企业业务流程再造方法论及综合案例分析
业务流程再造的失败与成功案例分析
确保企业高层领导对业 务流程再造项目的承诺 和支持，他们能够提供 必要的资源和决策支持 。
促进跨部门的协作和沟 通，打破部门壁垒，确 保流程再造过程中的顺 利实施。
鼓励员工的参与和培训 ，提高其对变革的接受 度和工作积极性。
将业务流程再造视为一 个持续的过程，不断优 化和改进流程，以确保 其始终保持高效和适应 性。
企业高层对业务流程再造的重视程度不够，缺乏明确的战略规划和目标，导致再造过程中出现混乱和资源浪费。
教训总结
业务流程再造需要得到企业高层的高度重视和全面支持，同时需要有明确的战略规划和目标，确保再造过程的顺 利进行。
案例二：某金融机构
失败原因
业务流程再造过程中忽视了员工的参与和利益，导致员工对新的业务流程产生抵触情绪，影响再造效 果的实现。
业务流程再造的历史与发展
历史
业务流程再造的概念起源于20世纪90年代初，由美国麻省理工学院的Michael Hammer和James Champy提出。
发展
随着信息技术和管理理论的不断进步，业务流程再造的概念和方法也在不断发展和完善。
Part
02
业务流程再造失败案例分析
案例一：某大型零售企业
失败原因
理的利用，医疗服务质量得到显著提升。
案例三：某能源企业
总结词
某能源企业通过业务流程再造，实现了生产效率和安 全性的大幅提升。
详细描述
某能源企业在生产过程中存在设备老化、管理混乱等 问题，导致生产效率和安全性下降。企业决定进行业 务流程再造，重新设计了设备维护、生产调度和安全 监管等环节。引入智能化监控系统，实现了对生产过 程的实时监控和预警。同时，加强了员工培训和安全 生产意识教育。经过再造后，企业生产效率大幅提升 ，安全事故率显著降低，为企业带来了显著的效益。
运营流程再造的案例分析
运营流程再造的案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了提高效率、降低成本、增加竞争力，不得不进行运营流程再造。
运营流程再造指的是对企业现有的运营流程进行彻底的思考和改造，以实现更高效、更灵活的管理方式。
本文将以某电商企业为例，探讨运营流程再造的案例分析。
某电商企业是一家以在线销售电子产品为主的企业，由于市场竞争加剧，企业经营状况开始走下坡路。
为了确保企业的生存和发展，企业决定进行运营流程再造。
以下是案例分析过程：1. 识别问题企业首先进行了问题识别，通过对运营流程的全面梳理和调研，发现了以下几个问题：a) 运营效率低下：由于流程繁琐，订单处理速度较慢，导致客户投诉增加，满意度下降。
b) 岗位间信息沟通不畅：存在部门之间沟通不畅、信息传递不及时的问题，导致流程中断和延误。
c) 成本控制不足：不规范的操作导致高额退货率和售后成本。
2. 设定目标为了解决上述问题，企业设定了以下目标：a) 提高运营效率：通过优化流程，缩短订单处理时间，提高客户满意度。
b) 提升沟通效率：建立信息沟通平台，确保部门间信息传递畅通。
c) 降低成本：减少退货率，降低售后成本。
3. 分析现有流程企业对现有的运营流程进行了详细的分析，找出问题所在。
通过对订单处理流程的梳理，发现了流程中的痛点：重复的数据输入、多重的审核环节、信息的不透明等。
4. 重新设计流程基于上述问题的分析，企业重新设计了运营流程，主要包括以下几个方面的改进：a) 引入信息化系统：对订单处理、产品库存等环节进行自动化管理，减少人工干预，提高运营效率。
b) 设立交流平台：建立内部协同工作平台，促进部门之间的沟通和协作，确保信息传递的及时和准确。
c) 优化审核环节：简化审核流程，减少重复申请和审批环节，提高处理速度。
d) 强化售后服务：通过提供更好的售后服务，降低退货率，减少不必要的成本支出。
5. 实施运营流程再造企业进行了流程的再造实施，包括以下几个步骤：a) 培训员工：为了使员工能够适应新的运营流程，企业组织了培训活动，提高员工的业务知识和技能。
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析1.识别和分析当前业务流程：首先要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，包括业务流程的各个环节、参与的部门和人员、所涉及的信息和技术等方面。
通过分析业务流程，找出其中的痛点和问题所在。
2.设定再造目标和策略：根据分析结果，设定再造的目标和策略。
目标是指期望通过再造实现的改进效果，如降低成本、提高效率、增强竞争力等。
策略是指实现目标的具体方法和措施，包括技术应用、组织调整、流程优化等。
3.设计新的业务流程：基于目标和策略，设计新的业务流程。
新的业务流程应该更加简洁、高效和灵活，能够满足企业的实际需求。
在设计过程中，可以借鉴其他企业的最佳实践，同时结合企业自身的特点做出调整和改进。
4.实施和监控：将设计好的新业务流程付诸实施，并进行全程监控和管理。
实施过程中要确保各个环节的协调和配合，同时关注流程中的关键节点和重要指标，通过数据和指标的监控，及时发现问题，并进行调整和优化。
5.持续改进：业务流程再造是一个持续改进的过程，企业应该不断的收集和分析实施过程中的数据和反馈信息，寻找优化的空间和机会。
通过不断改进和优化，提高业务流程的效率和质量，实现持续的竞争优势。
下面以一个综合案例来进行分析。
公司是一家物流企业，公司向客户提供各类运输和仓储服务。
然而，由于公司的业务流程设计不合理，导致运输和仓储效率低下，客户满意度不高。
为此，公司决定进行业务流程再造。
公司首先进行了业务流程的识别和分析，发现业务流程中存在许多重复和冗余的环节，各个部门之间的协作不够紧密。
