料基地建设的经验和收获时认为，公司农民要形成稳固的利益联合体，我的体会一是把握利益平衡点，与农民形成有机的利益联结机制，并始终坚持没有农民的利益就不会有企业的利益，宁可企业吃亏也不让农民利益受损，二是强化联合意识，千方百计抓好对农民的全方位服务，解除农民的后顾之忧。
有这种认识和做法。
三鹿内部控制案例分析
案例分析 五、内部监督
内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。 1、缺乏专门监督机构对驻站员的工作进行日常监督
2、发现问题后惩处力度不够
第三部分 案例小结
Байду номын сангаас
小结
三鹿问题奶粉事件首先反映的是一个社会责任感的 问题， 企业要生存和发展，这是起码应该做到的一点。 在此基础上，企业制定好自己的发展目标和发展战略， 并通过科学合理并有效的内部控制，来实现组织目标， 通过规章、准则等形式规范与限制组织中各级管理者与 员工的行为，以保证管理活动不违背有利于组织战略和 目标的实现。
1、质量管理控制活动的弊端
原奶采购模式：
一是奶农、奶站都不属于乳企，乳企无法直接控制奶农和奶站；二 是随着企业规模快速扩张，奶农、奶站愈来愈加分散，对质量的控 制难度愈来愈大
案例分析
2、生产环节控制活动的弊端
早在2005年三鹿就发生了“早产奶”事件 三鹿质量管理部部长称：符合规定，不属于早产。酸奶等产品的生产 日期应将灌装、封口、冷却降温后，以及需要继续发酵的时间和检验时间 计算在内。 三鹿官方回应：这一事件是由于部分销售人员擅自将正在下线并处在 检测过程中的产品提前出厂造成的。但“早产奶”经检验为合格产品。 三鹿态度：
案例分析
2、三鹿集团的价值观
2003 年田文华接受《新奶业周刊》副主编于 文龙采访，谈及奶源基地建设的经验和收获
时认为：
与奶农形成了稳固的利 益联合体
始终坚持没有奶农的利益就不
会有企业的利益，宁可企业吃 亏也不让奶农利益受损
千方百计抓好对奶农的全
方位服务，解除奶农的后 顾之忧
案例分析
二、风险评估
随着市场竞争的深入，企业规模的扩大，三鹿高层管 理人员缺乏风险管理意识，没有积极进行风险管理工作， 这也是我国部分企业的通病。在盲目扩张的同时，企业风 险评估机制的缺失， 造成企业职能部门之间对风险缺乏共 同认识和对企业风险管理的有效协调。
三鹿内部控制案例分析
目录
案件回顾
2008年9月，三鹿集团因其婴幼儿配方奶粉中掺杂致毒物质三聚氰胺被迅速推向破产的边缘，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
控制环境
内部监督
信息交流与沟通
风险评估
控制活动
内部控制五要素
控制环境
三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，治理结构演变成内部控制。
质量效益决定s
04
03
Options
实质而不是形式决定内部控制的效果 All Kinds Contests
品牌经营决定内部控制的竞争优势 English Corner
02
战略思维决定内部控制的高度
01
启示与反思
未来展望
在财政部牵头下，我国的《企业内部控制基本规范》已于2008年6月28日颁布，并于2009年7月1日开始在上市公司范围内实施（鼓励非上市的大中型企业执行），相关的企业内部控制评价指引、应用指引的征求意见也在如火如荼地进行。 内部环境的培育问题、内部控制实施的内在动力问题更非短期可见效的活动。作为企业管理的有机组成部分，内部控制不应是空中楼阁，它应该深植于企业的日常经营管理之中。对于企业而言，如何从此次事件中汲取教训，更好地结合内部控制规范的贯彻实施来提高企业的风险应对能力和战略目标，是我们应深入思考的问题。
信息交流与沟通
在高速发展过程中，三鹿集团的企业规模不断膨胀。无法有效地管理企业，成为制约三鹿集团发展的一大问题。按食品安全法规定，食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。但三鹿集团“长期隐瞒问题”，既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息，没有及时向政府相关部门报告情况，也没有积极主动地向社会披露信息。
《2024年三鹿集团内部控制案例分析》范文
《三鹿集团内部控制案例分析》篇一一、引言内部控制是现代企业经营管理中不可或缺的一环，对于企业的稳健运营、风险防范和持续发展具有至关重要的作用。
然而，近年来不少企业因内部控制失效而陷入困境，其中三鹿集团便是典型的案例之一。
本文将对三鹿集团的内部控制进行案例分析，探讨其存在的问题及原因，并提出相应的改进措施。
二、三鹿集团背景介绍三鹿集团是一家以乳制品为主的综合性企业，曾是中国乳制品行业的领军企业。
然而，由于内部控制失效，三鹿集团在产品质量、财务管理、风险控制等方面出现了严重问题，最终导致企业破产。
三、三鹿集团内部控制问题分析1. 产品质量控制不严三鹿集团在产品质量控制方面存在严重问题，未能建立有效的质量检测机制和责任追究制度。
导致产品中三聚氰胺等有害物质超标，给消费者健康带来严重危害。
2. 财务管理混乱三鹿集团的财务管理存在混乱现象，缺乏有效的内部审计和监督机制。
财务报告失真，资金使用不规范，给企业带来了巨大的财务风险。
3. 风险控制不足三鹿集团在风险控制方面存在严重不足，未能及时识别、评估和应对潜在的风险。
在市场竞争激烈、政策法规变化等环境下，企业缺乏应对措施，导致经营风险加剧。
四、三鹿集团内部控制失效的原因1. 企业文化缺失三鹿集团在企业文化建设方面存在缺陷，缺乏对员工的行为规范和价值观引导。
导致员工缺乏责任感和职业道德，内部控制意识薄弱。
2. 管理制度不健全三鹿集团的管理制度不健全，缺乏有效的内部控制体系和机制。
在组织结构、职责划分、权力制衡等方面存在缺陷，导致内部控制失效。
3. 监管不到位监管部门对三鹿集团的监管不到位，未能及时发现和纠正其内部控制存在的问题。
使得企业得以长期存在严重的经营风险。
