第八章 组织
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第八章 组织学习与创新 (《组织行为学》PPT课件)
二、从中国制造到中国创造
中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高 投入、高消耗、高排放的粗放式发展模式，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推 广智能制造，实现产业升级。
强化企业创新主体 地位和主导作用， 形成一批有国际竞 争力的创新型领军 企业。
2018年3月，广东省人民政府办公厅印发了《广东省推广支持创新相关改革举措的工作方案》， 持续深化全面创新改革试验，进一步营造有利于大众创业、万众创新的制度环境和公平竞争的 市场环境。 2018年1月，安徽省印发《关于进一步推进大众创业万众创新深入发展的实施意见》， 加快科技成果转化，完善金融财税政策，促进实体经济转型升级，
一、个体创新与组织创新
（二）个体创新
个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。
• 个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工 作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。
• 个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个 体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生 和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、 支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入 以及应用于组织中任一层次的所有行为。
从人与人之间关系的角度来理解 忽视了组织的整体学习，未探索组 组织学习，关注学习主体——人 织学习中知识的流动过程
组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时 总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学 习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。
一、个体创新与组织创新
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
第8章组织的职权配置
•
4.强制权 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情
愿的后果的权力。 5.奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力 。
•
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权
力的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就 是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几 种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
•
第五节 职权的分化——直线与参谋
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。
– 直线主管与参谋人员之间是建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。
– 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
第8章组织的职权配置
2024年10月12日星期六
第一节 权力、职权与指挥链
一、权力的类型
权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为 或信仰的能力。
根据权力存在基础，人们一般将区分为五种类型： 1. 2. 3. 4. 5.
•
第一节 权力、职权与指挥链
1.制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自 人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。 在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而 为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们 所关心的职权。
2.专长权或专家权 – 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生 的影响力。 – 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响， 这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为 人们所尊敬。
4.强制权 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情
愿的后果的权力。 5.奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力 。
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第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权
力的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就 是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几 种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
•
第五节 职权的分化——直线与参谋
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。
– 直线主管与参谋人员之间是建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。
– 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
第8章组织的职权配置
2024年10月12日星期六
第一节 权力、职权与指挥链
一、权力的类型
权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为 或信仰的能力。
根据权力存在基础，人们一般将区分为五种类型： 1. 2. 3. 4. 5.
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第一节 权力、职权与指挥链
1.制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自 人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。 在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而 为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们 所关心的职权。
2.专长权或专家权 – 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生 的影响力。 – 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响， 这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为 人们所尊敬。
第八章 组织
第三章组织一、单项选择题。
1、下列不属于组织结构特征的是（）。
A、复杂性B、分权性C、规范性D、集权性2、人类社会需要正式的组织机构主要是因为（）。
A、便于发挥社会精英分子的才智B、社会在不断进步，不断变革C、人们需要寻求最佳的组织结构D、人们需要有效协作已达成群体目标3、对于一个组织来说，只有在下列哪项确定后才具有活动能力（）。
A、管理幅度的确定B、组织部门的划分C、组织职权的设计D、组织职位的设计4、职能部门化的一个主要缺点是（）。
A、需要较多的综合管理人才B、易产生本位主义C、管理成本上升D、增加高层管理部门管理难度5、在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（）。
A、没有什么必然联系B、直接成正比关系C、有明显的间接关系D、直接成反比关系6、解决直线与参谋间冲突的一个方法是（）。
A、赋予直线管理人员职能职权B、让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C、允许直线人员压制参谋人员D、把直线与参谋的活动结合起来7、企业经营环境的变化，直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。
当一个企业的组织模式由“金字塔”型开始向扁平化转变时，下列哪项活动不能有力促进组织结构的扁平化（）。
A、严格规章制度B、管理者授予下属更大的权力C、大量使用计算机D、提高管理者的管理能力8、王某是某公司销售经理，在应该由他决策的许多问题上，他都去请示主管销售的副经理，并由副经理最后决策。
实际中，他们的做法已经形成了一种惯例。
从组织理论的角度看，他们的行为违背了（）的授权原则。
A、职权层次B、职能界限C、职权与职责对等D、级差授权9、一些由小到大发展起来的组织，在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形式，这种结构所具有的最大优点是（）。