在分析阶段，公司还与客户进行了深入的沟通和访谈，了解到客户对物流服务的要求和期望。
在设定再造目标和策略时，公司确定了两个主要目标：提高运输和仓储效率，提高客户满意度。
为了实现这些目标，公司决定引入物联网技术和优化仓储布局。
在设计新的业务流程时，公司借鉴了其他物流企业的最佳实践，并结合自身的情况做出了调整。
公司设立了一个运输指挥中心，通过物联网技术对各个运输车辆进行实时监控和调度，提高运输的效率。
企业流程再造的方法与案例分析
企业流程再造的方法与案例分析初识企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指针对企业内部管理流程进行全面的重组和重构，以达到提高效率、降低成本、提高客户满意度等目的的管理方法。
这一方法的提出与发展充分说明了企业运营管理方式的转变，并在实践中证明了其重要性和必要性。
企业流程再造的方法企业流程再造的方法非常的多样化，不同学者和业内人士根据自己的实践和经验提出了不同的方法和理论模型。
在这里，本文就罗列出三种传统的流程改造方法。
1. 定位和定义痛点企业流程再造的目的是要让企业达到更好地运营和管理，而要达到这一目的，首先需要定位和定义企业真正需要解决的问题，即定位并解决企业的“痛点”。
在这一方面，企业流程再造需要进行现状分析，找出现有管理流程的不足之处和存在问题。
此外，管理人员还需要与公司员工和客户密切接触，聆听反馈，进一步挖掘与发现问题，然后再进行深度分析和制定针对性的计划。
2. 流程再造流程再造主要是指企业要针对已有的流程进行重组与重构，以达到优化流程的目的。
在这一方面，企业需要设计新的流程，并依据新流程的设想，将旧有的流程逐个进行分解，找出它们的弊端和瓶颈，寻找优化的方法，并将新的流程与旧有的流程进行比对，最终进一步完善和推广。
3. 设计和引入新技术流程再造中需要引入新技术是 BPR 的核心之一。
企业流程的再造离不开先进技术的支持和帮助。
企业如果在这一方面做得不够充分，往往会使工作效率无法得到有效提升。
在这一方面，管理人员首先需要寻找企业内部技术及管理力量，以便为新技术的设计和引入提供更好的支持和帮助。
更重要的是，管理人员需要开放思想，不断接收并尝试最新的技术创新，并及时将其引入企业的流程再造实践中，以达到全面、持续的创新和改革。
企业流程再造的案例分析现实生活中，成功的企业流程再造往往是深入业务和信息化实践的深度融合。
在中国，政府推崇航空、汽车、酒店、医药等行业的“智能制造”，都充分展示了企业流程再造的重要性。
业务流程再造方法论和综合案例分析
takes an input adds value to it produces an output for a customer
35
现行旳企业流程大多不合时宜
流程旳分割
36
提供产品和服务旳活动一般都跨越组 织单位
20
流程再造旳动因
虽然管理问题是永恒旳，处理旳方案 却不是一劳永逸旳。每一代旳管理者 面正确世界不尽相同，遇到旳难题也 不尽相同。
21
Syllabus 纲领
Chapter 1 概述
Chapter 2
流程型组织
Chapter 3
流程再造 旳措施论
Chapter 4
流程再造旳 技术与工具
Chapter 5
30
流程旳特点
层次性
构成流程旳活动本身也能够是一种流程。流 程是一种嵌套旳概念，流程中旳若干活动也 能够看做是“子流程”，能够继续分解若干 活动
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流程旳特点
构造性
流程旳构造能够有多种体现形式，如串联、 并联、反馈等。但体现形式旳不同，给流程 旳输出效果带来很大旳影响
32
怎样划分一种流程
过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁人20%。
目前：应付帐款部门员工125人，实际裁 人75%。
50
电信行业旳BPR案例：比利时电信（1/3）
流程再造前旳情况：
1991年，比利时电信是国有旳电信企业是欧洲发展最慢、 客户至少旳电信企业
比利时每一种消费者组织都将比利时电信作为批评旳对象
流程再造后旳情况：
到1992年，只有30%旳电话安装是 在2周以内完毕旳；现在，超出 50%旳安装只用不到2天时间， 95%以上是在5天内完毕旳
业务流程再造案例
业务流程再造案例某公司是一家在线教育平台，为学生提供在线辅导服务。
然而，该公司的业务流程存在一些问题，需要进行再造以提高效率和用户体验。
下面是该公司业务流程再造的案例。
当前业务流程存在的问题：1.注册流程繁琐：学生需要填写大量个人信息以完成注册，耗时较长，容易引起用户的疲劳和流失。
2.辅导老师分配效率低：当学生提交辅导需求后，系统会自动分配给空闲的辅导老师。
然而，当前的分配算法不够智能，容易导致辅导老师的利用率不高，同时延长学生等待的时间。
3.辅导课程安排不灵活：某些学生可能在特定时间段无法上课，但系统无法满足他们的需求。
需要学生根据老师的可用时间进行调整，造成不便。
4.学习进度跟踪不清晰：当前系统不能对学生的学习进度进行有效跟踪和评估，学生需要自行记录和管理。
业务流程再造方案：1.优化注册流程：简化信息填写表单，只要求学生提供必要的信息，例如姓名、年级、联系方式等。
可以引入手机号码注册，通过短信验证码验证用户身份，快速完成注册流程。
2.智能辅导老师分配：引入智能算法，根据学生的要求和辅导老师的专业背景、可用时间等因素进行匹配。
通过考虑因素的权重，提高辅导老师的利用率和学生等待的效率。
3.灵活的课程安排：为学生提供多个辅导老师的可用时间，并支持学生选择最适合自己的时间段进行上课。