五、改进措施与建议1. 加强企业文化建设三鹿集团应加强企业文化建设，培养员工的责任感和职业道德。
通过制定行为规范和价值观引导，提高员工的内部控制意识。
2. 建立健全内部控制体系三鹿集团应建立健全内部控制体系，包括组织结构、职责划分、权力制衡等方面。
三鹿内控
6、改善信息沟通环境,注重信息化建设： 开诚布公,设身处地,换位思考才能做到思想和感情 上的真正沟通,才能接收到全面可靠的情报,以便做 出明智的判断与决策。如果管理者真正要和员工建 立亲密关系并使他们热诚工作,那他们就应该从办公 室中走出来,抱着真诚的愿望和他们相互交流,并且 要为员工创造一个良好的沟通氛围。信息化建设能 强化企业内部沟通与交流,提高办事效率,有利于营 造富于活力的企业文化。网络办公,能加强企业内部 员工之间,部门之间,管理者与基层员工之间的沟通 渠道,节约办公成本,使企业内部整体运营效率提高。 这种虚拟性沟通平台的延伸,使互联网时代的组织文 化更具备了真实性和有效性,更体现了企业文化的时 代价值。
4、优化内部组织机构： 机构越复杂,沟通越困难,信息传达越容易扭 曲,变形和失真,致使效率降低。因此,如果组 织机构臃肿或设臵不合理,各部门之间职责 不清,分工不明,多头领导,人浮于事,就会严 重影响内部沟通。组织架构设臵应以实现 企业目标为原则，各分支机构要讲求协调 性，根据实际运营后的绩效表现和运营效 率来判断评估其组织机构设臵的合理性。
而是“推、拖、瞒”，导致企业不能在问题恶化前解决。
2、构建企业的内部控制环境
改进企业公司治理结构。三鹿集团公司治理存 在的最大问题是以田文华为代表的大股东形成 严重的内部人控制，使公司各组织之间未能发 挥应有的制衡作用。 而要完善内部制衡机制，关键要做到重振股东 大会、重新构建董事会、给予监事会实质监督 权，形成科学有效的职责分工和内部制衡机制。
2、增加非正式沟通： 正式与非正式沟通有各自的优点和缺点,而 非正式沟通则增加有效沟通的开放性。非 正式沟通会少了很多约束和压力,人们在交 流信息时更容易畅所欲言和相互激发,从而 大大提高活跃的沟通氛围,让员工的积极性 也得以提高。
三鹿企业案例分析
内部控制的启示与反思
1.战略思维决定内部控制的高度
在乳制品同质化越来越严重的今天， 乳品企业之间的竞争，不再是简单的品 种和价格的竞争，而是占有资源质量和 产业链之间的竞争。一个行业整体价值 链上的各个环节，只有保持合理的利润， 且整条链上的利益共享，才能得以持续 健康发展。
2.品牌经营决定内部控制的竞争优势
4.质量效益决定内部控制的深度 在具备免检资格的三鹿奶粉发生重大的 质量安全事故后，国务院废止了对于食 品的免检制度。考虑到食品的特殊性和 导致食品安全事故因素的复杂性，建立 第三方检测机制和可追溯体系，并强化 举报与检验、风险评估、召回等制度之 间的无缝对接，实为必要之举。
信息交流与沟通
信息系统产生各种报告，包括经营、财务、 守规等方面，使得对经营的控制成为可能。 处理的信息包括内部生成的数据，也包括 可用于经营决策的外部事件、活动、状况 的信息和外部报告。所有人员都要理解自 己在控制系统中所处的位置，以及相互的 关系；必须认真对待控制赋予自己的责任， 同时也必须同外部团体如客户、供货商、 监管机构和股东进行有效的沟通。
案例分析
1.内部环境——重要基础 三鹿集团的大股东享有56%的控股权， 第二大股东持有43%的股权，其余1%的 零散股份由小股东持有。但大股东三鹿 乳业公司推行的是员工持股，并且由经 营者持大股，96%左右的股份由900多名 老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控 制人或者说股权相当分散，治理结构演 变成内部控制。
风险评估
是确认和分析实现目标过程中的相关风险， 是形成管理何种风险的依据。它随经济、 行业、监管和经营条件而不断变化，需建 立一套机制来辨认和处理相应的风险。
控制活动
是帮助执行管理指令的政策和程序。它 贯穿整个组织、各种层次和功能，包括 各种活动如批准、授权、证实、调整、 经营绩效评价、资产保护和职责分离等。
三鹿内控分析
三鹿内控分析2007年,三鹿集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。
但是这种高增长背后隐藏的内部控制及其环境问题却被严重忽视。
从2007年12月份起,三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉,一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足够重视,加强企业内部控制,导致事态日益恶化。
据估计,9.02亿元的巨额医疗费和赔款已经造成三鹿集团严重资不抵债。
2008年12月25日,石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息,破产裁定书已送达石家庄三鹿集团有限公司,一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。
由于三鹿婴幼儿配方奶粉掺杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。
而在此之前，三鹿奶粉产销量巨大，被誉为一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。
然后，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险。
三鹿之败在于内控的缺失。
内控五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
（一）内部环境该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、公司文化、诚信与道德观等多方面内容。
三鹿集团的大股东享有56%的控股权，第二大股东是持有43%的股权，其余1%的零散股份由小股东持有。
