海尔的多元化战略案例分析
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
上市公司多元化战略分析——以青岛海尔为例
2006.11湖南农机HUNAN A GRICUL TU RAL MAC HINER Y收稿日期6作者简介路征(8 ),男,羌族,四川大学经济学院硕士,研究方向宏观经济分析、计量经济分析。
上市公司多元化战略分析———以青岛海尔为例路 征3(四川大学经济学院 四川成都610065)摘 要:海尔多元化战略十分引人注目,很多学者也对其进行了理论的研究,认为海尔是多元化成功的典范。
本文通过利用上市公司青岛海尔的年报披露数据进行多元化程度与业绩的实证分析发现:公司净资产收益率与多元化程度之间呈负相关关系,公司每新增进入一个经营行业,净资产收益率下降1.22个百分点。
因此,海尔的多元化战略还有很长的路要走。
关键词:企业战略;多元化;净资产收益率 中图分类号:D033 文献标识码:A 文章编号:1007-8320(2006)11-0123-05 近年来,随着大批企业的逐渐强大,大量的资本试图找到新的利润增长点,这时,纯粹专业化经营显得已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。
正是多元化经营能够满足这种需要,所以在最近几年变得十分普遍。
然而事实上,中国上市公司的多元化经营并不是一帆风顺,很多都是以失败告终,较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团、近年TCL 的急速扩张导致巨额亏损与不合适的多元化经营也不无关系。
然而一些学者认为,在众多失败企业的阴影下,海尔多元化的成功为我们提供了一个典范果真如此吗?本文从财务的角度对此作一初步探讨。
1 企业多元化经营的目的及条件从理论上来讲,多元化经营是企业在多个产业领域(包括相关或不相关的领域)同时经营多项不同业务。
按照西方的划分标准,一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时,这种企业便被定义为多元化企业。
1.1 企业多元化经营的目的企业进行多元化经营的最终目的就是寻求新的利润源以实现利润得最大化,同时,企业业可以充分的利用资源,避免闲置带来的损失。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
THANKS
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
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04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔—赛马不相马案例分析总结
S（索赔）
按生产计划每欠产 一台兑现-0.5元。 （超产按计件索酬） 产品审核值每上升 1分兑现-5元，出现 B级缺陷每个兑现50元。 返修率每上升0.1% 兑现-1元。 1.
T（跳闸）
连续3天欠产且每次超过50 台，主任警告一次。并否决 当月20%工资。 本月内欠产超过6次，每次 超过30台，主任否决50%工 资。 一月内10次欠产，主任否决 全部工资并下岗试用。 产品审核及返修率实际完成 都超过指标110%，班长否 决50%工资，超出指标120%， 主任否决全部工资并下岗试 用。 连续3天欠产且每次超过50 台，班长警告一次，并否决 当月20%工资 本月内欠产超过6次，主任 否决50%工资 一月内10次欠产，主任否决 全部工资，并下岗试用 发泡合格率实际完成低于指 标90%，主任否决50%工资， 低于指标80%，主任否决当 月工资并下岗试用
3.
4.
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按生产计划每欠产 一台索赔-0.5元。 因漏检原因造成工 序下返修，每台被 对方索赔0.5元 因漏检原因造成产 品审核C级缺陷被 下工序索赔-5元，B 级缺陷按-25元被索 赔。 发泡合格率每低 0.1%，索赔-5元。 溢料、划伤、凹凸 每超1个兑现-5元。
1.
2. 3. 4.