同时，可以在系统中添加自动排课功能，根据学生和老师的时间冲突情况自动调整课程安排。
4.学习进度跟踪功能：系统可以记录和跟踪学生的学习进度，包括上课次数、学习时长和学习内容等。
同时，系统还可以提供学习报告功能，向学生和家长展示学习成果和进展情况。
此外，系统还可以为学生提供学习目标和计划的支持，提醒学生合理安排学习时间和任务。
通过上述业务流程再造方案，可以有效解决当前业务流程中存在的问题，提高在线教育平台的效率和用户体验。
学生可以更轻松地注册并快速获得辅导服务，辅导老师的利用率也得到了提高。
除此之外，学生的上课时间更加灵活，同时也有了更清晰的学习进度跟踪和评估的支持。
业务流程再造方法论及综合案例分析PPT课件( 85页)
Chapter 6 流程再造与其
Chapter 7 综合案例分析
他管理思想
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参考书目
流程再造－理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
23
第一章 企业流程再造概论
元件个数
104
16K 4K
1M
256K
586
486
64K
386
286
8086
103
1K 8080
4004
1970
1980
1990
年代
* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
存储器 处理器
2000 7
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
价格：
$40
重量：
什么是流程 流程
Process
25
什么是流程
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流 程为我创 造了价值
输出结果
六要素：输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值
26
什么是流程
流程的特点
目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性
27
流程的特点
目标性
有明确的输出（目标或任务）。这个目标可 以是一次满意的客户服务，可以是一次及时 的产品送达，等等
9
价
格
随着时代的转变,速度越来越快, 但
价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
使用过流程再造的企业案例
使用过流程再造的企业案例1. 案例背景在当今竞争激烈的商业环境下，企业要保持竞争优势并实现可持续发展，需要不断提高效率和灵活性。
过程再造作为一种管理工具，能够帮助企业重新设计、改进和优化组织内部的业务流程，从而提高工作效率、降低成本并增强客户满意度。
本文将介绍一个使用过程再造的企业案例，展示如何通过重构业务流程来实现显著的改进。
2. 企业概述XYZ 公司是一家全球性的制造公司，主要生产高端汽车零部件。
由于市场竞争日益激烈，XYZ 公司面临着一系列的挑战，包括高生产成本、交付周期长、客户满意度不高等问题。
为了解决这些问题，XYZ 公司决定进行过程再造，重新设计和改进其内部的业务流程。
3. 过程再造方法XYZ 公司采用了以下过程再造的方法：3.1. 识别关键业务流程首先，XYZ 公司对其内部的各个业务流程进行了全面的调研和分析，以确定哪些业务流程是最关键的，对于企业的整体运营和业绩产生最大的影响。
3.2. 建立跨部门团队XYZ 公司成立了一个由跨部门成员组成的团队，包括生产、采购、销售、供应链等部门的代表。
该团队的目标是共同合作，根据业务流程的需求，进行流程再造的计划和实施。
3.3. 分析当前业务流程基于团队成员的经验和专业知识，XYZ 公司对当前的业务流程进行了详细的分析，找出其中存在的问题和瓶颈，确定改进的方向。
3.4. 设计改进方案团队成员根据分析结果，共同讨论和设计了改进方案。
这些方案包括重新规划工作流程、引入新的技术和系统支持、优化组织结构等。
3.5. 实施改变XYZ 公司在团队的指导下，开始逐步实施改变。
这包括对人员进行培训和教育、调整部门职责和工作流程、引入新的技术和系统等。
4. 改进成果通过过程再造的努力，XYZ 公司取得了显著的改进成果：•生产成本降低：通过重新规划工作流程，XYZ 公司成功降低了生产成本，提高了生产效率。
这主要是通过优化生产线，减少废品和时间浪费来实现的。
•交付周期缩短：通过改进采购和供应链流程，XYZ 公司可及时获取所需原材料，并提供更快的交付服务。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的重新设计和重构，以实现效率和效益的提升。
下面我们以某公司的企业流程再造案例为例，来说明企业流程再造的重要性和实施方法。
某公司是一家生产型企业，由于市场竞争日益激烈，公司管理层意识到现有的生产流程和管理流程已经无法满足市场需求，效率低下，成本过高，产品质量难以保证。
因此，公司决定进行企业流程再造，以提升公司整体竞争力。
首先，公司对现有的生产流程进行了全面的调研和分析。
发现在原有的生产流程中存在着许多不必要的环节和重复劳动，造成了生产周期过长，资源浪费严重。
于是，公司决定对生产流程进行重新设计，将各个环节进行优化和整合，以缩短生产周期，降低成本。
其次，公司对管理流程进行了全面的审视。
发现在原有的管理流程中，信息传递不畅，决策效率低下，部门之间缺乏有效的协作和沟通。
因此，公司决定重新设计管理流程，引入信息化管理系统，加强各部门之间的协作和沟通，提高决策效率和执行效率。