从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。
但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。
以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。
另外，我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任才能作为聘用员工的重要标准，要求公司加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。
《2024年三鹿集团内部控制案例分析》范文
《三鹿集团内部控制案例分析》篇一一、引言三鹿集团作为中国乳制品行业的领军企业，其内部控制体系的建立与执行对于企业的稳健运营和风险防范具有举足轻重的地位。
然而，近年来三鹿集团遭遇的危机，凸显了其内部控制存在的不足。
本文旨在通过对三鹿集团内部控制案例的深入分析，探讨其存在的问题及原因，并提出相应的改进建议。
二、三鹿集团内部控制现状三鹿集团的内部控制体系包括组织架构、风险管理、内部审计等多个方面。
然而，在实践过程中，其内部控制存在以下问题：1. 组织架构不够清晰。
三鹿集团的组织架构虽然庞大，但各部门之间的职责划分不够明确，导致决策执行效率低下。
2. 风险管理机制不健全。
三鹿集团在面对市场风险、政策风险等外部风险时，缺乏有效的预警和应对机制。
3. 内部审计制度执行不力。
三鹿集团的内部审计制度虽然建立，但在实际执行过程中，往往受到人为因素的干扰，导致审计效果不佳。
三、三鹿集团内部控制问题的原因分析三鹿集团内部控制问题的产生，既有企业内部管理的原因，也有外部环境的影响。
具体原因如下：1. 企业文化缺失。
三鹿集团在快速发展过程中，过于追求经济效益，忽视了企业文化的建设，导致员工缺乏责任感和归属感。
2. 管理人员素质参差不齐。
三鹿集团的管理人员队伍中，部分人员缺乏专业的内部控制知识，难以有效执行内部控制制度。
3. 法律法规及政策变化。
随着国家对乳制品行业监管的加强，三鹿集团在适应新政策、新法规的过程中，出现了内部控制不适应的情况。
四、改进建议针对三鹿集团内部控制存在的问题及原因，本文提出以下改进建议：1. 优化组织架构。
三鹿集团应明确各部门职责，建立高效的决策执行机制，提高企业运营效率。
2. 完善风险管理机制。
三鹿集团应建立完善的风险管理机制，包括风险预警、风险评估、风险应对等环节，以应对各种内外风险。
3. 加强内部审计制度建设。
三鹿集团应加强内部审计制度的执行力度，确保审计工作的独立性和客观性，提高审计效果。
关于三鹿集团案例的分析
关于三鹿集团案例的分析关于三鹿集团案例的分析河北石家庄三鹿集团股份有限公司作为国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中居于全国第三名，是国家重点的龙头企业，曾获得省级以上荣誉称号两百余项，然而，就是这么一个产销量连续15年实现全国第一、年销售额达一百亿元的大企业，被查出奶粉中含有大量致肾病的三聚氰胺，没有及时有效的处理问题，并以隐瞒、拖延等方式继续生产，以至于事件曝光之后，企业资不抵债，在2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
对于三鹿集团的破产，不是突如其来没有原因的，通过对三鹿集团的分析，我得出以下几点原因：一、纵观三鹿集团的发展历程，横观三鹿集团的规模，以及从日常生活中消费者对三鹿产品的支持，可以看出，三鹿集团是一个拥有几十年历史、品牌价值达上百亿、深受消费者信赖的大企业，三鹿产品是国家免检产品，面对如此多的支持与信赖，这就要求企业自身的诚信和道德价值观念更加落到实处，深入企业内部上下。
市场经济使物质利益成为经营行为的驱动机制，三鹿集团事件是由于高层管理者利益熏心，诚信与道德观念的缺失。
从一开始检测出奶粉中含有三聚氰胺，三鹿集团管理阶层为了不使品牌价值受损，保住企业自身的利益，选择的不是及时召回产品，而是隐瞒不报，拖延时间，甚至妄图通过慢慢调换问题产品达到瞒天过海，可以说，管理层的这一举动，很大部分的导致了三鹿企业的破产。
二、那么，企业管理层为什么有如此大权力？从企业治理结构来看，三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。
第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。
其余1%的零散股份由小股东持有。
但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。
因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。
以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制，因此，企业管理层的决策对企业的存亡有决定性的作用。
案例分析内部控制看三鹿集团破产
一、实例选择统计表实例名称三鹿集团破产实例表述自2008年6月28日发现第一例“肾结石”婴幼儿病例，后被证实是因食用三鹿奶粉致病，毒奶粉事件震惊国内外，三鹿集团首当其冲，“三聚氰胺”家喻户晓，国民一时谈奶色变。
（三聚氰胺是一种低毒的化工原料，常被不法商人用作食品添加剂，以提升食品检测中的蛋白质含量指标，对于人体而言，长期摄入高含量的三聚氰胺食品，将显著增加罹患结石症的可能性，尤其是对于婴幼儿危害更为严重）10月27日，三元股份首次正式承认正与三鹿进行并购谈判。
12月2日，曾是三鹿集团最大液态奶生产基地的邢台三鹿乳业有限公司正式更名为河北贝兰德乳业有限公司。
12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿集团破产。