案例分析总结
案例分析总结
1、全面质量管理
案例：1985年12月的一天，张瑞敏的一 位朋友要买一台电冰箱，但挑了很多台
都有毛病，最后他只能勉强拉走了一台。
同时，张瑞敏收到一封用户来信，反映 海尔生产的电冰箱存在着严重的质量问 题。 张瑞敏立即带领管理人员去仓库检 查，发现仓库里同一批次的400多台电冰 箱中，竟然有76台不合格。于是，他抡 起大锤亲手砸毁了第一台。
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
企业多元化战略案例
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
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• 实践证明，海尔的多元化战略取得了成功，企 业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚 至全球较有声望的企业（1998年被评为亚洲 十大最具声望的企业之一）。海尔的多元化经 营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大 的利益。
• 1997年海尔的营业额为108.76亿元，利税 为6.82亿元。
• 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
• 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中 度的相关性：
• 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技 术，因此是低度相关的；
• 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安 装服务，因此是高度相关的。
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企业战略管理——多元化战略
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企业战略管理——多元化战略
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• 海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之 后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速 占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人 的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率 必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每 一个市场中都具竞争优势。
• 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元 化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模 式，企业规模不断扩大。
新兴成熟老市场以变制胜出其不意以快制胜后发制机重点突破扬长避短迂缓取胜积少成多退中取胜以廉制胜6企业要有自己的不动产221020201人力资本的产权运作2人力资本的契约运作3人力资本的管理运作4人力资本的工资运作5人力资本的年薪运作6人力资本的职务运作7人力资本的期权运作8人力资本的文化运作
多元化战略案例分析
• 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔集团案例分析报告
电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔企业多元化发展战略案例分析
企业多元化发展战略案例分析
2020/1/14
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/1/14
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/1/14
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/1/14
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/1/14
2020/1/14
海尔组织结构图
2020/1/14
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/1/14
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…0/1/14
海尔，请注意！！！
摆脱过去 完善管理 更新观念 注意营销 挖掘人才 努力创新
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
海尔集团多元化战略的动因分析
海尔集团多元化战略的动因分析（一）多元化战略的的概念及特点.2（二）实施多元化战略的必要性3二、我国企业多元化战略的实践与启示.3（一）我国企业多元化战略的实践 3（二）我国企业实施多元化战略的启示 5三、我国企业实施多元化战略的动因分析 6（一）企业实施多元化战略内部动因分析 6（二）企业实施多元化战略外部动因分析 7四、海尔集团实施多元化战略的动因分析 9（一）海尔集团多元化战略实践 9（二）海尔集团多元化动因分析 11（三）海尔集团多元化发展存在的问题 13五、启示与建议 14（一）基于海尔集团多元化案例分析的启示 14 （二）我国企业实施多元化战略的建议 15参考文献 17致谢 18我国企业多元化战略的动因分析——以海尔集团为例前言近年来世界经济正以十分惊人的速度发展，在激烈的市场竞争下，企业想要稳固持续的发展，单一行业、单一产品的经营模式已经行不通了。
从国内外企业的发展中可以看出，多元化经营成为了一种新的经营模式来扩大企业规模，实现企业持续发展。
如格兰仕集团成功地实现从羽绒制品厂到家电行业的扩张；在短短几年时间里，七匹狼以服装行业为主，进入烟酒、皮具、房地产等行业并取得成功。
但与此同时多元化也使许多企业产生经营危机，造成不可挽救的后果。
巨人集团在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，致使了巨人资金周转不灵，最终宣告破产；盲目混乱的多元化经营战略使国企春都走向了失败。
由此可见，多元化不一定给公司带来绩效的提升。
但这些问题并没有使企业降低多元化的热度，仍乐此不疲地进行多元化，扩大经营业务范围。
鉴于此，本文将从企业内外部因素研究分析多元化的动因。
并选择海尔集团这一典型的多元化企业为案例，探索企业多元化的动因、实施效果及成败的原因，并得出些许启示，为我国企业的多元化行为提供一定的参考意见。
:一、多元化战略相关理论概述（一）多元化战略的的概念及特点1.多元化战略的概念多元化战略，也可叫做多样化、多角化经营战略。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
２、海尔集团的核心竞争力分析 海尔２２年来战略的执行和发展，
集团经济研究２００６ １１月Ｅ甸刊（总第２１１期）
张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西 湖电视机厂后，短短的两年就跻身电
万 方数据
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对于今天的企业而言，外部环境 已经发生了巨大变化。短缺经济在绝 大多数领域基本结束，部分行业生产 相对过剩。在此情况下，绝大多数企 业处于微利甚至无利、亏损经营。企 业如果无视环境的变化，一味追求多 元化，不但达不到目的，反而会给企业 带来更大风险。近些年，多元化经营 所导致企业失败率的大幅度提高，就 证明了这个道理。早期的上市公司在 上市之初，多元化经营的理念甚为流 行。但这些企业由于长期处于计划经 济体制下，对市场化的资本运作缺乏 经验。同时，由于治理结构上的缺陷， 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎 和制约，造成许多企业盲目投资扩张， 其结果是战线拉得过长，主业模糊，各 项业务间的协调不够，最终导致企业 的失败。著名经济学家斯蒂格利茨 （１９９９）说“某种制度在经济发展的某 个阶段可能运行的非常有效，但在另 一阶段则可能变得有问题了”。这对 于企业多元化经营的失败无疑是一种 注释。 ２、行业或产品所处生命周期中的 位置 按照市场营销学的观点，任何产 品都要经历投入期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段。在行业或产品生命 周期的不同阶段，企业经营的难易程 度是不同的，企业所采取策略也要有 所区别。企业开拓新领域要力争进入 到处于投入期或成长期的行业或产品 中去，避免进入成熟期或衰退期行业 或产品中，这是由于竞争能力、发展潜 力和行业壁垒所决定的。因此，企业 集团进入新的行业和新产品中，有时 不但不能降低风险，反而会带来更大
万 方数据
海尔的腾飞-案例分析
海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
4P营销理论案例分析--海尔
海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
海尔集团案例分析
目 录 CONTEN
TS
0 海尔集团的简介
10 海尔集团的外部环境分析
20 海尔集团的内部环境分析
30 企业使命与战略选择
40 回顾总结
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海尔集团的简
1介
01 海尔集团的简介
海尔集团创业于1984年，是世界白色家电第一品牌、中国最具价 值品牌。目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客 的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源， 打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
2.3竞争对手分析：西门子
业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品 的高档形象和价 位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准 ，西门子已经建 立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了 联网和资源共享 ② 服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流 机制。即，更多 的是在销售
2.3竞争对手分析：西门子
02 假设
