并购案例吉利收购沃尔沃
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃的并购案例最初是在2010年宣布的。
吉利是一家中国汽车制造商，而沃尔沃是一家瑞典汽车制造商。
吉利收购了沃尔沃汽车部门的母公司福特汽车旗下的沃尔沃汽车公司。
该交易于2010年8月宣布，吉利以18亿美元的价格从福特汽车手中收购了沃尔沃汽车公司。
受此交易影响，沃尔沃汽车将成为吉利的全资子公司，而吉利将成为全球拥有沃尔沃品牌的所有权者。
通过这一交易，吉利得到了access to 沃尔沃的高端汽车技术、品牌声誉和全球生产和销售网络。
这对于吉利来说是一个关键的机遇，因为吉利一直在努力拓展其汽车业务，并提高品质和技术水平，以与国际竞争对手相抗衡。
沃尔沃的重组并不仅仅是收购而已，吉利还增加了公司的研发投资，并引入了沃尔沃换挡齿轮系统的技术，塑造吉利在汽车行业的更高品质和创新形象。
吉利也在加强沃尔沃的国际扩展，从而进一步提高自身对全球业务的影响力。
尽管有对吉利对沃尔沃的投入质疑，这次交易成交后，这两家公司的合并受到了广泛的认可和称赞。
这次并购提升了吉利在高端汽车市场的地位，拓展了它的国际业务，同时也帮助沃尔沃在中国和其他新兴市场上获得更多的市场份额。
中国汽车市场的并购案例
中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。
下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。
第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。
2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。
通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。
第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。
2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。
通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。
第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。
2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。
通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。
第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。
2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。
通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。
以上便是几个中国汽车市场的并购案例。
这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。
随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，而沃尔沃则是瑞典的知名汽车品牌。
2010年，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车公司，这一并购案成为了当时中国企业在海外进行的最大规模的一次并购。
这一案例引起了广泛的关注和热议，也成为了学术界和商业界研究的对象。
本文将对吉利并购沃尔沃案进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及启示。
首先，吉利并购沃尔沃案的背后是吉利汽车对国际市场的野心和战略布局。
作为中国汽车制造商，吉利汽车一直在寻求更大的国际市场份额和更广阔的国际发展空间。
通过收购沃尔沃这样一个国际知名的汽车品牌，吉利汽车得以快速进入欧洲和北美市场，提升了其在国际市场的竞争力和影响力。
这一举措也为中国汽车制造业在国际市场上树立了良好的形象，展现了中国企业的全球化野心和实力。
其次，吉利并购沃尔沃案的成功也离不开吉利汽车对沃尔沃品牌的保护和发展。
吉利汽车在收购沃尔沃后，充分尊重了沃尔沃品牌的瑞典文化和价值观念，保持了沃尔沃汽车在产品设计、研发和生产上的独立性。
同时，吉利汽车也为沃尔沃品牌注入了新的活力和资源，加速了沃尔沃汽车的产品更新和国际市场拓展。
这种成功的整合和发展模式，为国际并购提供了宝贵的经验和启示。
最后，吉利并购沃尔沃案对中国企业的国际并购也带来了深远的影响。
这一案例为中国企业在国际并购中树立了成功的典范，也为中国企业走出去提供了有益的借鉴和经验。
同时，吉利并购沃尔沃案也引发了对于中国企业在国际并购中应该如何平衡利益、文化和品牌的思考和讨论，为中国企业在国际并购中提供了有益的启示和指导。
综上所述，吉利并购沃尔沃案是一次具有重大影响和深远意义的国际并购案例。
通过对这一案例的深入分析和探讨，不仅可以更好地理解中国企业在国际并购中的战略意图和实践路径，也可以为国际并购提供宝贵的经验和启示。
相信在不久的将来，中国企业在国际并购领域将会有更多的成功案例涌现，为中国企业在国际舞台上展现出更加强大的实力和影响力。
吉利收购沃尔沃案例
正如李书福“农村小伙儿追求国际巨星”的比喻那样，在一些人眼中， 正如李书福“农村小伙儿追求国际巨星”的比喻那样，在一些人眼中，沃尔沃轿 车和吉利并非门当户对。那么，福特为什么会选择吉利呢？ 车和吉利并非门当户对。那么，福特为什么会选择吉利呢？ 吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了， 吉利研究沃尔沃这个企业已经有 年多了，正式跟福特就收购沃尔沃进行沟通 年多了 也将近3年多 据介绍，早在2008年福特首次表示可能放弃沃尔沃之后，吉利 年多。 年福特首次表示可能放弃沃尔沃之后， 也将近 年多。 据介绍，早在 年福特首次表示可能放弃沃尔沃之后 便秘密成立了项目小组，负责对沃尔沃的收购事宜， 便秘密成立了项目小组，负责对沃尔沃的收购事宜，张芃便是项目组的核心成 员之一。据他介绍，项目组成立之后马上开展三方面的工作： 员之一。据他介绍，项目组成立之后马上开展三方面的工作： 第一，对沃尔沃公司进行深入、全面、细致的了解和研究； 第一，对沃尔沃公司进行深入、全面、细致的了解和研究； 第二，制定总体收购战略； 第二，制定总体收购战略； 第三，制定整个操作的细致时间表及规划。 第三，制定整个操作的细致时间表及规划。 2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制 年底， 年底 吉利首次向福特提交竞购建议书， 作的建议书给福特留下了良好的第一印象， 因为它准备得非常充分， 作的建议书给福特留下了良好的第一印象，“因为它准备得非常充分，里面的 数据非常翔实，这就奠定了福特跟我们谈判的基础。 数据非常翔实，这就奠定了福特跟我们谈判的基础。”