在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？选学和重温的有关资料《管理学》《危机管理学》二、案例分析从内部控制看三鹿集团破产由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。
石家庄三鹿集团股份有限公司是“中国名牌产品”，企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。
“三鹿”品牌被评为最具价值品牌之一、最具市场竞争力品牌。
“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。
在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，我们运用其五目标和五要素的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。
（一）五要素分析1、内部环境。
内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。
三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。
第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。
案例分析：从三鹿奶粉事件看企业内部控制制度的实施
案例分析：从三鹿奶粉事件看企业内部控制制度的实施【案例分析】从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施不久前，由三鹿奶粉引发的“奶粉事件”震动全国。
该事件不仅对整个乳制品行业影响重大，在竞争主体、产品结构、企业架构、供应链等方面将重新洗牌，而且引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和企业责任等问题的讨论和反思。
笔者认为，该事件也暴露了企业在内部控制方面的缺陷和不足，应当引起我们对如何建立健全、有效的内控机制的思考。
一、从内部控制角度看三鹿事件根据财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会发布的《企业内部控制基本规范》的定义，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。
建立和实施有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。
从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，也给我们设计、执行和评价内部控制带来反思。
1. 内部环境。
该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等多方面内容。
尽管内部控制更强调相互牵制的制度性安排，但显然人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。
我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上是高于制度本身的。
资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。
显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。
事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素也许才是真正导致此次事件的罪魁祸首。
三鹿集团内部控制与风险管理案例分析
三鹿集团内部控制与风险管理案例分析一、中国乳业乳业是一条包括奶牛饲养及原料奶生产、销售和加工成乳制品再供消费在内的完整产业链条。
人们通常习惯把奶牛饲养及原料奶生产称为奶业，把原料奶销售称为中间环节，把后者称为乳品加工业。
中国作为拥有１３亿人口的大国，目前年人均奶类消费量仅为７.２公斤，不到全球年人均奶类消费量１００公斤的８％。
据悉，国家有关部门提出，2005年全国人均奶类占有量达到10公斤，2010年人均饮奶量则要提高到16公斤。
另外，随着学生饮用奶计划在全国的实施，我国奶制品的消费空间将非常巨大，如果我国2亿学生中有20%的学生每天喝奶，这个消费量是不可想象的。
农村消费市场也不可轻视，统计资料显示，近几年奶粉消费量有所增长，以前出现的奶粉积压现象基本缓解，主要是农村的消费量增大。
这也充分说明，今后较长一段时期，我国对牛奶的需求量将持续增加，市场前景十分广阔。
2日，广州市农村义务教育学生营养改善计划率先在从化试点，从化40所乡村中小学22067名学生将可在课间吃上免费的牛奶和糕点。
以每生每天3元补助标准计算，两级财政投入了1600多万，以改善农村学生的营养。
【本地奶全线上涨学生奶也扛不住了】1.7元/支的平价学生奶或将成为历史。
广州市物价局昨天发布通知称，从本月起取消学生奶政府指导价管理，由相关生产企业自行制定销售价格。
据悉，部分生产企业已经酝酿涨价。
而从1日起，风行、香满楼和燕塘等奶企全线涨价，很多涨幅超过一成。
乳品加工现状据统计，2001年全国有乳制品加工企业434个（国有及年销售收入500万元以上非国有企业统计数），其中国有企业162个，集体企业44个，外资投资企业51个，乳制品产量74.3万t。
在产品结构上，奶粉已经不再是主产品。
2006年全国乳制品产量2800万t，奶粉还占有较大比例。
奶粉中，全脂奶粉占23.5%，加糖奶粉占22.3%，婴儿配方奶粉占28%，其他奶粉占26.2% 。
2006年液态奶产量1400多万t，在产品结构上，液态奶生产以消毒奶为主，约占43%，灭菌奶占35.4%，酸奶约占14.3%，其他奶占7%。
三鹿集团内部控制环境分析案例