最后，公司进行了全员培训和组织架构调整。
通过培训，使员工能够适应新的生产流程和管理流程，提高工作效率和质量。
同时，公司进行了组织架构调整，优化部门设置，明确岗位职责，提高组织效率和执行效率。
经过企业流程再造后，某公司取得了显著的成效。
生产周期大幅缩短，成本大幅降低，产品质量得到了显著提升，市场竞争力明显增强。
公司整体运营效率得到了极大提升，实现了效益的最大化。
通过这个案例，我们可以看到企业流程再造对于企业的重要性。
只有不断的对企业的业务流程进行优化和重构，才能够适应市场的变化，提升企业的竞争力，实现可持续发展。
企业流程再造不仅仅是对流程的优化，更是对企业整体运营模式和管理模式的革新和升级。
在实施企业流程再造时，企业需要充分调研和分析现有的业务流程，找出问题所在，确定优化的方向和目标。
同时，企业需要重视信息化建设，加强内部协作和沟通，提高决策效率和执行效率。
最重要的是，企业需要重视员工的培训和组织架构的调整，使员工能够适应新的工作模式和流程，提高整体运营效率。
业务流程再造具体方法案例
业务流程再造具体方法案例英文回答：Business Process Reengineering: A Comprehensive Guide.Business process reengineering (BPR) is a fundamental transformation of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed. It is a systematic approach to improving the efficiency and effectiveness of business processes.The steps involved in BPR are:1. Identify the current process. This involves mapping out the current process, identifying the inputs, outputs, and activities involved.2. Analyze the current process. This involves identifying the bottlenecks, inefficiencies, and areas forimprovement.3. Design the new process. This involves redesigningthe process to eliminate the bottlenecks and inefficiencies, and to improve the overall efficiency and effectiveness of the process.4. Implement the new process. This involves training employees on the new process and making any necessary changes to the infrastructure.5. Monitor and evaluate the new process. This involves monitoring the performance of the new process and makingany necessary adjustments.BPR can be a complex and challenging process, but itcan also be extremely rewarding. By following the steps outlined above, businesses can achieve significant improvements in their performance.Case Study: Business Process Reengineering at FordMotor Company.In the early 1990s, Ford Motor Company was facing a number of challenges, including declining sales, increasing costs, and poor quality. In response to these challenges, Ford launched a BPR initiative called the "Ford 2000" program.The Ford 2000 program involved a comprehensive redesign of Ford's business processes, from product development to manufacturing to sales and marketing. The program resulted in significant improvements in Ford's performance, including:A 20% reduction in costs.A 25% improvement in quality.A 15% increase in sales.The Ford 2000 program is a successful example of how BPR can be used to improve the performance of a business. By redesigning its business processes, Ford was able toreduce costs, improve quality, and increase sales.中文回答：业务流程再造，一份全面指南。