A、能够充分发挥专家的作用，提高组织的效率和效益B、加强了横向联系，能够提高专业人才的利用率C、每个下级都能得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致D、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率提高10、美国早期管理学家A．V．格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的影响的数量就会议（）。
第八章 组织
第八章 组织
25
我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但 李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫 我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时 后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事 情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运 行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
柔性经济 原则
统一指挥 原则
组织设 计原则
权责对待 原则
控制幅度 原则
第八章 组织
18
（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人 员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工 作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
第八章 组织
7
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工 都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯 皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅 仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理 不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
第六章 国际企业的组织结构
3
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者 能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出 合理的、高效பைடு நூலகம்、能保证计划顺利实施的组织结构 与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标 和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
25
我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但 李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫 我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时 后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事 情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005年12月20日 （1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运 行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
柔性经济 原则
统一指挥 原则
组织设 计原则
权责对待 原则
控制幅度 原则
第八章 组织
18
（一）专业化分工原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的人 员的特点结合起来，把每个员工都安排在适当 的领域中积累知识、发展技能从而不断提高工 作效率。
（二）统一指挥原则
就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链
第八章 组织
7
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工 都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯 皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器， 那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗 敬业，公司的机器才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况 对人员数量和分工及时做出相应调整。否则， 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅 仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理 不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
第六章 国际企业的组织结构
3
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的 问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者 能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出 合理的、高效பைடு நூலகம்、能保证计划顺利实施的组织结构 与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标 和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
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6
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18
4
44
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6
222
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1080
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5210
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11374
12
24708
13
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格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
社会学 第八章 组织
直线职能参谋制结构 在直线职能制的基础上，给予参谋部门一定 程度的直接决策指挥权，使其变成职能参谋部门。 直线职能参谋结构避免了事事由主管领导决 策指挥的弱点，从而增强了应变能力。
矩阵结构 在直线——职能结构基础上，增加了横向的 领导系统。即纵向按“指挥职能”的领导关系和 横向按“计划——目标”指挥关系，二者交叉形 成矩阵。
Y理论是一种人道主义的帮助型的管理理论， 其主要内容有： 第一，人之所以采取消极或抵制态度，是因 为其在组织中的遭遇和经历所造成的； 第二，人并不是天生就厌恶工作； 第三，外来的控制和惩罚并不是促进人们为 实现组织目标而努力的惟一方法； 第四，对目标的参与是同获得成就的报酬直 接相关的； 第五，在适当的条件下，一般人不仅能学会 接受责任，而且能够学会主动地承担责任； 第六，在现代工业社会的条件下，一般人的 智慧潜能只是部分地得到了利用和发挥。
第七，决策者行动受决策者个性的影响。
所以，西蒙提出了有限理性决策模型，提出 用“令人满意的”准则取代“最佳”原则，即在 决策时，只要备选方案满足或者超过既定的标准 既可。
3.渐近决策模型 渐近决策模型是由林德布洛姆提出的，决策 者在决策时在既有的政策的基础上，采用渐进方 式对现行政策加以修改，通过一连串小的改变， 以社会稳定的前提下，逐渐实现决策目标。 渐近决策的原则： 第一，按部就班原则； 第二，积小变为大变原则； 第三，稳中求变原则；
组织沟通分为纵向沟通和横向沟通。
组织沟通分为正式沟通和非正式沟通。
（三）组织控制 组织控制是指组织用各种规章制和奖惩手段 约束组织成员的行为，以保证组织的决策和指令 能够有效地贯彻执行，维护组织的各项秩序。
从过程上来看组织控制分为预先控制、现场 控制和反馈控制三个过程。 组织控制的手段有正强化和负强化两种。
08第八章组织结构
34
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是 指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
35
（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
36
三、部门的划分
15
四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中，发明了这套新型的组织结构，通 用汽车公司起死回生。
18
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
16
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是 指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