三鹿奶粉事件内部审计案例分析根据COSO报告对控制环境的描述,企业内部控制划分为五个层面——控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
内部控制环境包括企业人员的个人诚信、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序、组织的风险意识和风险管理理念。
因此,控制环境是一种氛围,能够影响到企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现,如果没有有效的控制环境,其他控制要素无论质量如何,都不可能形成有效的内部控制。
企业控制环境可以分为三类因素:第一,管理因素,包括公司治理、内部监督和内部审计。
第二,组织因素,包括组织结构、企业文化和风险预警。
第三,人的因素,包括人力资源政策和管理者素质。
本文以三鹿事件为例,从这三个角度透视企业内部控制环境,同时提出有针对性的改进意见。
一、三鹿事件三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司,是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团,连续6年入选中国企业500强。
20世纪90年代初,该公司开创了“奶牛+农户”饲养管理模式,曾为三鹿确立了为同行所效仿的奶源优势。
2007年,集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。
但是这种高增长背后隐藏的内部控制及其环境问题却被严重忽视。
从2008年3月份起,三鹿就陆续接到一些患泌尿系统结石病儿童家长的投诉,一些媒体也开始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足够重视,加强企业内部控制,导致事态日益恶化。
据估计,9.02亿元的巨额医疗费和赔款已经造成三鹿集团严重资不抵债。
2008年12月25日,石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息,破产裁定书已送达石家庄三鹿集团有限公司,一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。
究其原因,企业内部控制环境不佳是主要原因之一。
二、管理因素(一)公司治理与“内部人控制”现象公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。
三鹿内部控制案例分析
三鹿内部控制案例分析三鹿内部控制案例是中国食品行业最大的丑闻之一，发生在2024年。
三鹿集团是一家中国领先的乳制品生产企业，其主要产品是婴儿奶粉和成人奶粉。
然而，在该案发生之前，三鹿集团存在严重的内部控制问题，这导致其产品中出现了有害物质悲剧性的污染。
在三鹿内部控制案例中，主要存在以下问题：首先是质量控制问题。
作为一家乳制品生产企业，质量控制是三鹿集团最基本的职责之一、然而，三鹿集团在生产过程中，没有严格遵守相关的质量标准和规定。
其生产线未能有效监控和控制乳制品的质量，导致产品中出现了三聚氰胺等有害物质。
其次是信息披露问题。
在该案发生之前，三鹿集团没有向消费者充分披露产品中有害物质的情况。
该公司未向公众和监管机构提供关于产品质量问题的真实信息，这导致公众信任的丧失，同时也给消费者的健康带来了巨大的风险。
此外，三鹿集团还存在监管问题。
在该案发生之前，检验部门没有及时发现和通报三鹿奶粉中的有害物质。
监管部门没有有效监管和审查生产企业的质量控制措施，并且对企业的违规行为缺乏有效的处罚和约束措施。
最后，三鹿内部控制问题还涉及内部管理体系。
三鹿集团在内部管理和监督方面存在很大的薄弱环节。
企业高层对生产过程的监督和控制不够严格，对产品质量保障的意识不够强烈。
此外，三鹿集团内部管理制度不完善，导致一些员工在各种利益驱使下，放任了质量问题的发生。
综上所述，三鹿内部控制案例揭示了企业在质量控制、信息披露、监管和内部管理等方面存在的严重问题。
这个案例教会我们，企业不仅应该注重生产过程中的质量控制，还应该重视信息的透明度和揭示，同时应该加强对企业的监管和内部管理。
只有这样，企业才能维护消费者的权益，同时保护自身的利益。
三鹿内部控制案例分析讲义教材
1、三鹿集团公司治理结构
900 多名老职工
三鹿集团的股权相当分散，董事长与总经理之间的制 衡关系无从谈起。因而，内部人控制不可避免，治理 机构的制衡机制就可能失效。
占96% 石家庄三鹿乳业有限公司
新西兰恒天然集团
占56.4%
三鹿集团
占43%
案例分析
2、三鹿集团的价值观
2003 年田文华接受《新奶业周刊》副主编于 文龙采访，谈及奶源基地建设的经验和收获
案例分析
三、控制活动
控制活动是指为确保管理层指示得以执行，削弱风险的政策和程序。对 于三鹿集团的控制活动下面将从质量和生产两方面进行分析。
1、质量管理控制活动的弊端
原奶采购模式：
一是奶农、奶站都不属于乳企，乳企无法直接控制奶农和奶站；二 是随着企业规模快速扩张，奶农、奶站愈来愈加分散，对质量的控 制难度愈来愈大
从三鹿奶粉事件 看三鹿集团内部控制
目录：
一、案例回顾 二、案例分析 三、案例小结
第一部分 案例回顾
第二部分 案例分析
案例分析
本文拟从内部控制的视角，用COSO五 要素（即控制环境、风险评估、控制活 动、信息与沟通、内部监督）对三鹿集 团内部控制进行分析。
案例分析
一、控制环境
控制环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础， 下面将从 公司治理结构和企业价值观两方面分析其控制环境。
谢谢！
案例分析 五、内部监督
内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。 1、缺乏专门监督机构对驻站员的工作进行日常监督
2、发现问题后惩处力度不够
第三部分 案例小结
小结