业务流程再造具体方法案例
业务流程再造具体方法案例一、业务流程再造的理解。
1.1 业务流程再造啊，可不是个简单事儿。
简单说呢，就是把企业那些老掉牙的业务流程来个大变身。
就好比给一个旧房子来个彻头彻尾的装修，不是光刷刷墙、换换家具那么简单，而是从布局结构上就开始改。
1.2 为啥要这么干呢？现在市场变化快得像一阵风，企业要是还守着那些慢吞吞、弯弯绕绕的老流程，那就只能被淘汰。
这就像逆水行舟，不进则退嘛。
二、具体方法。
2.1 识别核心流程。
这是第一步，就像打仗要先找到主将一样重要。
企业里那么多流程，得把那些对企业赚钱、发展最关键的流程找出来。
比如说，对于一个生产型企业，生产流程那肯定是核心啊。
要是生产流程乱得像一团麻，产品出不来，或者质量差得一塌糊涂，那企业还怎么活？这就叫牵一发而动全身。
2.2 打破旧规则。
老的流程里往往有很多不合理的规矩。
比如说，以前可能一个文件审批，得经过十几个人签字，每个人都得等前面的人签完才能动，这就像接力赛里每个选手都故意拖延时间一样。
现在就得打破这种规则，能简化的简化，能并行的就并行。
让流程像流水一样顺畅，别像堵车似的。
2.3 引入新技术。
现在科技发展日新月异，企业要是还抱着老古董不放，那就太傻了。
就拿电商企业来说，以前人工处理订单，又慢又容易出错。
现在用上自动化的订单处理系统，那速度就像火箭一样快，而且准确性还高。
这就是借助新技术让业务流程鸟枪换炮。
三、案例分析。
3.1 福特汽车的案例。
福特汽车当年就搞了业务流程再造。
以前汽车生产那是个复杂得要命的事儿，各个环节之间衔接不紧密，效率低下。
福特就重新规划了生产流程，采用了流水线作业。
这一下子就像给汽车生产注入了强心剂。
以前生产一辆汽车要花很长时间，现在就像下饺子一样，一辆接一辆地生产出来。
这就是业务流程再造的魔力，让福特汽车在汽车行业站稳了脚跟，真可谓是一举成名。
3.2 某快递公司。
这个快递公司以前包裹分拣那叫一个乱，就像没头的苍蝇到处乱撞。
后来呢，他们引入了智能分拣系统，重新设计了分拣流程。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种通过重新设计企业的业务流程来实现业务流程的优化和升级的方法。
企业流程再造的目标是通过消除非必要任务和冗余步骤，最大限度地提高企业的效率、质量和客户满意度。
下面将以电子科技公司的流程再造案例来说明企业流程再造的实施过程和效果。
电子科技公司是一家专门设计和生产消费电子产品的公司，如平板电脑、智能手机等。
由于市场竞争日益激烈，该公司认识到现有的业务流程存在问题，影响了企业的竞争力和盈利能力。
因此，该公司决定进行企业流程再造，以提升企业的绩效。
第一步是识别问题。
该公司的研发、生产、销售等业务流程存在许多问题。
比如，产品研发周期过长，导致产品老化和市场竞争力下降；生产过程中存在许多繁琐的手工操作，导致生产效率低下和产品质量不稳定；销售流程中存在信息传递不畅、客户投诉处理不及时等问题。
通过员工访谈和流程分析，该公司对现行业务流程中的问题有了全面认识。
第二步是重新设计业务流程。
在重新设计业务流程时，该公司采用了“纸上再造”和“实地再造”的方法。
首先，他们通过绘制业务流程图和流程分析报告，明确各个业务流程中的输入、输出、控制和执行环节。
在此基础上，他们讨论并制定了新的业务流程。
新的业务流程尽量简化、优化，并利用信息技术来提高效率和减少人为错误。
例如，他们引进了自动化生产线，通过工业机器人进行生产和组装，大大提高了生产效率和产品质量；他们还建立了一个信息系统，整合了研发、生产、销售等部门的数据，方便了信息共享和决策。
第三步是实施新的业务流程。
在实施新的业务流程时，该公司采取了逐步推进的方法，以减少员工的阻力和提高接受度。
他们通过培训和沟通，让员工了解新的业务流程的意义和好处，并与他们合作来优化新流程的具体细节。
此外，他们还制定了一些激励计划，以鼓励员工积极参与并推动变革。
第四步是监督和评估。
在新业务流程实施后，该公司建立了一套监测和评估机制，以确保新流程的持续改进和适应市场变化。
海尔业务流程再造案例分析报告
海尔再造写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。
但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。
这就是业务流程再造。
海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。
本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。
1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团部开始了！业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。
其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？”海尔集团CEO瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空”，有人喊了一句，瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上”，又有人答道，瑞敏又摇摇头：“没有木板。