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业 中国汽车行业十强企业。 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿 年进入轿
车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新， 车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发 资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业 亿元， 展，资产总值超过 亿元 连续七年进入中国企业500强,连续五年进入 强 连续五年进入 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“ 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车 整车出口基地企业” 中国汽车工业50年发展速度最快 成长最好” 年发展速度最快、 整车出口基地企业”，是“中国汽车工业 年发展速度最快、成长最好” 的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、 的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、 湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整 湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产 万辆整 万台发动机、 万台变速器的生产能力 万台变速器的生产能力。 车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 2009年吉利集团实现整 万台发动机 年吉利集团实现整 车销售33万辆 同比增长48%；实现销售收入 万辆， 亿元， 车销售 万辆，同比增长 ；实现销售收入165亿元，同比增长 亿元 同比增长28%； ； 实现利税近24亿元 同比增长35%，资产总值达到 亿元， 亿元， 实现利税近 亿元，同比增长 ，资产总值达到230亿元，同比增长 亿元 64%。 。
吉利并购沃尔沃(第七章案例)
路的重要一步。
吉利是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车
领域，资产总值超过140亿元。连续四年进入中
国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”
和首批“国家汽车整车出口基地企业”。
沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌， 该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃 汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大
的工业企业集团，世界20大汽车公司之一，创立
于1927年，于1999年被福特公司以64亿美元收购。 然而，10年过去，沃尔沃并没有给福特带来预期 中的利润，销售额不断下滑。
7月26日,商务部正式批复浙江吉利控股集团有 限公司收购沃尔沃的交易。中国汽车技术研究
中心首席专家黄永和对新华社记者说,美国和欧
独立思考，将思考内容写在作业纸上，总字数 不少于500字，作为平时作业之一进行考核。
吉利并购沃尔沃
朱丹 zhudan@
事件回顾
北京时间2010年3月28日21时，浙江吉利控股集团 有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式
签署最终股权收购协议。
李书福出任沃尔沃轿车的第一任华人董事长，中
国诞生第一家跨国汽车集团、拥有了第一个属于
自己的世界名车品牌，中国民营制造业完成了迄 今为止最大手笔的海外并购。至此,吉利收购沃尔 沃大功告成,成为中国汽车企业成功收购国外豪华 汽车企业和品牌第一宗,也是中国踏上汽车强国之
2、在跨国并购中，中资企业面临的问题会有哪些？如
何去更好地处理这些问题？ 3、实施跨国并购战略，对并购方企业的要求有哪些？ 4、你如何看待吉利对沃尔沃的收购？ 5、在国际贸易保护主义抬头的环境下，吉利的经验对
吉利杠杆收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例解析 2010 年 3 月28 日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18 亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010 年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
收购历程表1：收购历程收购价格1999 年福特以65 亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008 年沃尔沃税前亏损额高达16.9 亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20 亿-30 亿美元之间。
其中，合理收购资金15 亿-20 亿美元，运营资金5 亿-10 亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15 亿-20 亿美元，最终成交价格确定为18 亿美元。
