[人力资源]绩效评价(ppt 39页)(1)
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人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效考核与评价课件
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
晕轮效应
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩 爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点， 没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个 人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的 某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大， 才使自己觉得对方身上全是优点。
第八讲 绩效管理与评价
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
复习题目
（一）按照结构化程度，面试可分为哪两类？ （二）什么是情境性问题？什么是行为性问题？ （三）设计结构化情境面试的几个步骤？ （四）面试模拟分组情况与注意事项。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
本讲内容
以此类推，直到所有员工姓名被列出。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
配对比较法
配对比较法（更为精确）。要求根据每种特征要素（如工 作数量、工作质量），将每一位员工与其他员工进行配对 比较。 参见：图9-6
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
强制分布法
按照一定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级 中。每一个等级绩效中的人员比例并不要求是对称的。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
各种绩效评价工具的优缺点
见表9-3（教科书第355页） 思考：1、企业选择绩效评价工具的主要依据是什么？
2、如何提高绩效评价工作的公平性？
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
绩效评价中要避免的问题
绩效标准模糊不清
（“良好”与“一般”；“工作质量”与“创造性”）
第一：确定薪酬与晋升决策的依据。 第二：上级和下属共同制定计划，以纠正绩效缺陷。 第三：根据员工表现的优势和劣势审视职业生涯规划。 第四：确保个人目标、团队目标与组织目标的一致。
晕轮效应
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩 爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点， 没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个 人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的 某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大， 才使自己觉得对方身上全是优点。
第八讲 绩效管理与评价
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
复习题目
（一）按照结构化程度，面试可分为哪两类？ （二）什么是情境性问题？什么是行为性问题？ （三）设计结构化情境面试的几个步骤？ （四）面试模拟分组情况与注意事项。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
本讲内容
以此类推，直到所有员工姓名被列出。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
配对比较法
配对比较法（更为精确）。要求根据每种特征要素（如工 作数量、工作质量），将每一位员工与其他员工进行配对 比较。 参见：图9-6
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
强制分布法
按照一定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级 中。每一个等级绩效中的人员比例并不要求是对称的。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
各种绩效评价工具的优缺点
见表9-3（教科书第355页） 思考：1、企业选择绩效评价工具的主要依据是什么？
2、如何提高绩效评价工作的公平性？
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
绩效评价中要避免的问题
绩效标准模糊不清
（“良好”与“一般”；“工作质量”与“创造性”）
第一：确定薪酬与晋升决策的依据。 第二：上级和下属共同制定计划，以纠正绩效缺陷。 第三：根据员工表现的优势和劣势审视职业生涯规划。 第四：确保个人目标、团队目标与组织目标的一致。
人力资源管理第七章绩效评估ppt课件
绩效评估的作用图
编制人力资源方案和预算
制定人事政策 人员方案工作分析和设计 员工招聘绩效评估员工配置
实施奖励
人员培训方案 制定鼓励制度
2021/8/19
确定薪人力酬第七标章绩准效评估
6
《规范》及指导原则适用于食品药品 监管部 门对第 三类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营许可 （含变 更和延 续）的 现场核 查，第 二类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营备案 后的现 场核查 ，以及 医疗器 械经营 企业的 各类监 督检查
高层领导对绩效评估的管理
明确企业目标和工作要求 创造安康向上的企业文化 制定绩效管理政策制度 任命优秀人力资源专家主持绩效管理
2021/8/19
人力第七章绩效评估
13