”“做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。
”“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确！”瑞敏脸上露出了笑容：“《子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。
’速度决定了石头能否漂起来。
网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”这个细节，形象地说明了瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。
管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：第一类是问题丛生的企业。
流程再造法案例
流程再造法案例一、流程再造法的基本概念。
1.1 流程再造法简单来说呢，就是对企业或者组织现有的业务流程进行重新审视、重新设计的一种方法。
就像是给一个老旧的房子重新装修一样，不是简单地补补墙、换换家具，而是从整体布局上进行大改造。
1.2 这方法可不是随便瞎折腾。
它是要打破原有的那些条条框框，去掉那些繁琐又没啥用的环节。
就好比是给一个人减肥，把那些多余的赘肉（没用的流程环节）给减掉，让整个身体（业务流程）变得更加健康、灵活。
二、流程再造法的案例分析。
2.1 拿福特汽车公司来说吧。
以前福特的财务部门报销流程那叫一个复杂。
员工要填一大堆表格，经过好几个部门的审批，这就像一个球在好几个不同的人手里传来传去，效率极低。
2.2 后来福特采用了流程再造法。
他们就想啊，这报销不就是员工花了钱公司给补上嘛，为啥要搞这么复杂。
于是他们简化流程，让员工直接在网上提交报销申请，系统自动审核一些基本信息，然后只需要一两个关键部门审批就行。
这一下就像给一辆原本开得很慢的老爷车加了个超级引擎，报销的速度大大提高了。
2.3 再看看医院的挂号流程。
以前很多医院挂号得早早去排队，在各个窗口跑来跑去，人挤人，乱成一锅粥。
这就像没头的苍蝇到处乱撞。
后来有的医院进行流程再造。
他们推出了网上预约挂号，还设置了自助挂号机。
患者可以提前在家里就把号挂上，到了医院直接按照预约时间看病，就这么简单。
这就好比把一条弯弯曲曲的小路给修成了笔直的大道，患者和医院都受益。
三、流程再造法的注意事项。
3.1 首先呢，不能盲目跟风。
每个企业或者组织都有自己的特点，就像每个人都有自己的性格一样。
不能看到别人这么改成功了，自己就照葫芦画瓢。
得先好好研究自己的业务流程，找出真正的问题所在，这就叫“对症下药”。
3.2 另外，在进行流程再造的时候，得让所有相关的人员都参与进来。
这可不是领导一个人说了算的事儿。
员工们就像战场上的士兵，他们最了解实际的情况。
要是不让他们参与，就好比盖房子不问问泥瓦匠的意见，很可能会出问题的。
业务流程再造案例
业务流程再造案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求创新和改进，以适应市场的变化和满足客户的需求。
业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）作为一种重要的管理方法，可以帮助企业重新设计和优化业务流程，提高效率和降低成本。
下面，我们将介绍一个业务流程再造的案例，以便更好地理解其在实际中的应用。
某电子商务公司在市场竞争中逐渐发现自己的业务流程存在一些问题，包括订单处理速度慢、客户投诉率高、库存管理不当等。
为了改善这些问题，公司决定进行业务流程再造。
首先，他们对现有的业务流程进行了全面的分析和评估，找出了存在问题的环节和原因。
接着，他们与各部门的员工进行了深入沟通，了解他们对业务流程的看法和建议。
在此基础上，公司制定了一套全新的业务流程方案。
首先，公司对订单处理流程进行了优化。
他们引入了新的订单管理系统，实现了订单的自动化处理和跟踪，大大缩短了订单处理的时间。
其次，他们加强了与供应商的合作，建立了更加高效的供应链管理系统，从而提高了库存周转率和减少了库存积压的情况。
同时，他们对客户服务流程进行了重新设计，增加了客户服务人员的培训和技能提升，以更好地满足客户的需求，减少客户投诉率。
通过业务流程再造，该电子商务公司取得了显著的成效。
订单处理速度大大提升，客户满意度和忠诚度明显提高，公司的运营成本也得到了有效控制。
这个案例充分展示了业务流程再造在实际中的应用和价值，为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
总之，业务流程再造是企业持续改进和创新的重要手段，通过重新设计和优化业务流程，可以实现效率的提升和成本的降低，从而在竞争激烈的市场中获得更大的竞争优势。
希望通过以上案例的介绍，可以帮助更多的企业认识到业务流程再造的重要性，并加以应用和推广。
让我们共同努力，不断提升企业的竞争力和持续发展能力。
企业业务流程再造成功及失败案例分析
