管理学原理3之组织篇ppt课件
合集下载
管理学原理3之组织篇
1.职位设计
1.1 职位设计的含义 职位设计;就是将若干工作任务组合起来 构成一项完整的职位。 职位设计的演变
1.2职位设计的要求
2020/5/20
四川大学工商管理学院
9
2.纵向设计——层次划分
2.1组织结构的层次划分 层次的划分：安东尼结构 确定层次应考虑的因素：管理层次与管理宽度 有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度 意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的 层次，管理宽度与管理层次成反比。
5.2委员会管理的优缺点 5.3委员会管理与个人管理效果的比较 5.4董事会 5.4怎样有效利用委员会管理
2020/5/20
四川大学工商管理学院
30
委员会管理的优缺点
优点：
1.集思广益
2.协调
3.防止授权过于集中 4.下级参与管理
5.加强沟通
6.代表集团利益
7.有利于管理者的成长
缺点
1.耗费时间和成本高 2.妥协与犹豫不决
目标统一原理 分工协作原理 管理宽度原理 责权一致原理 集权与分权相结合的原理 稳定性与适应性相结合的原理
2020/5/20
四川大学工商管理学院
7
第八章、 组织结构设计与类型
1.职位设计 2.纵向设计——层次划分 3.横向设计——部门划分 4.组织结构的类型
2020/5/20
四川大学工商管理学院
8
第三篇 组织工作
四川大学工商 组织结构设计与类型 组织中的职权配置 组织变革
2020/5/20
四川大学工商管理学院
2
第七章、 组织工作概述
1.组织工作的含义 2.影响组织结构选择的因素 3.组织工作的原理
2020/5/20
四川大学工商管理学院
管理学原理课件03 管理的基本原理
能 力
•效益原理
职责
21
管理原理的 特征
奖惩要分明、公正而及时
对每个人进行公正的奖惩，要求以准确的 考核为前提，要明确工作绩效的考核标准 为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖 惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制 度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证
系统原理
人本原理
责任原理
明确每个人的 职责 职位设计和权 限委授要合理 奖惩要分明、 公正而及时
管理原则是根据对客观事物的基本原理的认识引 申而来的，是人们规定的行动准则。原则的确定应 以客观真理为依据，但是有一定的人为因素，为了 加强其约束作用，一般带有指令性和法定性，是要 求人们共同遵循的行为规范.人们违反了规定的原 则要受到群体组织的制裁。
管理原理则是对管理工作客观必然性的刻画，违 背了原理必然会遭到客观规律的惩罚，承受严重的 后果，但在群体组织上不一定有某种强制反应。
相关性
效益原理
系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，
系统的存在和发展，是子系统存在和发展的前提。
9
管理原理的 特征
系统原理的要点
整体性原理
指系统要素之间的相互关系及要素与系统之 间的关系以整体为主进行协调，局部服从整 体，使整体效果为最优。从整体着眼，部分 着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最 优化。局部利益必须服从整体利益，系统要 素的功能必须服从系统整体的功能
2015/12/12
管理原理的 特征
管理原理的 主要特征
研究管理原理 的意义
研究管理原理的意义
管理原理，是现实管理现象的一种抽象， 是大量管理实践经验的升华，它指导一切 管理行为，即对于做好管理工作有着普遍 的指导意义。 掌握管理原理有助于提高管理工作的科 学性，避免盲目性 研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律 对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段
(自考)管理学原理(重点规划)第三篇-组织工作
第三篇组织工作(七）组织工作的含义1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
2、组织结构:是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3、组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3。
组织结构横行划分4.职权配制5.组织结构的协调6。
组织结构的调整4、组织工作的特点:1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织结构选择的因素：1.技术2。
外界环境3。
组织的规模4。
组织的生命周期5.组织的战略6、组织工作的原理：1.目标统一原理2。
分工协作原理3.管理宽度原理4。
责权一致原理5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原理7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。
8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效.9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当,就越能够保证组织的有效运行。
10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。
11、集权与分权相结合的原则:是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。
12、稳定性与适应性相结合的原理:是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
(八)组织结构设计与类型1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。