《规范》及指导原则适用于食品药品 监管部 门对第 三类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营许可 （含变 更和延 续）的 现场核 查，第 二类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营备案 后的现 场核查 ，以及 医疗器 械经营 企业的 各类监 督检查
360度绩效评估
特点： 多角度：从不同角度进展绩效评估 分类评估：对不同人员进展分类评估 匿名评估：结果具有客观性和可靠性 优点： 信息渠道多 可信度高 促进团队建立 促进个人开展
2021/8/19
人力第七章绩效评估
11
《规范》及指导原则适用于食品药品 监管部 门对第 三类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营许可 （含变 更和延 续）的 现场核 查，第 二类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营备案 后的现 场核查 ，以及 医疗器 械经营 企业的 各类监 督检查
360度绩效评估
上级主管
工作标准
评估专家
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效评价ppt课件
适 参与性
合 评 估
时间观念 人际交往技巧
指 对小组的贡献
标 计划和协调能力
9
3、自我评估
轻松，不具威胁性
优 点
能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估
弊 端
自我考核会受到系统化的误差
只适用于协助员工自我改善绩效
10
一、评价主体的选择
4、下属评估
• 评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解 中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在 的管理问题；
有已9有0%9的0%企的业企在业使在用使不用同不形同式形的式3的603度60绩度效绩考效评考，评如，I如BMI、BM摩、托摩罗 托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360 拉度、考摩评根相斯对坦来利说、开诺发基成亚本、较福高特，、但迪是斯其尼绩、效西反屋馈等的。效3果60较度好考，评 相促对进来被说考开评发者成改本进较自高身，的但工是作其。绩效反馈的效果较好，促进被
（%） 上级考 同事考 下级考 自我考 客户考 评（70%）评（10%）评（10%）评（5%）评（5%）
本栏得分
10 4
4
4
5
5
10 3
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20 4
4
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4
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30 4
5
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4
总分＝
17
一、评价主体的选择
360度反馈方法的应用
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评 价行为；
6
上级评估
人力资源管理绩效评估PPT课件
接下頁
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
接下頁
4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
接下頁
4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
人力资源培训课件绩效考核务实PPT模板
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大 限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社 会懒惰”。该如何做呢？
➢ 明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别；
➢ 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段，正负强化。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.2 绩效有什么特点？
指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要 的因素有：A、内因（主观性）：技能 （S）+激励（M）；B、外因（客观 性）：环境（E）+机会（O）+资源 （R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
战略方面
综合以上三个案例， • 组织的战略目标通
人力资源管理 第七章 绩效评估课件
2021/2/22
人力第七章绩效评估
11
360度评估的缺点： 工作量大，评估成本高 信息与评分不一致 导致员工注重人际关系 360度评估的目的： 员工晋升，薪酬管理，客户关系 360度评估的时机： 员工信任度高 企业上升时期
2021/2/22
人力第七章绩效评估
12
高层领导对绩效评估的管理
3
绩效评估的作用图
编制人力资源计划和预算
制定人事政策 人员计划
工作分析和设计 员工招聘
绩效评估
员工配置
实施奖励
人员培训计划 制定激励制度 确定薪酬标准
2021/2/22
人力第七章绩效评估
6
三、绩效评估的发展 （一）提高员工绩效的障碍 1、领导观念陈旧； 2、缺乏现代绩效管理； 3、缺乏科学的绩效管理方法； 4、组织激励与绩效关系不大； 5、员工缺乏参与绩效管理的机会； 6、不支持员工的绩效改进。
2021/2/22
人力第七章绩效评估
7
传统人事考核与现代绩效评估的区别
评估目的 评估方法
传统人事考核
1、重点在评价过去
2、对上级有所交代
1、重点在主观描述 2、主要是单向评定 3、单独的考核
现代绩效评估
1、重点在于未来工作改进 2、完善组织的人力资源管理 3、提高员工满意度 1、制定绩效标准进行评估 2、上级与员工双向沟通 3、连续的全方位的考核
导的现象
2021/2/22
人力第七章绩效评估
9
360度绩效评估
上级主管
工作标准
评估专家
员工同事 工作绩效 员工自己
顾客反馈
经营客户
下属评价
2021/2/22
人力第七章绩效评估
人力资源-绩效评估Performance Evaluation(ppt 19页)
績效評估
以上准则必须综合考虑
國立中山大學企業管理系
9-6
谁来评估员工的绩效? (Who Should Evaluate the Employee?)