西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否 在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这 块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。也 就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性 和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场 时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够 成熟的产业。
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析
海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平 方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制 、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地 。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测 实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色 、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
海尔发展之路案例分析
“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。
这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。
2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。
品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。
所以，在张瑞英看来。
有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。
3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。
所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。
不断发展创新的企业是最牢固的。
换个角度来说，转换战略也是不得已之举。
但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。
2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。
其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。
海尔--企业多元化发展战略案例分析
海尔应该注意
• 企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。 • 海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没 有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供 给来使自己真正与同行拉开较大的差距。 • 作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方 面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
海尔应该注意
• 海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 • 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为真正 面向顾客的决策者和自治人。。 • 海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于“培养” 措施之中。如果受“培养人才”的思维所制约，海尔将会 有发展中的风险存在。 • 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求，也要 密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如果一些企 业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定做不到，因为 海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能力和核心产品。
海尔多元化的特点
海尔多元化的特点
• 进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
海尔应该注意
• 21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产 向大批量定制做转换准备。海尔的战略 --国际化、 市场化和规模化，有注入更新的理念加以重新思 考的必要。 • 海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚未 积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构 改革进行重大的思考和充分关注，这将对新世纪 海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔：中国企业多元化战略的成功典型
海尔的多元化战略—中国企业多元化战略的成功典型提要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化大家对于海尔集团并不陌生。
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
随着海尔集团的不断发展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
我们从海尔的发展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。
这一战略不但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的发展奠定了良好的基础。
一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：一单一产品——电冰箱二制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四全部家电——白色家电、黑色家电五进军知识产业众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，这样的一个阶段我们可以视为横向的扩张。
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海尔的多元化战略案例分析
摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型
所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段
回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）
其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：
（一）、单一产品――电冰箱
（二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调
（三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等
（四）、全部家电――白色家电，黑色家电
（五）、进军知识产业
这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。
海尔多元化的特点：
1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2、根据行业相关程度进入新行业。
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。
4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
二、多元化战略中的成功模型分析：8S模型
（一）战略（Strategy）
第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）（二）、组织结构(Structure)
（三）、员工（staff）
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才，再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。
（四）、环境因素（Surroundings）
海尔创新的道路拉开了新一轮信息化流程再造的序幕，海尔这一轮再造的内容是用一千天的时间实现流程系统创新，打造一条管理的信息化流水线。
海尔进行信息化再造的目的是打造卓越的商业模式建立从目标到目标，从用户到用户的端到端的卓越应用模式，为用户提供卓越的服务。
这个卓越的服务你什么时候需要海尔马上可以给你，你所有的需要海尔都能满足。
（五）、管理系统(System)
在企业运作与发展思路设计上，从单纯形式变换向以根本经营机制革命为主导内涵的整体经营结构资本化转化。
整个组织网络上形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。
（六）、管理风格（Style）
海尔的管理模式要提升整个企业的凝聚力，增加职工的责任感。
真正达到自主管理，数字是次要的。
海尔的管理风格吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神、美国的个性舒展和创新竞争以及中国厚重的传统文化的特色。
(七)、组织技能(Skill)
1、“优质优价”的定价策略
张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。
西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。
虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。
目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优
价原则有很大的联系。
事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。
2、建立海外信息站和设计分部
为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。
3、形成广泛的国际技术联盟
海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。
最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。