2、专业化分工的优缺点：优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3。
有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点:员工因工作单调乏味,产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量.3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1.职位扩大化2.职位轮换3。
管理学原理组织篇PPT学习教案
第34页/共62页
高耸型和扁平型组织结构的评价
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计， 就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以 权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生 产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比 较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是 最优的。
（三）组织层次的分工以及相互 关系（略）
第40页/共62页
二 部门的划分
（一）部门划分的方式
1、按照人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 2、按照设备、工艺或者工作技能划分部门，形成职能结构 3、按照产品、地区、顾客或渠道划分，形成事业部结构
第41页/共62页
（二）部门划分的原则
1、力求维持最好部门 2、组织结构具有弹性 3、确保目标实现 4、各部门任务指派到达平衡 5、检查部门和业务部门分设
第6页/共62页
第7页/共62页
四、组织工作的内容
组织结构设计 组织力量的整合 组织变革与发展
第8页/共62页
第二节 组织结构设计概述
一、组织结构设计的概念 把为实现组织目标而需要完成的活动，划 分为若干性质不同的活动，并依据其相似 性和相近性，组合成部门，并确定各个部 门职责和职权的过程。 也就是对组织内的管理层次、部门和职权进 行合理的划分的过程
第35页/共62页
a中 管 理 幅 度 ＝ 4
1
管理层次＝7 管 理 人 员 （ 1－ 6）
4
1
＝ 1＋ 4＋ 16＋ 64
8
＋ 256＋ 1024
16
高耸型和扁平型组织结构的评价
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计， 就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以 权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生 产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比 较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是 最优的。
（三）组织层次的分工以及相互 关系（略）
第40页/共62页
二 部门的划分
（一）部门划分的方式
1、按照人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 2、按照设备、工艺或者工作技能划分部门，形成职能结构 3、按照产品、地区、顾客或渠道划分，形成事业部结构
第41页/共62页
（二）部门划分的原则
1、力求维持最好部门 2、组织结构具有弹性 3、确保目标实现 4、各部门任务指派到达平衡 5、检查部门和业务部门分设
第6页/共62页
第7页/共62页
四、组织工作的内容
组织结构设计 组织力量的整合 组织变革与发展
第8页/共62页
第二节 组织结构设计概述
一、组织结构设计的概念 把为实现组织目标而需要完成的活动，划 分为若干性质不同的活动，并依据其相似 性和相近性，组合成部门，并确定各个部 门职责和职权的过程。 也就是对组织内的管理层次、部门和职权进 行合理的划分的过程
第35页/共62页
a中 管 理 幅 度 ＝ 4
1
管理层次＝7 管 理 人 员 （ 1－ 6）
4
1
＝ 1＋ 4＋ 16＋ 64
8
＋ 256＋ 1024
16
管理学原理组织演示文稿
管理学原理组织演示文稿
第一页，共31页。
优选管理学原理组织
第二页，共31页。
组织理论
组织结构学
静态结构研究
组织行为学
动态行为研究
建立高效的组织结构
建立合理的组织行为
第三页，共31页。
引例:
♣ 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个 人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做 服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很 好。
第二十四页，共31页。
事业部制组织结构 （斯隆模式：集中政策，分散经营）
总裁
计划 R&D 人力资源 营销 财务
A产品事业部
B产品事业部
C产品事业部 D产品事业部
生产 销售 财务
生产 销售 财务
第二十五页，共31页。
事业部制组织结构优缺点：
优点：
提高了管理的灵活性与适应性，对环境变化能迅速做出反应；高层管理 者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发 挥了主动性；有利于培养人才
第十一页，共31页。
幅度与层次
1
管理层次与管理跨度的权衡
管理层次与管理跨度成反比例关系
管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管 理层次越多
4 16
64 256
1024 4096
幅度：4；操作人员4096 管理者：1365
第十二页，共31页。
1
8 64 512 4096
幅度：8；操作人员4096 管理者：585
优点：
各职能部门间密切配合，互通信息，共同决策，协调地执行任务 机动灵活，增强组织的应变能力 集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性