许多可能(MANY POSSIBILITIES)
直属上司 (Immediate supervisor) 委员会 (Committee of several supervisors) 同侪 (Employees’ peers or coworkers) 部属 (Employees’ subordinates) 无工作关系的第三者 (Someone outside the
强制选择 (Forced choice) 评述法 (Essay evaluation) 重大事件法 (Critical incident technique) 检查表 (Checklists and weighted checklists) 行为基准量表(Behaviorally anchored rating
员工发展 Development
激励员工 Motivation
任用规划 Employment
Planning
沟通
Communications
績效評估
遵守法令 Legal
Compliance
HRM研究 HRM
Research
國立中山大學企業管理系
9-4
绩效评估的主要问题
目的何在? 评估工具的选择? 主管的评估能力? 有无重大考虑因素(薪资负担、工会压力、员工流动率、
时间限制….)? 考核者的态度? 考核结果公布否? 考评要素的选定?
如 银行: 业务量、敏捷性、业务态度 制造业: 作业知识、速度、安全 百货公司: 容姿、商品知识、顾客应侍力
HR第8章绩效评估ppt-第八章绩效评估
绩效标准是员工被期望达到的绩效水平， 应该使得员工有机会得以超过标准并且 实现组织的目标，没有达到该标准是绩 效是无法让人满意的。
一、绩效评估的标准
绩效评估标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三 种。
绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准，然后将 达到该标准列入评估范围内，而不在员工之间做比较。
工作成果评估法
1、 绩效目标评估法
与目标管理相似，目标通常特定、有时 间限制、有条件、与组织目标完全一致。
优点：为员工的工作成果树立了明确的 目标，激励员工尽量向目标靠拢。
缺点：花费许多时间和精力制定完整的 绩效评估标准，影响员工内部团结。
2、 指数评估法
定性和定量两个方面进行评估。 定性为参考，定量为主角。 员工的工作成果完全量化为指数时，评
助员工建立信心。 奖励：员工知道行为改变后会获得奖赏就容易改变行为。
本章小结
作业布置
第八章 绩效评估
第一节 绩效评估概述
什么是绩效评估 ？
又称为人事评估、员工考核等，是主管 或相关人员对员工的工作做系统评价。
绩效评估的重要性
影响组织的生产率和竞争力 作为人事决策的指标 有助于更好地进行员工管理
绩效评估的阻力与对策
主管方面、员工方面、绩效评估标准本 身的问题。
近因误差 晕轮效应误差 感情效应误差 暗示效应误差 偏见误差
（五）评估误差的克服
减少评估误差的措施 对工作的每个方面进行评估，不只是只
做笼统评估； 评估重点在工作 ；不使用含糊的措辞； 一个人不一次评估过多的员工； 对评估双方进行培训。
（六） 制定绩效改进计划
法控制”。 标准是有时间的限制。 标准是可以改变的。
一、绩效评估的标准
绩效评估标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三 种。
绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准，然后将 达到该标准列入评估范围内，而不在员工之间做比较。
工作成果评估法
1、 绩效目标评估法
与目标管理相似，目标通常特定、有时 间限制、有条件、与组织目标完全一致。
优点：为员工的工作成果树立了明确的 目标，激励员工尽量向目标靠拢。
缺点：花费许多时间和精力制定完整的 绩效评估标准，影响员工内部团结。
2、 指数评估法
定性和定量两个方面进行评估。 定性为参考，定量为主角。 员工的工作成果完全量化为指数时，评
助员工建立信心。 奖励：员工知道行为改变后会获得奖赏就容易改变行为。
本章小结
作业布置
第八章 绩效评估
第一节 绩效评估概述
什么是绩效评估 ？
又称为人事评估、员工考核等，是主管 或相关人员对员工的工作做系统评价。
绩效评估的重要性
影响组织的生产率和竞争力 作为人事决策的指标 有助于更好地进行员工管理
绩效评估的阻力与对策
主管方面、员工方面、绩效评估标准本 身的问题。
近因误差 晕轮效应误差 感情效应误差 暗示效应误差 偏见误差
（五）评估误差的克服
减少评估误差的措施 对工作的每个方面进行评估，不只是只
做笼统评估； 评估重点在工作 ；不使用含糊的措辞； 一个人不一次评估过多的员工； 对评估双方进行培训。
（六） 制定绩效改进计划
法控制”。 标准是有时间的限制。 标准是可以改变的。
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姓名 A
B
C
D 合计
A
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0
1
2
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0
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C
1
1
1
3
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D、强制分布法
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绝对评价法
▪ A、生产记录法 ▪ B、定期检查法 ▪ C、推进法 ▪ D、行动特征评定法 ▪ E、减分法 ▪ F、关键事件法
▪ G、叙述法 ▪ H、作业标准法 ▪ I、图表尺度法 ▪ J、目标管理法 ▪ K、强制选择法 ▪ L、指导记录法
不擅长面对面反馈 评估与发展身份矛盾
·管理者缺乏对实际工作的信息
·评价员工工作的标准不明确
·管理者未对评估做好充分的准备 ·管理者在评估过程中不诚实
·管理才缺乏评估技能
·员工没有得到反馈
·没有及时奖励工作优秀者
·管理者在评估过程中使用含糊的语言
……………
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问题的解决
▪ 对绩效评价的抵触感可以通
2
统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解