三鹿问题奶粉事件首先反映的是一个社会责任感的 问题， 企业要生存和发展，这是起码应该做到的一点。 在此基础上，企业制定好自己的发展目标和发展战略， 并通过科学合理并有效的内部控制，来实现组织目标， 通过规章、准则等形式规范与限制组织中各级管理者与 员工的行为，以保证管理活动不违背有利于组织战略和 目标的实现。
三鹿集团内部控制
结论：有效的内控监督制度可以使得 企业工作链环环相扣，这也就是建立、 健全内部会计监督制度的意义所在。
——风险事件发生之前或之后（但还未结束）， 该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的 影响和损失的可能性进行量化评估的工作。
采购模式
加工过程
储藏和 销售环节
•风险评估
1. 采购环节： 三鹿奶源基地遍布各地，非常松散，对于奶农的行为难以 监控，三鹿采购模式是奶农--奶站--乳企，经过多个环节 对奶源缺乏必要的控制和监管。 2.加工环节： 为保证每百克牛奶蛋白质含量不低于2.8克，三鹿没有重 视奶粉质量安全，在原奶中加水和蛋白粉，使得奶粉中含 有有害物质
•内部环境
2.从企业文化来分析：
像三鹿集团这些乳制品行 业，其社会责任就是给全社会 提供优质的乳制品，对消费者 做到诚实守信。但是三聚氰胺 事件，对婴幼儿的身心健康造 成了非常严重的伤害，对中国 的乳制品产业也带来了恶劣影 响。这种缺乏社会责任感的企 业文化最终将三鹿集团送上了 断头台。
•风险评估
三鹿集团
1. 连续6年入选中国企业500强，三鹿奶粉产销量连
续15年实现全国第一 2. 2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中 国顶尖企业百强”乳品行业第一位，三鹿品牌价 值达149.07亿元
3. 三鹿成为国内唯一登上国家最高科技领奖台的乳
品企业 4. 婴幼儿配方奶粉的研究和生产达到国际先进水平。
从“三鹿”案例， 看内部控制
三鹿集团
• 三鹿的前身是1956年成立的幸福乳业合 作社，当时只有32头奶牛和170只奶羊，经 过了50年艰苦创业 • “三鹿”品牌蕴含深刻的寓意：逐鹿中原 为一鹿，占领全国为二鹿，走向国际为三 鹿。三鹿集团经过五十年的滚动发展，三 鹿发展成集奶牛饲养、乳品加工、科研开 发于一体的大型企业集团,成为国内乳品行 业第一阵营企业。
三鹿集团内部控制案例分析报告
三鹿集团内部控制案例分析摘要三鹿集团破产,引发中国奶业的“大地震”,其内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,本文运用其对三鹿集团进行内部控制案例分析。
一，内部控制相关理论1.内部控制的定义内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。
内部控制的这一定义向我们揭示了两个核心理念：第一，内部控制是全员参与的，不仅仅是董事会和监事会的事情，还关系到公司的经理层和一般员工，不同层级的人员（机构）在企业的内部控制中承担着各自的职责。
第二，内部控制是一个过程，是一个动态的过程。
内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大基本要素构成，是一个包含搭建内部控制环境、建立风险评估机制、制定并实施各项控制措施、收集和传递与内部控制相关的信息、对内部控制的建立和实施情况进行监督检查的循环运作的过程。
2.内部控制的作用具体来说建立和实施内部控制可发挥如下作用：（1）保证国家的方针，政策和法规在企业内部的贯彻实施贯彻执行国家的方针政策和法规是企业进行合法经营的先决条件。
（2）健全完善的内部控制可以对企业内部的任何部门任何流转环节进行有效的监督和控制对所发生的各类问题能及时反映及时纠正从而有利于保证国家方针政策和法规的有效执行（3）保证会计信息的真实性和准确性，通过严格内部控制保证各项经济业务被真实完整无误地记录下来从而保证会计记录的可靠性，通过内部控制提供可靠的财务信息有助于管理者做出正确的经营决策股东，贷款人和其他各方做出正确的投资决策。
（4）有效防范企业经营风险，企业要达到生存发展的目标就必须采取内部控制措施，有意识地减少和避免面临的各种风险对各类风险进行有效的预防和控制是防范企业风险最为行之有效的手段。
通过对企业风险的有效评估不断加强对企业经营风险薄弱环节的控制，可以促使企业减少和避免风险保护财产和资源的安全完整健全，完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购，计量，验收等各个环节，以防止出现舞弊和无意过失从而确保财产物资的安全完整并能有效地纠正各种损失浪费现象的发生。
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三鹿集团内部控制案例分析摘要三鹿集团破产,引发中国奶业的“大地震”,其内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,本文运用其对三鹿集团进行内部控制案例分析。
一，内部控制相关理论1.内部控制的定义内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。
内部控制的这一定义向我们揭示了两个核心理念：第一，内部控制是全员参与的，不仅仅是董事会和监事会的事情，还关系到公司的经理层和一般员工，不同层级的人员（机构）在企业的内部控制中承担着各自的职责。
第二，内部控制是一个过程，是一个动态的过程。
内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大基本要素构成，是一个包含搭建内部控制环境、建立风险评估机制、制定并实施各项控制措施、收集和传递与内部控制相关的信息、对内部控制的建立和实施情况进行监督检查的循环运作的过程。
2.内部控制的作用具体来说建立和实施内部控制可发挥如下作用：（1）保证国家的方针，政策和法规在企业内部的贯彻实施贯彻执行国家的方针政策和法规是企业进行合法经营的先决条件。