第一页，共31页。
优选管理学原理组织
第二页，共31页。
组织理论
组织结构学
静态结构研究
组织行为学
动态行为研究
建立高效的组织结构
建立合理的组织行为
第三页，共31页。
引例:
♣ 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个 人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做 服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很 好。
第二十四页，共31页。
事业部制组织结构 （斯隆模式：集中政策，分散经营）
总裁
计划 R&D 人力资源 营销 财务
A产品事业部
B产品事业部
C产品事业部 D产品事业部
生产 销售 财务
生产 销售 财务
第二十五页，共31页。
事业部制组织结构优缺点：
优点：
提高了管理的灵活性与适应性，对环境变化能迅速做出反应；高层管理 者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发 挥了主动性；有利于培养人才
第十一页，共31页。
幅度与层次
1
管理层次与管理跨度的权衡
管理层次与管理跨度成反比例关系
管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管 理层次越多
4 16
64 256
1024 4096
幅度：4；操作人员4096 管理者：1365
第十二页，共31页。
1
8 64 512 4096
幅度：8；操作人员4096 管理者：585
优点：
各职能部门间密切配合，互通信息，共同决策，协调地执行任务 机动灵活，增强组织的应变能力 集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性
管理学原理精品课件 (3)
• 职权：某个管理岗位所固有的发布命令和 希望命令得到执行的权利
• 职责：履行任务的义务或期望 • 统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头
上司
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
10-8
图表10-3 （265页）
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
10-17
分权
• 分权：组织允许直接负责行动的管理者制 定决策的程度
• 员工授权
– 增强员工的决策权
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
10-2
图表10-1 （263页）
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
10-3
组织结构
• 工作专门化
– 把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便 由不同的人员来完成。
– 过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯 燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率 和离职率
10-25
权变因素（续）
• 环境的不确定性与结构
– 在稳定、简单的环境中，机械式结构往往最有 效
– 有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂 的环境
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
10-26
• 职责：履行任务的义务或期望 • 统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头
上司
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
10-8
图表10-3 （265页）
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
10-17
分权
• 分权：组织允许直接负责行动的管理者制 定决策的程度
• 员工授权
– 增强员工的决策权
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
10-2
图表10-1 （263页）
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall
10-3
组织结构
• 工作专门化
– 把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便 由不同的人员来完成。
– 过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯 燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率 和离职率
10-25
权变因素（续）
• 环境的不确定性与结构
– 在稳定、简单的环境中，机械式结构往往最有 效
– 有机式结构的灵活性往往更适合于动态、复杂 的环境
Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
10-26
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
管理学3---组织
2020/1/20
经济管理学院 梁洪松博士
34
参谋职权的分类
建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权
2020/1/20
经济管理学院 梁洪松博士
35
参谋职权的分类
建议权 强制协商权
参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或 协助，意见可被采纳，也可置之不理。
共同决定权
职能职权
4
凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B 中心的职责是专门负责商品目录的制作。