吉利花费18 亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，我们认为还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
交易架构此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。
为便于收购，吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司（以下简称：吉利万源）和北京吉利凯旋国际投资有限公司（以下简称：吉利凯旋）来作为国内的收购主体。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析(以此为准)
⑶ 最后谈判阶段：
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
7. 谈判结束策略
⑴谈判结果评定
1）若谈判双方意 见不合，谈判目标 及共同利益不能达 成协议，则谈判失
败。
表现：宣布谈判结 束，谈判双方代表 握手作别后自行离
开。
2）谈判双方清楚 谈判的细则及要求， 谈判目标达成良好 的共识，追求共同 利益，实现长期合 作，则谈判成功。
技术支持
相关研发中心
相关研发中心
相关研发中心
福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术 福特汽车提供的技术
支持、全球销售和服 支持、全球销售和服 支持、全球销售和服 务网络、境外工厂和 务网络、境外工厂和 务网络、境外工厂和
研发人员以及重要的 研发人员以及重要的 研发人员以及重要的
福特与沃尔沃公用技 术转让
• 让对方尽情提要求，掌握对方本次谈判的主要条件，试探对方底线（包括让对 静观其变 方先出价策略），表现我方与其达成共识实现长期合作的友好态度。
• 若双方提出高于我方设定的最低价格（16亿美元），优先采取规避问题的策略， 将话题转移到沃尔沃今后在中国市场的发展策略及发展前景问题上来，暗示对
价格规避 方并购后将取得的高于价格的价值。
供应商体系 100%
供应商体系 70%
供应商体系 50%
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
5. 谈判目标
对方（福特）的谈判目标 ：
1.用最高的价格出售沃尔沃，降低自身负债与经济压力，获得 周转资金，使自身安然度过金融危机和经济衰退的现状；
2.保留福特公司的相关技术产权，希望找到“有责任心”的买 家，在其手里能保持沃尔沃的品牌，让它有好的发展。
吉利收购沃尔沃商务谈判案例分析
案例-吉利收购沃尔沃
吉利汽车收购沃尔沃汽车项目案例1．背景受全球金融危机与国内经济发展放缓的影响，国内汽车业受益于国家政策的支持在2009年产销均创下新记录并双双位居全球第一。
吉利汽车正式成立于1986年，1997年开始进入汽车领域，是中国最大的民营造车企业。
公司自2008年7月1日起收购了中国国内5家联营的公司，浙江吉利汽车有限公司、上海华普国润汽车有限公司、浙江陆虎汽车有限公司、浙江金刚汽车有限公司及湖南吉利汽车部件有限公司等均成为其控股子公司。
金融危机给吉利汽车带来挑战，但也带来极大的机遇。
吉利公司董事会面临着一项重大投资决策，即是否收购沃尔沃汽车项目，董事长李书福先生必须拿出具体意见并报董事会讨论，同时还要获得政府支持。
2008年福特汽车决定出售沃尔沃汽车部门，其间福特汽车与长安汽车、奇瑞汽车都曾接触并谈判此一并购，但最终于2010年3月28日，吉利控股集团与美国福特签订以18亿美元收购沃尔沃汽车部门100％股权的协议。
18亿美元收购价中包括16亿美元现金与2亿美元票据。
吉利控股集团在签署收购协议后，随即与上市公司吉利汽车签订协议，给予吉利汽车优先选择权，吉利汽车有权要求将沃尔沃部分资产注入到上市公司。
欧盟委员会于7月6日宣布决定批准此一并购。
中国国家发改委与商业部于7月底先后批准此一并购申请。
随后8月2日吉利控股集团宣布完成收购沃尔沃轿车公司的全部股权，然而最终交易价针对养老金义务与运营资本等做出调整降为13亿美元现金与3亿美元票据。
从2009年11月至2010年8月2日，吉利以极高的效率完成谈判、达成协议、并通过各方的审批完成了此一并购。
2. 吉利的实力吉利的2009年年报显示，吉利在中国的轿车市场占有率增加至4％。
公司2009年实现营业收入140.69亿元，同比增加228％，实现净利润11.82亿元，同比增加35％。
吉利公司摊薄后每股收益为0.167元。
表1 综合收益表至2009年12月底20092008（人民币千元）营业额14,069,225 4,289,037销售成本(11,528,489) (3,637,752)毛利2,540,736 651,285税前溢利1,550,460 917,922税项(231,432) (51,869)本年度溢利1,319,028 866,053美股盈余基本(人民币分) 17.1 15.0摊薄16.7 14.3对于此一收购项目，吉利筹资81亿元人民币注册资本成立一家新公司来经营此并购公司。
“吉利并购沃尔沃”案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析一、吉利、沃尔沃公司简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。
吉利集团董事长：李书福。
沃尔沃(V olvo)这个名字是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
在1927年4月14日用于第一辆沃尔沃汽车V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。
沃尔沃汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈(铁标)。
这种标志的设计思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。
自那时起，在世界各地，这个钢铁的符号就成了沃尔沃的代表。
对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。
沃尔沃汽车公司成立于1927 年，总部设在瑞典的哥德堡。