但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。 困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革 方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂采 用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产 后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工 的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失 了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来 那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都 有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。 这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流 程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其它激励 机制，导致员工的劳动积极性降低。
为了增加公司的利润，1988年以后，宏基公司采用国 际化营销方式，将生产和海外销售一体化运作，随着 业务的变化，流程也相应改变。利润有了很大增长， 但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式，回款周 期为45到60天。现在，库存时间为2到3个月，销售的 回款时间为2个月，使得资金周转实际天数是原来的3 到4倍。库存占用大量资金，增加了经营风险。第二次 改进后的流程如图4.6。
二、班尼顿公司的服装生产
班尼顿公司是意大利的大型服装生产企 业，其核心竞争力是服装款式齐全、色彩 丰富，它的核心流程即从服装设计到最终 销售的全过程。班尼顿公司传统的服装生 产流程见图4.3。
然而，从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长， 而时装色彩的流行期却短，如果缺乏对市场的前瞻性把握，商 品积压的风险较大。 公司改变了染色活动的顺序，过去是先把丝染成彩色，后 织成布匹，然后剪裁、销售。现在是先织成白布，按照款式策 划剪裁，根据当时的流行色进行染色，然后缝制成衣服进行销 售。如此，公司能够跟上最新的流行色，销售业绩大幅度增加。 改变后的流程见图4.4。
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析企业业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种对企业现有业务流程进行彻底重构和改进的方法。
它通过重新设计业务流程，以实现提高效率、质量和服务水平的目标。
本文将介绍企业业务流程再造的方法论，并结合一个综合案例分析进行详细阐述，以帮助读者更好地理解和应用这一方法。
一、企业业务流程再造的方法论1.确定再造目标：企业必须明确再造的目标和期望的结果。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并以客户价值为导向。
2.识别和分析业务流程：企业需要识别和分析其现有的业务流程，了解其中的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值链分析等工具来帮助理解和描述业务流程。
3.重新设计业务流程：基于对现有业务流程的分析，企业需要重新设计流程，以消除瓶颈并提高效率和质量。
这可能涉及到调整组织结构、改变工作流程、引入新的技术等。
4.实施再造方案：企业需要制定并实施业务流程再造的方案。
这包括明确责任和任务分配、培训员工、制定变革管理计划等。
5.监控和评估：企业需要监控再造后的业务流程，并进行评估，以确保其达到预期的效果和目标。
在此过程中，企业还要不断收集反馈，对流程进行调整和改进。
6.持续改进：企业应当将业务流程再造作为一项持续改进的任务，始终保持对流程的监测和改进，并随着业务环境的变化而调整流程。
二、综合案例分析：企业物流管理流程再造在物流管理领域，企业经常面临复杂的业务流程和瓶颈问题。
下面以一个综合案例说明企业物流管理流程再造的过程和方法：1.确定再造目标：一家物流企业希望提高物流运作的效率和客户满意度。
再造的目标是通过优化流程，减少货运时间、降低成本，并提供更好的客户服务。
2.识别和分析业务流程：企业首先需要了解物流运作的各个环节，包括订单处理、仓储管理、运输等。
通过使用流程图和价值链分析等工具，企业可以详细描述和分析每个环节，并识别问题和瓶颈。
3.重新设计业务流程：在分析的基础上，企业可以重新设计物流管理流程。
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如何适 应残酷竞 争
竞争 Competition
变化 Change
如何快 速响应变 化
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业 化时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
•大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
工业时代管理模式在“3C”时代的不 适症
•管理效率
•管理层次重叠，冗员多，管理费用大； •无效工作环节多，运转效率低下；
•30
•40
•所经历的年数
•*: 只包括美国数据 •资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
•价
格
•随着时代的转变,速度越来越快,
但价格却越来越低!
