对国美电器的战略研究分析

对国美电器的战略分析

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对国美电器的战略分析

本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述：

第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析

从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。

首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。

在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。

然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下：

（1）从优势上看：

价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客

信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。

规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。

（2）劣势：

小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急

待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，

在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微

笑，苏宁则好的多。

（3）机会上看：

家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村

市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的

机会。

（4）劣势上：

其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润

增长率速度也超过了国美，对国美构成了极大威胁。

其二外来进入者，国外许多成功零售商进军中国。

第二部分：国美电器的企业使命和战略目标

从定义看，企业使命是指区别于其他类型组织而存在的原因或目的。企业战略目标是企业实现其使命和任务过程要达到的的长期结果。从企业使命和战略目标的关系上看，企业使命是企业战略目标制定的前提，是企业战略目标的行动基础。因此，企业使命的定位非常重要。它的制定应是在综合考虑内部资源、核心竞争力、外部环境等多种因素的基础上完成的。

结合小组所选公司，国美电器的企业使命是成就品质生活。也就是说，国美电器认为自己存在的目的和原因是成就品质生活。如果从第一部分国美电器的资源和核心竞争力分析结果来看，我们小组认为其使命涉及面有点大，因为现阶段国美电器业务主要涉及的只是生活中家电的零售一部分，何以达到品质生活的层面？当然，我们也注意到国美下阶段所实施的多元化战略目标中，国美电器也在房地产和健康旅游方面进行相当大的投资。从这里，我们认为其企业使命有其合理性。因为企业使命毕竟为战略目标的制定指明了方向，规划了范围，同时，其战略目标的实施和达到也将会解释企业存在的目的，肯定企业使命。

第三部分：国美电器的战略态势选择和实施中的问题

战略态势分为稳定型战略，增长型战略，紧缩性战略，混合型战略。小组认为国美电器近年来采取的是增长型战略。其中，较为明显的是增长型战略中的一体化和多元化战略。

2011年，国美电器的CEO王俊洲表示，国美的企业战略将从内部战略转向产业联盟战略，逐步实现销售、财务、供应链内外物协调一致的一体化整合。简单看一下家电行业的价值链，见下图：

供应运零售运顾

从价值链上可以看到，国美家电在供应商的下游，也就是说，家电零售商很大程度

上受供应商的影响和制约。如果国美实行后向一体化，兼并一些供应商或与供应商合资兴办企业，组成联合体，统一规划和发展，必将很大程度上降得其采购成本，使价值链上下游协调一致，促使信息沟通。从这里，我们看到的是国美的一体化战略，下面分析其多元化战略。

资料显示，国美电器早在1996年就涉足房地产行业，成立了北京鹏润房地产公司，后2005年左右涉足资本运作、制药、IT业等产业，这是其前期实行多元化的突出表现。2005年，国美斥资38亿元巨资打造“亚洲最大体验中心”时尚项目，同年，国美电器与爱多集团签订战略合作协议书，投资300万打造爱多工业园。最近，国美与当当网合作，国美网上商城将与当当网互为对方在家电和图书领域的供应商。2011年，当苏宁网上商城销售除家电外的日用百货取得重大成果后，国美网上商城也出现了除小家电外的其他商品。国美相关人说：“我们正将从单纯依靠家电产品向附加值高的产品转移。”2012年，国美CEO王俊洲表示，新的一年里，国美将向二三级城市扩张发展，同时优化一线城市门店质量。这以上事实，都表明国美电器正在实施多元化战略，而且已经进行了六年左右的时间，但从目前结果来看，其多元化效果并不明显。有些早期投资的大型项目已经停止运营，甚至亏损破产。小组讨论后，认为原因可能是由以下两点造成