沃尔沃汽车公司的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过100 个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400 多家展厅。
二、并购动因（一）宏观原因1、政治环境瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
2、经济环境受金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。
虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长。
3、社会文化环境从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的。
从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
1.2 并购背景及原因
• 中国吉利
• 瑞典沃尔沃
获得先进核心技术 增强品牌实力和市场力量 吉利发展战略的需要。进军国 际市场的需要。 学习先进的管理经营理念。吸 收国外高端人才、吸收核心技 术。减少吉利重新建立豪华汽 车品牌的时间与成本。
1999年，沃尔沃被福特公司收 购。福特从04年至08年累计亏 损390亿美元，已经把捷豹、路 虎等品牌出售。而沃尔沃自07 年起连续3年亏损，08年税前亏 损6.53亿美元，市场销量大幅 下降。
财务状冴，管理层意愿
2.3 吉利的对价与融资方式
• 2.3.1 吉利选择单一的现金对价的原因：
1 福特公司急需现金，而丏吉利股票仁在香港上市，沃尔沃的股东丌愿意接叐或 丌能接叐丌在本国市场交易的公司股票。 2 现金对价必须履行的法律手续以及法规制约比股票对价方式少。作为竞购沃尔 沃的多个公司乊一，吉利控股采用现金对价可以迅速击败竞争对手。 3 吉利控股幵购沃尔沃时，恰逢金融危机后期，股市低迷，股票价格很难真正反 映其内在价值。
2.2 影响对价方式的主要因素
• 1 幵购双方相对规模
一方面，目标公司不幵购公司规模相比比越大，信息丌对称程度也就越大，若用 现金支付，幵购方丌仁承担了相当大的现金压力，也承担了估价偏差的全部风险。 另一方面，目标公司越大，采用换股幵购意味着幵购后公司股权流失越严重。 所以采用什么样的支付方式，要看这两种影响相互权衡乊后的结果。
高盛“炒作” 09年9月底，高盛公开宣布投资3.3亿美元收购吉利15%的股权，截止10 月底，吉利股价暴涨350%。高盛这样炒作的好处在亍使吉利市值快速增长， 准备好充足的资金用以收购沃尔沃。
政府劣力 在这次沃尔沃幵购案中，吉利积极不地方政府合作，采叏以战略投资换 资金、以项目基地换资金方法，这种民营不地方政府相结合的互利共赢的融 资模式，为中国企业海外幵购融资提供了一种新的方式和思路。
吉利收购沃尔沃案例分析
3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实 现整合价值大于总价值的溢出效应。收购并不是为了 打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要双 方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。
反垄断审查 2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长 2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批 2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批 2010年8月2日，吉利与福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利
合资了公司
并购成功经验
1.要积累足够的国际经验，目前，大多数中国企业仍 普遍处于“走出去”的起步阶段，综合国际经验还不 充分。在生疏的环境实施收购时，由于对当地制度法 规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
并购动因
一、收购双方的销售市场互补，无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售管理就是造安全、环保、 设计和品质都一流的高端豪华车型，而吉利公司是以造 低成本的中低档车而发家的，直到现在吉利都一直坚持 这样的传统，这样两个公司的销售市场不单毫无重叠， 反而互补，形成了更强，更全面的销售整体。
二、吉利对此次收购作了充分准备
二、战略调整
对于沃尔沃此次中国区的调整，沃尔沃方面表示意 在加强吉利对于沃尔沃在中国业务上的把控，同时保证 在中国生产的沃尔沃轿车能够达到与瑞典托斯兰达工厂 同样的高标准，同时似乎也预示着，吉利在一切准备停 当后，沃尔沃在中国将会进行“量体裁衣”式的变革， 沃尔沃看中吉利什么，以示吉利背后的中国市场，二是 吉利的商业文明，三是吉利的民营企业性质
并购后面临的风险
一、沃尔沃新车型难以脱离福特车系
跨文化管理吉利成功收购沃尔沃案例
中国和瑞典的文化差异 ②个人主义和集体主义
中国的个人主义文化值远低于 瑞典，说明中国属于集体主义 范畴，注重自我的发展和近亲 家庭的繁荣，这与中国几千年 的儒家文化息息相关，“和为 贵”“舍小家保大家”均体现 了集体利益高于个人利益的价 值取向，中国的公司文化也具 有该特点。而瑞典则倾向于个 人主义文化，个人发展赢得上 级的支持和尊重
如果我是吉利管理沃尔沃的管理者
尽管跨文化差异是客观存在的， 但是双方应该保持积极的态度， 正确处理跨文化冲突，促进文 化整合，努力实现协同效应的 最大化，通过并购，获取新的 资源、技术以及人才，提高公 司的软实力，增强公司的盈利 能力。
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吉利和沃尔沃的文化差异 ④综述
吉利与沃尔沃的公司文化整体 差异不大，但在细节方面还有 待磨合。双方都应在工作理念 等细节问题上保持无偏见的沟 通，积极学习对方的语言文化， 减少语言障碍对公司发展的阻 碍。
吉利和沃尔沃的文化差异 ④综述
吉利和沃尔沃的文化差异度相 对较大，一味强调两者的统一 反而更容易激发文化冲突，因 此，建议采用文化的平行相容 策略，趋利避害，促进两种文 化的完美融合。进行有效的系 统的跨文化培训，提高双方的 跨文化敏感度和处理跨文化冲 突的能力，促进不同文化背景 的员工交流沟通，取长补短