刘力是凯迪公司负责业务经营的主管，他 经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过 大，从而无法实现艺术上的创新和完美。
最近，刘力在听取有关人员的建议后，决 定在B中心成立一个市场部，专门负责分 析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员 提出建议。
2020/1/20
经济管理学院 梁洪松博士
13
职务设计的几种形式
职务专业化
扩大工作的广度和范围
职务扩大化
职务轮换
职务丰富化
2020/1/20
经济管理学院 梁洪松博士
14
职务设计的几种形式
职务专业化
职务扩大化
职务丰富化 将部分管理权限下放给下级人员
Enter
2020/1/20
按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成
职能结构 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形
成事业部结构
2020/1/20
经济管理学院 梁洪松博士
Enter
24
组织整合手段
通过组织等级链的直接监督 通过程序规则的工作过程标准化 通过计划安排的工作成果标准化 通过教育培训的工作技能标准化 通过直接接触的相互调整
管理学原理课件(PPT)
管理学原理课件(PPT)
目录 CONTENTS
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 组织文化与变革
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是研究管理活动及其规律的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等 职能，合理配置和协调人力、物力、财力、信息等资源，实现组织目标的过程 。
包括诊断问题、制定计划、实施变革和评估效果 等阶段。
管理创新在组织变革中的应用
通过引入新的管理理念、方法和技术，推动组织 变革的深入进行，提高组织适应能力和竞争力。
3
组织变革与管理创新的互动关系
组织变革为管理创新提供了机会和平台，而管理 创新则是组织变革的重要推动力量。二者相互促 进，共同推动组织发展。
组织职能
设计组织结构
根据组织目标和战略，设计合理 的组织结构，包括部门设置、职 责划分、权限分配等。
配备人员
根据组织结构和工作需要，选拔 、任用合适的人员，形成高效的 工作团队。
整合组织资源
协调组织内部的各种资源，包括 人力、物力、财力、信息等，确 保资源的有效利用。
领导职能
确立领导地位
通过法定权、奖励权、惩罚权、专长权等，确立 领导者在组织中的权威地位。
组织文化概述
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的构成
包括物质层、制度层和精神层三个层面，其中精神层 是核心。
组织文化的作用
具有导向、凝聚、激励、约束和辐射等功能，对组织 发展具有重要影响。
组织变革的动力与阻力
组织变革的动力
敏捷管理法
目录 CONTENTS
• 管理学概述 • 管理思想与理论 • 管理的基本职能 • 管理方法与工具 • 管理者素质与技能 • 组织文化与变革
01
管理学概述
管理学的定义与特点
定义
管理学是研究管理活动及其规律的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等 职能，合理配置和协调人力、物力、财力、信息等资源，实现组织目标的过程 。
包括诊断问题、制定计划、实施变革和评估效果 等阶段。
管理创新在组织变革中的应用
通过引入新的管理理念、方法和技术，推动组织 变革的深入进行，提高组织适应能力和竞争力。
3
组织变革与管理创新的互动关系
组织变革为管理创新提供了机会和平台，而管理 创新则是组织变革的重要推动力量。二者相互促 进，共同推动组织发展。
组织职能
设计组织结构
根据组织目标和战略，设计合理 的组织结构，包括部门设置、职 责划分、权限分配等。
配备人员
根据组织结构和工作需要，选拔 、任用合适的人员，形成高效的 工作团队。
整合组织资源
协调组织内部的各种资源，包括 人力、物力、财力、信息等，确 保资源的有效利用。
领导职能
确立领导地位
通过法定权、奖励权、惩罚权、专长权等，确立 领导者在组织中的权威地位。
组织文化概述
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的构成
包括物质层、制度层和精神层三个层面，其中精神层 是核心。
组织文化的作用
具有导向、凝聚、激励、约束和辐射等功能，对组织 发展具有重要影响。
组织变革的动力与阻力
组织变革的动力
敏捷管理法
《管理学原理》完整ppt课件
▪ How much
完整最新ppt
46
3. 工作计划原则
❖提高效率最重要的源泉是管理人员的 工作方法而不是劳动者
❖专门的知识与技术是判断领导才能的 唯一标准
完整最新ppt
47
4. 效率原则
▪ 哈林顿•埃默森
完整最新ppt
48
三、组织管理原理
思想和假设
✓指导设计、建立、维持 一个组织结构的基本原 则是什么？
目标的三个因素：
（1）目标的优先顺序
（2）目标的时间因素
（3）目标结构（目标链）
完整最新ppt
59
2. 预测对目标产生影响的未来事态
利用过去、现在的资料、数据来预 计和推测未来
完整最新ppt
60
3. 制订实施方案
1) 提出方案（两个以上） 2) 评价方案 3) 优选方案
完整最新ppt
61
4. 编制预算
▪ 预算是管理者实施计划的手段 ▪ 预算的作用 1) 将计划具体化（数字化） 2) 提供了控制的标准
完整最新ppt
62
5. 制订政策
▪ 政策是管理人员实施计划的工具
▪ 政策的作用
1) 政策为组织成员实现组织目标的行动 指明方向
2) 政策规范组织成员实现组织目标的行
为
完整最新ppt
63
政策的要求：
e) 对解答发展一些控制
f) 将解答付诸实施
完整最新ppt
39
4. 代表人物及其贡献
o 布莱克特（英）----领导一个空防系统小 组研究城市的防卫和进攻问题。 “运筹方法论上的某些问题”；
o 康特洛维奇（苏联）----“生产组织与计 划中的数学问题”
o 西蒙（美）----“经济组织内的决策程序”
管理学原理组织ppt课件