•例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络 •时间
技术困境
技术陷阱 IT黑洞
结果
世界运动的越来越快 世界变的越来越小
价格：
$40
重量：
0.5磅
每加仑汽油里程数： 4,000,000英里
最大时速：
40,000英里
维修率：
每百年一次
不同技术手段扩散的速度
•作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……
•用户数
•5千万
•因特网
•电视
•个人电脑
•广播
•4千万
•3千万
•2千万
•1千万
•0
•10
•20
takes an input adds value to it produces an output for a customer
现行的企业流程大多不合时宜
流程的分割
提供产品和服务的活动通常都跨越组 织单位
•供应商
•顾客、 •市场需求
•给顾客提供价值
•经营工作：管理好组织结构图中的空白地区
全球化
“卖方市场” “买方市场”
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
世界的变化
不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
激烈变动的外部环境
<美国Fortune杂志>每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):
流程再造的动因
虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
Syllabus 大纲
•Chapter 1 •概述
•Chapter 2
•流程型组织
•Chapter 3
•流程再造 •的方法论
•Chapter 4
•流程再造的 •技术与工具
1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone
“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题
顾客 Consumer
如何满 足顾客需 求
2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超 过90%
今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内 装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”
历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指 出比利时电信缺点的文章。
•BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁员20%。
现在：应付帐款部门员工125人，实际裁 员75%。
电信行业的BPR案例：比利时电信（1/3）
流程再造前的状况：
1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、 客户最少的电信公司
比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象
n 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了 1年以上的时间，
大规模工业化时代的成就
大规模工业 化时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
•大规模带 •来低成本
大就是好！
世界的变化
顾客需求的变化
多样化 个性化 高质量要求 速度要求
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新
例：芯片性能呈指数增长
•1
•4M
07 •1
06
•每块芯片•1 元件个数 05
流程的特点
层次性
组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活 动
流程的特点
结构性
流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响
如何划分一个流程
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
•持续流程优化赢得持久竞争优势
•
许多成功的大跨国公司的共同之处在于，
他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好
•1
•16K •4K
•64K
•1M
•256K
•586
•48
•38 6
•286 6
•808 6
04 •310
•1K •8080
•400
•197 4 0
•1980
•年代
•1990
•* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
•存储器 •处理器
•2000
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
•Chapter 5
•企业外部 •流程再造
•Chapter 6 •流程再造与其
他管理思想
•Chapter 7 •综合案例分析
参考书目
流程再造－理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
第一章 企业流程再造概论
流程的特点
普遍性
包含于任何事物或行为中。所有事物与行为 ，我们都可以用这样的语式来描述：输入的 是什么资源，输出了什么结果，输出的过程 是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。
流程的特点
整体性
至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活 动，才能建立结构或者关系，才能进行流转
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
企业流程
什么是流程？ 流程是系列的特定工作，有一
个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。
The term process in the context of reengineering
A process is a series of related activities that:
更加重 视用 户
连续的改善
重新调整组 织
彻底的重新思 考
• 政府规定5年内每 • 改进工作方法；
个用户5天内装上 • 先取得量变而不
电话
是质变
• 改进电话安装和 • 涉及数百个特定
维修流程
流程
• 改进不是10%， • 合并平行流程，
而是10X
使之更加简明、
• 考虑回报
合理
• 提高质量，缩短
周期
• 围绕用户而不是职 能部门重新组织运 作
•Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993
•BPR的定义
“企业流程再造就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
•客户服务
•组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
•信息沟通
•信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
•工作流程
Байду номын сангаас
•流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管 理真空地带；
流程再造的动因
今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤 姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
令人难以忍受的服务等待
• 我们的出路：
•
流程的改
进
新的流程
企业流程再造的定义
The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time.
企业业务流程再造方法 论及综合案例分析
2020年5月26日星期二
什么是企业的目标？
《The Goal》
以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）
劳动分工的经济效益
亚当·斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓
展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理
n “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这 仅仅是为了一个电话号码”
英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场；