35
（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
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三、部门的划分
15
四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中，发明了这套新型的组织结构，通 用汽车公司起死回生。
18
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
16
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
管理学笔记整理第八章组织
第八章组织第一节组织与组织设计★组织的含义§组织意指一个正式的刻意设计的角色和职位结构——哈罗德.孔茨§组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。
——切斯特.巴纳德★组织概念安排和设计工作任务以实现组织目标●理解名词的组织：是实体本身,一般意义的组织动词的组织：是在组织目标已经确定的情况下,将实现目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,确定管理幅度,划分管理层次和部门,并配备人员,明确权限,以及规定各项活动之间的相互配合关系。
★组织设计●组织设计的概念管理者建立或改变组织结构的活动理解：组织结构：是一个组织内正式的工作安排。
是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述●组织设计的任务设计组织结构，编制职务说明书基本内容：职能与职务的分析与设计—职能结构部门设计—部门结构层次设计—层次结构责权分配和整合协调—职权结构●组织设计的成果组织机构系统图：它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。
＊组织系统图的五大要素§部门：在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元。
§岗位：企业在运行中，把所有的工作人员按相对固定的任务分工制定好一套相应的职位结构，而其中某一具体职位简称为岗位。
§编制：根据组织结构，人员定额设置每个岗位的人数。
§级别：企业为使各部门职务在横向联络系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。
包括直接下级，所属下级，临时授权的下级。
§指挥线：连接上下两个岗位之间的连线。
职务说明书：亦称做职位说明书。
它一般是以文字的形式规定某职位的工作内容、职责和职权，该职务在组织中与其他职务或部门的区别与关系，以及该职务担当者所必须具备的专业背景，知识结构、工作经验和管理能力等基本条件。
组织行为学 第8章 组织文化和组织行为
• 三、利用从众心理
利用舆论工具，宣传组织文化，利用从众心理，促进组织成员行为一 致。及时坚决制止不正之风和舆论，防止消极从众。
• 四、培养认同心理
培养员工对领导人和组织的认同感
• 五、激发模仿心理
领导人身先士卒、树立积极榜样
• 六、化解挫折心理
畅通的表达通道、减压阀和出气筒的存在
第十二节 组织文化与组织竞争力
第十一节 组织文化建设的心理机制
组织文化概览P318
• 一、运用心理定势
对新员工通过培训，形成心理定势，尽速发挥指导和制约作用。 组织变革时要打破传统的心理定势，建立新的心理定势。
• 二、重视心理强化
及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评和惩罚与 组织文化相背离的思想和行为。使物质奖励或惩罚尽量成为组织精神 的载体，使组织精神变成可见的、可感的现实因素。
第十三节 文化资本
• 一、文化资本的内涵
• 二、物质凝聚和精神凝聚
（一）物质凝聚 指通过满足职工的生存、安全需要，以物质满足形式形成的凝聚作用，是 组织凝聚力的基础。包括劳动报酬、公共福利、劳动保护、劳动保险等。 （二）精神凝聚 指通过满足员工的社交、自尊、自我实现和超越自我的需要，以精神满足 形式形成的凝聚作用。精神凝聚需要解决的问题是： （1）为每位员工提供施展才智的舞台，使其成就，从工作本身受到激励； （2）尊重员工的权利，倾听其建议和意见，提供参与机会和渠道；（3） 尊重和鼓励员工钻研，提高素质，并提供有计划的培训。（4）建立和谐 的人际关系，使员工感受到群体的温暖和组织的关怀；（5）培养良好的 组织文化，使员工形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德和作风，从 而感受到人生的真正价值。
• 一、三力理论
第八章组织中的职权配置
(三)不懈追求持续改进和创新
在活性化的组织中，组织及其各项制度 鼓励员工改进产品、过程、团队及他们自身。
持续地学习是工作的一个组成部分。组织会建
立具有挑战性的改进目标，如摩托罗拉、通用 电气等公司的“六西格玛目标”。
六西格玛
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早
是由摩托罗拉公司的比尔· 史密斯于1986年提出，其目
(二)具有明确的方向和原则
活性化的组织具有为全体成员所接受和理解的 共同愿景。所有的行动和决策都以一定的理念为基 础，这包括了组织的使命、价值观和原则。人们清 楚地知道组织追求的是什么，在组织中什么是对的， 什么是错的，什么是组织的重点，什么则是可以舍 弃的。人们自觉地以组织的愿景来引导自己的努力， 并以组织的价值观来规范和约束自己的行为。
事情做错的企业无法生存
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供 价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大， 过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间 周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大 多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失 误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额 在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做
到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核 操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套 使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、 改进、控制。 ★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就 是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的 生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前， 需要辨析并绘制出流程。 ★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与 数据，了解现有质量水平。 ★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响 质量的少数几个关键因素。 ★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素 确立最佳改进方案。 ★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果， 以期整个流程充分发挥功效。
第八章组织文化《管理学》PPT课件
制度层
02
组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准
则等。
物质层
03
组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网
络等。
组织文化的内容
价值观
组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和 看法。
组织精神
组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业 道德等。
组织风气
组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的 一种群体心理现象。
第八章组织文化《管理学》 PPT课件
目录
• 组织文化概述 • 组织文化的结构与内容 • 组织文化的功能与作用 • 组织文化的诊断与评估 • 组织文化的变革与创新 • 组织文化的建设与落地
01
组织文化概述
组织文化的定义与特点
01
定义
组织文化是指组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思
积极向上的组织文化还可以提高员工的士气和工作满意度，从而进一步提高绩效。
绩效对组织文化的影响
组织的绩效水平也会对组织文化产生影响。当组织取得良好的绩效时，员工会对组织的 价值观和目标产生更强的认同感，从而加强组织的凝聚力。相反，如果组织的绩效不佳， 可能会导致员工对组织的信任度下降，甚至产生消极的工作态度和行为。因此，为了保
通过文化建设，形成独特的组织品牌形象，提高组织知名度和美 誉度。
提升员工素质
通过文化建设，提高员工素质，增强员工的归属感和忠诚度。
促进组织发展
通过文化建设，推动组织创新、提高组织绩效，实现可持续发展。
组织文化建设的步骤与方法
诊断评估
对现有组织文化进行诊断评估，识别 优势和不足。
第八章 组织(1)
第八章 组织(1)
统一指挥的含义
4 一个下级只接受一个上级的指挥 4 一个独立的单位应由一个人最终负责 4 一个项目只有一个计划 4 讨论:
– 越级指挥怎么办? – 现场会反映了什么问题? – 书记和厂长到底谁大?