生存目标、资源分配目标、遵守规律目标、 合理性目标、效率和利润目标
3
老农插秧
有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此 整齐，犹如用尺量过一样。
他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。
老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。
博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。 他再次请教老农。
德
1
（二）组织的特征
组织必须有一个 共同的目标
组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织包括不同层次的 分工与合作
组织
组织的功能在于协调人们的 活动，去实现共同的目标
2
（三）组织目标 组织在一定时期内所要达到的目的和预期效
果。 眀茨伯格：理念的目标、正式的目标、维系体
制的目标、组织成员的共同目标 戈劳斯：利益目标、产出目标、组织的成长和
第二讲 组织与组织变革
一、组织的概念及其目标
组织定义:
辞海：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
管理学中，组织的含义可从静态与动态两方面来理解。
静态方面：指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间 的特定关系的网络。
动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
组织就是两人以上有意识地协调和活动的合作系统——巴纳
3、集权化：是指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。有的组织 是高度集权的：决策权集中在最高层，而有的组织将决策权下放，即 为分权。
5
（二）组织设计的基本原则
组 目标任务原则 织 设 责权利相结合的原则 计 的 分工协作原则及精干高效原则 基 本 管理幅度与管理层次的原则 原 则 统一指挥原则和权利制衡原则
21
3
老农插秧
有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此 整齐，犹如用尺量过一样。
他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。
老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。
博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。 他再次请教老农。
德
1
（二）组织的特征
组织必须有一个 共同的目标
组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织包括不同层次的 分工与合作
组织
组织的功能在于协调人们的 活动，去实现共同的目标
2
（三）组织目标 组织在一定时期内所要达到的目的和预期效
果。 眀茨伯格：理念的目标、正式的目标、维系体
制的目标、组织成员的共同目标 戈劳斯：利益目标、产出目标、组织的成长和
第二讲 组织与组织变革
一、组织的概念及其目标
组织定义:
辞海：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
管理学中，组织的含义可从静态与动态两方面来理解。
静态方面：指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间 的特定关系的网络。
动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
组织就是两人以上有意识地协调和活动的合作系统——巴纳
3、集权化：是指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。有的组织 是高度集权的：决策权集中在最高层，而有的组织将决策权下放，即 为分权。
5
（二）组织设计的基本原则
组 目标任务原则 织 设 责权利相结合的原则 计 的 分工协作原则及精干高效原则 基 本 管理幅度与管理层次的原则 原 则 统一指挥原则和权利制衡原则
21
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
.
7
第八章、 组织结构设计与类型
1.职位设计 2.纵向设计——层次划分 3.横向设计——部门划分 4.组织结构的类型
.
8
1.职位设计
1.1 职位设计的含义 职位设计;就是将若干工作任务组合起来 构成一项完整的职位。 职位设计的演变
1.2职位设计的要求
.
9
2.纵向设计——层次划分
2.1组织结构的层次划分 层次的划分：安东尼结构 确定层次应考虑的因素：管理层次与管理宽度有 关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味 着较少的层次，较少的宽度意味着较多的层次， 管理宽度与管理层次成反比。
.
18
第九章、 组织中的职权配置
1.职权划分 2.授权 3.集权与分权 4.员工活性化 5.委员会管理
.
19
1.职权划分
1.1职权的类型 直线职权 参谋职权 职能职权
1.2三种职权的关系 注意发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权
.
20
2.授权
2.1 授权的含义：授权是指上级委托给下属一定的权 力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、 行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权 者对授权者负有报告和完成任务的责任。 2.2组织中的职权分裂 2.3有效授权的要求
.
26
3.3影响集权和分权的因素
决策的重要性 高层主管对一致性的方针政策的偏好 组织的规模 组织的历史 最高主管的人生观 获取管理人才的难易程度 手段 营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响
.