（2）健全完善的内部控制可以对企业内部的任何部门任何流转环节进行有效的监督和控制对所发生的各类问题能及时反映及时纠正从而有利于保证国家方针政策和法规的有效执行（3）保证会计信息的真实性和准确性，通过严格内部控制保证各项经济业务被真实完整无误地记录下来从而保证会计记录的可靠性，通过内部控制提供可靠的财务信息有助于管理者做出正确的经营决策股东，贷款人和其他各方做出正确的投资决策。
（4）有效防范企业经营风险，企业要达到生存发展的目标就必须采取内部控制措施，有意识地减少和避免面临的各种风险对各类风险进行有效的预防和控制是防范企业风险最为行之有效的手段。
通过对企业风险的有效评估不断加强对企业经营风险薄弱环节的控制，可以促使企业减少和避免风险保护财产和资源的安全完整健全，完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购，计量，验收等各个环节，以防止出现舞弊和无意过失从而确保财产物资的安全完整并能有效地纠正各种损失浪费现象的发生。
（5）保证正确履行所授予的职责，企业通过内部控制"可以明确各部门和有关人员的职责范围，权利和达到的工作要求并将其有效地传递给相关员工同时实施必要的审核，保证不相容职务的分离和员工正确履行所授予的职责。
二，三鹿集团内部控制制度1.三鹿集团简介河北石家庄三鹿集团股份有限公司(以下简称三鹿集团)是国内最大的奶粉生产企业,在乳制品加工企业中位居全国第三名。
作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业,三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号两百余项。
其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一,产销量已连续巧年实现全国第一,酸牛奶进人全国第二名,液体奶进人全国前三名,年销售额达100亿元。
三鹿集团的前身,是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。
1983年,在乳品行业率先研制、生产婴JL配方奶粉,“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。
1993年开始,在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作,借助低成本扩张,以资本运营为突破口,先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。
1996 年,由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团,田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记,先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。
2002年,三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品,并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号,“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。
2005年,“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。
2006年,三鹿集团引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团,在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位,经“中国品牌500强”组委会评定的三鹿品牌价值高达149.07亿元。
2007年,三鹿集团被河北省工商业联合会和河北省企业家协会等组织评为最具社会责任感企业,“三鹿”被商务部评为最具市场竞争力品牌,其“新一代婴幼少L配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”获得由国务院颁发的2007年度国家科学技术进步奖,三鹿集团也是国内唯一登上国家最高科技领奖台的乳品企业。
但2008年9月11日,三鹿集团的形势急转直下。
由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光,三鹿集团被迅速推向破产边缘,并引发中国奶业的“大地震”,田文华由此成为中国乳业的“罪人”。
2009年l月22日,三鹿案一审宣判,田文华被判无期徒刑。
2009年2月12日,法院正式宣布三鹿集团破产。
在这场事件中,三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色?鉴于《企业内部控制基本规范》体现了国内内部控制的最新观念,以下运用其五目标(合法合规、资产安全、信息真实和完整、经营效率和效果、战略实现)和五要素(内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督)的分析方法,对三鹿集团进行内部控制案例分析。
2.三鹿集团的内部控制要素分析(一)内部环境问题。
内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。
三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司,享有56%的控股权。
第二大股东是新西兰恒天然集团,持有三鹿集团43%的股权。
其余1%的零散股份由小股东持有。
从表面上看,三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。