3
明确对评价方法、各种表格以及具体程序的认识
4
避免评价者误区的发生
5
帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
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评价者容易陷入的误区
晕轮效应 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向
首因误差 近期行为误差
刻板印象 溢出误差 与我相似性误差
评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的 信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。
评价者与被评价者进行充分的 沟通，使被评价者能够
充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在
工作中取得的进步和存在的问题。
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教学内容
绩效评价的重要性 绩效评价过程的一般模型 绩效评价的原则 绩效评价主体的选择 绩效评价者培训 绩效评价方法的选择
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自我评估
▪ 自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评
估表格，至少这一程序给员工一个思考自身缺点的机会， 并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进行讨论。
▪ 但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效做
出的评价一般总是比他们的主管人员或同事对他们所做出 的绩效等级要高。因为较之由上级主管进行评定，员工在 自我评定时会对自己更为宽容，并倾向于夸大其优点。
▪
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午5时26分20.11.2005:26November 20, 2020
▪
时间是人类发展的空间。2020年11月20日星 期五5时 26分8秒05:26:0820 November 2020
▪
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午5时26分 8秒上 午5时26分05:26:0820.11.20
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绩效评价的原则
绩效评价 的原则
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教学内容
绩效评价的重要性 绩效评价过程的一般模型 绩效评价的原则 绩效评价主体的选择 绩效评价者培训 绩效评价方法的选择
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绩效评价主体的选择
1 原则1
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况
2 原则2
绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解
技能目标
1、能够初步运用绩效评价的相关知识，掌握绩效评 价的一般过程和模型。 2、熟知如何选择评价主体并对其进行培训，并能初 步运用一些基本方法进行绩效评价。
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教学目录
31
教学目标
2
课程导入
3
教学内容
4
复习总结
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课程导入
▪ 绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时
候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培 训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。
▪ 360度考核的优点：
1
2
3
比较公平 公正
加强了部门 之间的沟通
人事部门据 此开展工作
较容易
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教学内容
绩效评价的重要性 绩效评价过程的一般模型 绩效评价的原则 绩效评价主体的选择 绩效评价者培训 绩效评价方法的选择
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培训评价者的目的
1
帮助评价者正确认识绩效评价的作用
▪
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.202020年11月20日 星期五 5时26分8秒20.11.20
谢谢大家！
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3 原则3
有助于实现一定的管理目的
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不同评价主体的比较
上司
同事
小组
员工自己
客户
下属
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直接上级评估
▪ 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，
这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方 法。
▪ 选择由直线上级进行考核，是因为他们是最熟悉员
工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在绝 大多数情况下，直接上级是执行这项任务的了佳人 选虽然通常他们做不到这一点，因为他们往往没有 足够的时间去全面观察员工的工作情况。因此，上 级在对员工进行绩效评估时，必须依靠工作纪录来 对员工进行绩效评价。如果缺少可靠和正确的衡量 方法，这样一种评估往往会缺乏准确性。