27
4.员工活性化
4.1 活性化：使员工参与的一种高级形式， 它意味着这样一种状态，在这种状态下员 工在规定的限度内拥有做出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿，同时， 他们对自己行动的后果以及对企业的成功 又有着高度的责任感。
.
15
4.组织结构的类型
直线型组织结构（特点、优点和缺点）
职能型组织结构
直线—参谋型组织结构（特点、优点和缺点）
直线—职能参谋型组织结构
事业部制组织结构（特点、优点和缺点）
矩阵结构（特点、优点和缺点）
多维立体组织结构
.
16
案例分析
某地方一生产传统工艺品的企业，随着我国对 外开放的政策环境，逐步壮大。其销售额和出 口额近十年来平均增长15％，员工也由原来的 不足200人增加到2000多人。企业还是采用类似 直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。 最近企业发生了一些事，让王厂长应接不暇。 其一：生产基本是按订单生产，由厂长传达生 产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员 工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过 关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前 企业招聘人员人数少，所以王厂长一个人就可
.
10
2.纵向设计——层次划分
2.2 管理宽度的含义 管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监 督、管理其直接下属的人数。 影响管理宽度的因素 确定管理宽度的方法
.
11
影响管理宽度的因素
管理者与其下属双方的能力 面对问题的种类 组织沟通的类型及方法 授权 计划 组织的稳定性
.
12
3.横向设计——部门划分
第三篇 组织工作
.
1
本篇主要内容
组织工作概述 组织结构设计与类型 组织中的职权配置 组织变革
.
2
第七章、 组织工作概述
1.组织工作的含义 2.影响组织结构选择的因素 3.组织工作的原理
.
3
1. 组织工作的含义
1.1组织结构和组织工作 组织工作：就是设计和维持一种有助于有效 的集体活动的组织结构的活动过程。 组织结构：是组织中划分、组合和协调人们 的活动和任务的一种正式的框架，表现为组 织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、 联系方式和相互关系。
4.2管理者的作用 4.3实现员工活性化的途径
.
28
实现员工活性化的途径
营造促进活性化的文化 组织职位的成动设计 选拔参与活性化文化的员工 对员工进行不懈的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度. Nhomakorabea29
5.管理委员会
5.1管理委员会：将整个组织的最高决策 权交给两个以上的管理者，即把权力分 散到一个集体中去，即为委员会管理。 5.2委员会管理的优缺点 5.3委员会管理与个人管理效果的比较 5.4董事会 5.4怎样有效利用委员会管理
.
17
以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50人，还要涉及到人员的培训等，以前 的做法不行了；其三，过去总是王厂长 临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多，临时抓人去做，已经做不了 也做不好了。凡此种种，好像以前有效 的管理方法已经失去作用了。
请从组织的角度说明该企业存在的 问题及建议措施。
3.1部门的含义：是指组织中管理者为完成规 定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 3.2部门划分的方法 3.3部门划分的原则
.
13
部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按服务对象划分 按设备划分 其他
.
14
部门划分的原则
力求最少 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 指派平衡 检查部门分设
1.2组织工作的内容
.
4
1. 组织工作的含义（续）
1.3 组织工作的特点
组织工作是一个过程 组织工作是动态的 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
.
5
2. 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织的规模 组织的生命周期 组织的战略
.
6
3. 组织工作的原理
目标统一原理 分工协作原理 管理宽度原理 责权一致原理 集权与分权相结合的原理 稳定性与适应性相结合的原理
衡量集权与分权程度的标志 决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁
.
24
3.2集权与分权的标志与特点
集权组织的特点： 决策经营大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权 限 对下级的控制较多 统一经营 统一核算
.
25
3.2集权与分权的标志与特点
分权制组织的特点 中下层有较多的决策权限 上级的控制较少，往往以完成规定的目 标为限。 在统一规划下可独立经营 实行独立核算，有一定的财务支配权
.
21
有效授权的要求
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
.
22
3.集权与分权
3.1集权与分权的含义
集权意味着权力集中到较高的管理层次， 分权则表示职权分散到整个组织中。
3.2集权与分权的标志与特点 3.3影响集权和分权的因素
.
23
3.2集权与分权的标志与特点