吉利收购沃尔沃案例
吉利成功收购沃尔沃2010年8月2日，英国伦敦，浙江吉利控股集团有限公司和福特汽车公司在此举办交接仪式，正式将福特旗下沃尔沃轿车公司的资产交割给吉利。
至此，吉利收购沃尔沃完成了所有法定程序,成为中国汽车企业成功收购国外豪华汽车企业和品牌的第一宗案例,为中国汽车工业由大变强迈出了重要一步。
中国汽车业的“山乡小伙儿”最终将“国际名媛”娶回了家。
吉利的创新与造车理念和沃尔沃在安全、环保领域的领先技术将实现融合，用吉利控股集团董事长、沃尔沃轿车公司董事长李书福的话来说，这是一件“一举多赢”的好事。
鉴于海外营业收入超过30%就可以被认定为跨国公司，而目前沃尔沃轿车海外营收远高于吉利，因此，随着这场收购的尘埃落定，吉利成为我国第一家汽车跨国公司。
2010年3月28日，吉利签署股权收购协议，将以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。
吉利收购沃尔沃汽车方案标的。
内容如下：1．吉利是福特汽车首选竞购方，收购的标的是沃尔沃轿车公司百分之百的股权。
2．沃尔沃轿车公司将保有其关键技术和知识产权的所有权，以及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权。
3．吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权，并有权使用大量的知识产权，包括沃尔沃的安全与环保方面的知识产权。
到8月2日，吉利为完成收购沃尔沃，共开出了2亿美元票据并支付了13亿美元现金，也就是总共支付了15亿美元。
协议约定吉利收购沃尔沃的总价是18亿美元，其余3亿美元主要用于员工养老金和运营资本。
因此，吉利实际支付的收购价低于标的价。
收购资金来自吉利控股集团、中资机构以及国际资本市场。
交割后，沃尔沃轿车将会保留其瑞典总部以及在瑞典和比利时的生产基地。
在董事会授权下，管理层将拥有执行商业计划的自主权。
换言之，沃尔沃交割之后将保持独立运营。
同时，作为交易的组成部分，福特将继续为沃尔沃提供生产所需的配件，这就最大限度减小了交割对沃尔沃的影响。
吉利收购沃尔沃PEST案例分析
吉利收购沃尔沃PEST案例分析吉利收购沃尔沃案例PEST分析案例：北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。
吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。
吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。
吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购。
用PEST分析法分析吉利收购沃尔沃事件如下：一、政治环境（Political）1.国际关系①瑞典是最早同中国建交的西方国家，中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多，并取得显著成果。
②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
2.政策干预①我国实行“走出去”战略. 国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》.《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营。
②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。
沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。
所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。
③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。
”兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。
吉利收购沃尔沃案例分析
NO. 4: 增大负债。
2010年底，吉利集团资产总额约967 亿元人民币，负债总额约710亿元人民币， 资产负债率约为73.4%。增加的近530亿元 负债大部分来自沃尔沃汽车，正是由于吉 利集团接收了沃尔沃汽车全部的负债，才 造成2010年负债大幅上升。
多元化融资渠道，分散风险
争取政府的支持：大庆国资和上海嘉 沃尔都是政府资本，我国政府资金充足， 有投资关系当地经济发展的资本。 海外资本市场融资：很好地利用了国 外完善的资本市场和便利的多种融资工具。 打造风险隔离带：被收购放的收益作 为担保，成立吉利万源作为并购操作公司。
NO. 2: 市场需求差异。
市场差异性，中国市场和欧洲 市场需求的差异性
因材施教，沃尔沃和吉利分开发 展，各走个的品牌路。
2010年11月11日，在上海举办的“2020：中国 和世界的新纪元”主题论坛上，吉利控股集团董事长李 书福表示，与福特公司合作以后，吉利和沃尔沃将分开 发展，各走各的品牌之路。 李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致 认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工 业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他 看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽 车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理 念和优秀的企业文化。
完 美融合
沃尔沃力挺吉利，沃尔沃技术的导入，吉利也已经开 始尝到甜头，目前吉利现有平台上研发的新车型和改款车型 上，均不同程度上运用了沃尔沃的技术。即将在2015年4月 上市的吉利新车博瑞，正是由吉利欧洲研发中心CEVT（吉 利-VOLVO联合研发中心）与吉利研究院共同进行开发，运 用了部分沃尔沃技术。
NO. 3: 缺乏高端品牌管理经验。