但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股,并且由经营者持大股,96%左右的股份由900多名老职工拥有,其余股份由石家庄国资委持有。
因此,三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。
以田文华为代表的强势管理层的存在,使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。
（二)风险评估问题。
风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。
食品行业是国际上公认的高风险领域。
对乳品企业来说,最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。
我国农户的奶牛养殖规模小且分散,乳集团的各家工厂。
这种模式固然有不需要建立自有牧场、迅速扩大奶源的优点,但缺点是增加了中间商环节,且乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站,而我国的奶站建设基本上没有门槛,也缺乏具体的管理办法及监管部门。
为了保证食品的源头安全,乳企需防止食品添加剂的不规范使用和滥用。
只有经过风险评估证明安全可靠、技术上确有必要的,才能列入允许使用的食品添加剂范围。
但在蒙牛、伊利等标杆企业的竞争压力之下,奶源建设曾经是全国样板的三鹿集团大量增资扩产,在激烈的原奶争夺战中,采购环节的质量控制弱化,最终酿成了毒奶粉事件。
(三)控制活动问题。
控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。
在食品行业,质量控制是重中之重。
按照业务流程进行生产经营管理,是确保产品质量的一种最基本的控制活动。
乳企应建立直管的奶站,从饲料种植、科学饲养到挤奶、储运,实行全方位、全过程监控,严把质量检验关。
三鹿奶粉号称有1100道检测工序,为何没有检出三鹿奶粉的三聚氰胺含量特别高?一个简单的检测工序就是,由于奶粉要经过鲜奶喷雾,如鲜奶中含三聚氰胺,会阻塞喷头。
而且三聚氰胺微溶于水,掺人鲜奶暂时成为混悬液,放置后应该会有大量沉淀。
我们看到的是,三鹿集团没有直接控制的奶源,且设施简陋、管理落后、卫生条件差,低价收购对应的是质量检验的放松。
跑马圈地的粗放扩张、不计成本的奶源争夺,在此次“三聚氰胺”事件中被完全暴露出来。
建立重大风险的预警机制和突发事件的应急处理机制,确保突发事件得到及时妥善的处理,是控制活动的特殊措施。
2008年,在“毒奶粉”事件中,预警机制的失灵,是“三鹿事件”暴露出的重大问题之一。
三鹿集团在明知自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺的情况下,非但不采取积极补救措施,相反仍存侥幸之心,继续生产和对外销售,导致事态扩大。
同时,三鹿集团的应急机制几近失效。
三鹿集团采取对媒体隐瞒和否认的强势危机公关做法,从坚决否认到遮遮掩掩,从推卸责任到被迫道歉,只是在事件到了无法隐瞒的时候,才开始做产品的全面召回。
(四)信息与沟通问题。
信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。
在高速发展过程中,三鹿集团的企业规模不断膨胀。
无法有效地管理企业,成为制约三鹿集团发展的一大问题。
三鹿集团是一个传统行业的制造型企业,IT技术储备不是非常丰富,每个部门的数据无法有效地收集存储。
而只有建立一个通畅的企业内部信息网络,才能真正做到快速、有效地管理企业。
此外,按食品安全法规定,食品安全事故的发生单位应当及时向事故发生地县级卫生行政部门报告。
但三鹿集团“长期隐瞒问题”,既没有积极主动地收集、处理和传递相关信息,也没有及时向政府相关部门报告情况,更没有积极主动地向社会披露信息。
（五)内部监督问题。
内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证,包括常规、持续的日常监督和针对性的专项监督两大方面。
驻站员监督检查,是三鹿集团内部控制日常监督中至关重要的一环,对于从源头上保证产品质量意义重大。
三鹿集团在养殖区建立技术服务站,派出驻站员,监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。
然而,三鹿集团的驻站员监督检查,未能落实到位,也缺乏内部控制的专门监督机构对驻站员的工作进行日常监督,导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前,缺乏对奶站经营者的有效监督。
在这方面,蒙牛的做法值得借鉴。
派驻奶站的工作人员应定期轮岗,并增加“奶台”环节,检测合格后,再运送到加工厂;负责运输的车辆配备卫星定位系统,到了工厂之后进行二次检验,以及不定期的巡回检查。
为了及时发现内部控制缺陷,修正与完善内部控制系统,专项监督不可或缺。
2004年,在追查“大头娃娃”劣质奶粉过程中,三鹿集团被列人不合格奶粉和劣质奶粉“黑名单”。
随后,三鹿婴儿奶粉及系列奶粉在全国遭到封杀,每天损失超过一千万元,三鹿集团陷人生存危机。
经过快速、灵活、务实的紧急公关,三鹿集团成功化解了此次突发危机,还荣获2003一2004年度危机管理优秀企业称号。
但遗憾的是,“大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒。
三鹿集团看到的只是农村奶粉市场的外部扩张机会,根本没有将关注点放在内部控制机制的完善上。
轰动一时的三鹿“早产奶”事件中,生产厂销售部与仓库人员在经济利益的驱动下,为了缩短物流时间,违背业务流程和相关法规,擅自将正在下线并处在检测过程中的“三鹿原味酸牛奶”提前出厂。
三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查,但除了将销售部门有关人员调离岗位,对三鹿酸奶销售直接负责人扣除20%年薪之外,没能从消除内控隐患的角度去解决问题。