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绩效评价的重要性
绩效评价的 重要性
管理角度
1、绩效评价结果影 响薪酬、晋升、解雇 以及培训等决策。 2、绩效评价是企业 在涉及人力资源诉讼 时的书面证据。
发展角度
评价个人优缺点 提高工作绩效 更注重为员工制定 培训、发展和成长 计划
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教学内容
绩效评价的重要性 绩效评价过程的一般模型 绩效评价的原则 绩效评价主体的选择 绩效评价者培训 绩效评价方法的选择
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教学目录
31
教学目标
2
课程导入
3
教学内容
4
复习总结
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复习总结
本章内容
绩效评价受抵制的原因 绩效评价的含义
绩效评价过程的一般模型 绩效评价者容易陷入的误区 绩效评价常用的方法
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2007年12月
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2020.11.20Fri day, November 20, 2020
教学内容
绩效评价的重要性 绩效评价过程的一般模型 绩效评价的原则 绩效评价主体的选择 绩效评价者培训 绩效评价方法的选择
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绩效评价的含义
绩效评价是指考评主体对照工作目标或绩效标 准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成 情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情 况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
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客户评估
▪ 当随着顾客满意度成为企业
成功越来越关键的影响因素， 很多企业开始将顾客服务标 准作为绩效考核的一个参考 数据，（只有这些特定的外 部成员才能够感知这些绩效 状况），其目的是想取得更 客观的评估结果，得到更高 的员工，使顾客满意，并将 工作做得更好 。
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360度考核
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天生我材必有用，千金散尽还复来。05:26:0805:26:0805:2611/20/2020 5:26:08 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2005:26:0805:26Nov-2020-Nov-20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。05:26:0805:26:0805:26Friday, November 20, 2020
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教学内容
绩效评价的重要性 绩效评价过程的一般模型 绩效评价的原则 绩效评价主体的选择 绩效评价者培训 绩效评价方法的选择
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相对评价法
▪ A、交替排列法 ▪ B、因素排序法 ▪ C、配对比较法 ▪ D、强制分布法
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A、交替排序法（比较）
1、评价等级最高的员工 2、仅次于最高的员工 3、 4、 5、 6、 7、
▪ 这是因为无论对于管理者
还是员工，绩效评价都是一 件让人很不舒服的事情，在 评价双方的共同抵制下，绩 效评价有时候很难发挥其该 有的作用。
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绩效评价受抵制的原因
评估者的焦虑 被评估者的焦虑
不明目的而担心 害怕批评与惩罚 害怕弱点暴露
抵触PA PA结果不理想
认为这件事没意义 担心与员工发生冲突
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2020.11.2005:26:0805:26:08November 20, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月20日 上午5时 26分20.11.2020.11.20
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扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月20日 星期五 上午5时 26分8秒05:26:0820.11.20
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关键事件法
▪ *规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），
作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考 核（操作类）；
▪ *在日常工作中记录并保存限度事例； ▪ *根据保存的记录，对员工进行评价。
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叙述法
▪ *在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事
实，包括：
▪ 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； ▪ 工作上存在的不足和缺陷是什么；
易观察到员工的领导能力和人际交往能力，而经 理很难做到。尽管来自同事的评估可能使关于员 工的绩效信息更加完整，客观，但同样地这种方 法也存在着弊端。