吉利一直坚持做中低档次的轿车， 一直受人诟病的就是缺乏管理水平和 高端品牌的运作经经验。
企业并购案例分析(吉利并购沃尔沃)..
总论
由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景： 1.要积累足够的国际经验 ，目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的 起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施收购时 ,由于对当地制 度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。 2.要建立宽容的企业文化 ，中国企业在开辟海外新市场之初 ,必然要努力迅 速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范 。 3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实现整合价值大于总价值 的溢出效应。收购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这 需要双方具备互补的共赢条件，才能一起创造价值。
并购的类型，原因
并购的类型：由于两家公司都是汽车制造商，所以并购 的类型主要是横向并购。并购的形式是吸收合并。 （1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求，吉利从2007年开始就 提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重 新定位为技术优势和品质服务。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进 技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富， 它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型 最需要的。 ②提升品牌 扩大市场占有率 （2）民营企业走出去的一种方式 （3）学习系统的市场营销规模 （4）李书福个市场互补，无重叠 沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华 车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一直坚持这样的 传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成了更强、更全面的销 售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法 律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾 问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购 活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。 3.获得规模经济优势 根据相关数据显示，沃尔沃轿车2009年全球销量达33.48万辆，同比下降10.6%，下降 幅度减缓。而其在中国市场全年销量增长 80%，增至2.2万辆，远远高于豪华车市场平 均20%的增幅。2010年1月至5月，沃尔沃在中国市场上的销量就增长了108%。
企业并购案例分析 吉利并购沃尔沃
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一、并购类型——横向并购
沃尔沃,Vovle，瑞典著名汽车品牌，是目前世界 上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的
汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界 20大汽车公司之一。创立于1927年，吉利联合大 庆国资以18亿美元的价格收购沃尔沃公司100%的 股权。
浙江吉利控股集团有限公司1997年进入轿车 领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创 新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。 连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国 汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”
• 4、福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美 元研究新能源技术
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• 吉利18亿美元买到了什么？
• （1）知识产权：发动机技术和三个主要平台
生产紧凑型轿车的P1平台；生产大中型汽车的P2平 台；D4平台；
• （2）沃尔沃轿车100%的股权及品牌资产
• （3）沃尔沃的经销商网络：沃尔沃在全球100多个 国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都 分布在欧洲和北美市场。
2、主权转让合同主要谈判者，处理谈判后法律 问题
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公关公司
为收购方避免来自第三方的负面影响，保 证并购顺利进行
1、沟通工会 2、打消媒体和政府疑虑
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08国际金融2班 王欣萌~
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投资银行——核心团队 1、确定并购战略 2、沟通与谈判 3、安排融资
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财务顾问：
对目标企业进行价值评估 ——知识产权+股权+销售网络
对目标企业的财务状况和税务尽职调查 ——财务风险，税务风险
吉利并购沃尔沃案例.2014-4doc
吉利并购沃尔沃案例1.并购过程2008年12月，由于陷入破产危机，福特宣布出售沃尔沃轿车业务。
2009年3月国家发改委相继批准奇瑞、吉利集团参与收购沃尔沃。
2009年10月28日，福特宣布吉利集团成为沃尔沃的优先竞购方。
同年12月23日，吉利集团宣布与福特公司就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致。
2010年3月28日，吉利集团与福特公司签署最终股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃100%股权及相关资产（包括知识产权）。
沃尔沃、吉利集团和福特公司还就知识产权、供应及研发达成一致意见。
其中福特公司承诺向吉利集团提供工程支持、信息技术、常规部件模具和一些其他服务，并暂时给沃尔沃提供发动机和动力系统等，以帮助吉利顺利度过过渡期。
2010年6-7月，吉利收购沃尔沃相继通过了欧盟委员会、美国政府、中国发改委和商务部的审批。
8月2日，吉利完成了对沃尔沃全部股份收购，并成立了新董事会，至此，吉利收购沃尔沃尘埃落定。
2吉利集团控股沃尔沃的具体情况根据资料，吉利集团控制权的具体表现在以下几个方面。
2.1 吉利集团委派的董事人数在沃尔沃董事会中仅占少数根据沃尔沃2011年以及2012年中期的年报披露，沃尔沃的董事会成员如下：可以看出吉利集团在并购完成时仅在董事会委派了包括李书福（任董事长）在内的2名董事。
在2012年吉利也仅仅增加了委派了一名董事，占全部董事人数的比例为21%。
这个现象与吉利集团全资拥有沃尔的控股地位严重不符。
在以股权模式为母子关系管控模式之下，母公司通过取得董事会的人数优势或股东会的表决优势取得控制权对于公司重大经营活动，总经理及重要管理人员的聘用上通过董事起到控制作用，母公司的收益来自子公司盈利的分红。
吉利在董事会中的代表人数显然达不到控制的程度，甚至也达不到有重大影响的程度。
除非在沃尔沃公司的章程内，吉利集团保留了一票否决权，否则，吉利集团在沃尔沃中的公司治理安排更像是一位财务投资者而不是公司所有者。
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企业并购案例分析
——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。
一、案例背景
2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。
随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。
二、案例分析
中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面：
(1)收购企业自身资源因素。
首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。
而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。
虽被福特多次拒绝，但李书福
坚信福特是战略性出售。
然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。
而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。
在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。
吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。
其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。
此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。
对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。
吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。
同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。
这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。
据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。
在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借
壳”上市，登陆港交所为吉利汽车此后一系列的资本运作打下基础，为日后的融资建立了渠道。
比如2009年9月23日，吉利旗下的香港上市公司——吉利汽车控股有限公司（HK.00175)与高盛资本合伙人(GSCP)签署协议，GSCP通过认购可转债以及认股权证投资吉利汽车。
吉利汽车在可转债发行及认股权证获全面行使后，将获取25.86亿港元(约合3.3亿美元)的资金。
由于高盛的介入和收购沃尔沃的前景被资本市场所看好，吉利H股已由2009年8月28日的1.81港元/股上涨至2010年1月15日的4港元/股，融资空间进一步打开。
最后，并购双方的战略协同度是并购交易成败的重要影响因素，双方较大的实力差距往往给并购带来障碍。
而李书福早在2002年就意识到这个重要的因素，吉利近10年来一直在研究收购外国汽车企业的事情，经过数年的高速发展和一些前期的准备，吉利在资金、人才、技术有了一定的积累，包括2007年吉利的战略转型，吉利越发认识到自身的不足，对沃尔沃的关注也越来越强。
最后吉利做出收购沃尔沃的决定，主要是李书福在战略上考虑。
比如通过收购沃尔沃，学习沃尔沃的技术和管理，短时间拉近与跨国企业竞争距离，形成走出去的竞争力。
同时获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构。
(2)外部环境因素。
从宏观政治和经济环境看，行业特点、法律规定与政府态度是紧密相连的。
国外并购法律通常禁止或限制涉及国家安全等一些特殊行业的跨国并购，这也往往成为目标企业所在国政府行使经济控制权的重要手段。
瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会。