第八章 组织(1)
4.责任与权力
4 权力:支配资源的能力 4 责任:对后果应承受的义务 4 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或
1.直线制
优点:机构简单,统一 指挥,责权明确 缺点:成败取决一人, 管理很粗糙 适用于新建小企业, 某些军事部门,项目 小组
第八章 组织(1)
2.直线职能制
4 优点
– 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
4 缺点
– 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
有效的分权
– 竞争环境 – 职位的高低 – 下放的权力要明确 – 考虑下级的能力
第八章 组织(1)
6. 执行与监督分离
4 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的 系统
4 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 4 制度不严,好人也会被影响坏 4 无数事实证明,自己监督自己是不够的 4 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而
事业部的分部方法
4 按产品分部 4 按区域分部 4 按职能分部
第八章 组织(1)
事业部的优点
4 把总公司从日常经营中解放出来 4 分部有权有利有积极性 4 灵活地应付市场 4 保证总公司的稳定发展 4 便于培养高级管理人才
第八章 组织(1)
事业部制的缺点
4 总部对分部的监督问题 4 分部之间的协调非常困难 4 若公司规模太小不经济上不合算
管理者的责任
4 执行责任与终级责任 4 应承担的后果
统一指挥的含义
4 一个下级只接受一个上级的指挥 4 一个独立的单位应由一个人最终负责 4 一个项目只有一个计划 4 讨论:
– 越级指挥怎么办? – 现场会反映了什么问题? – 书记和厂长到底谁大?
第八章 组织(1)
4.责任与权力
4 权力:支配资源的能力 4 责任:对后果应承受的义务 4 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或
1.直线制
优点:机构简单,统一 指挥,责权明确 缺点:成败取决一人, 管理很粗糙 适用于新建小企业, 某些军事部门,项目 小组
第八章 组织(1)
2.直线职能制
4 优点
– 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
4 缺点
– 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
有效的分权
– 竞争环境 – 职位的高低 – 下放的权力要明确 – 考虑下级的能力
第八章 组织(1)
6. 执行与监督分离
4 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的 系统
4 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 4 制度不严,好人也会被影响坏 4 无数事实证明,自己监督自己是不够的 4 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而
事业部的分部方法
4 按产品分部 4 按区域分部 4 按职能分部
第八章 组织(1)
事业部的优点
4 把总公司从日常经营中解放出来 4 分部有权有利有积极性 4 灵活地应付市场 4 保证总公司的稳定发展 4 便于培养高级管理人才
第八章 组织(1)
事业部制的缺点
4 总部对分部的监督问题 4 分部之间的协调非常困难 4 若公司规模太小不经济上不合算
管理者的责任
4 执行责任与终级责任 4 应承担的后果
管理学第八章ppt课件
组织职能的主要内容包括：
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
11
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
32
(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
11
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
32
(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
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负多大的责任就应有多大的责任 4 权力大于责任:滥用权力,交学费 4 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
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第八章 组织
权力的来源
4 上级赋给的 4 权力来自下级(巴纳德的观点)
– 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
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第八章 组织
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2020/12/12
第八章 组织
本章主要内容
4 组织的作用 4 组织的基本原则 4 组织的基本形式 4 分部制 4 用人
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第八章 组织
一. 组织的作用
4 有关组织的名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织 – 有组织作主,你还怕什么呢?
4 组织的作用
– 确定部门 – 确定人选 – 确定职责 – 确定联络
第八章 组织
管理者的责任
4 执行责任与终级责任 4 应承担的后果
– 奖励 – 惩罚
• 坐牢 • 赔偿 • 没有前途 • 监督
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第八章 组织
5. 授权
4 授权的必要性 4 授权的优点 4 授权的缺点 4 影响授权的因素 4 有效的授权
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第八章 组织
授权的必要性
4 人的能力(时间)是有限的 4 相对有利原则 4 可调动下属的积极性
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第八章 组织
统一指挥的含义
4 一个下级只接受一个上级的指挥 4 一个独立的单位应由一个人最终负责 4 一个项目只有一个计划 4 讨论:
– 越级指挥怎么办? – 现场会反映了什么问题? – 书记和厂长到底谁大?
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第八章 组织
4.责任与权力
4 权力:支配资源的能力 4 责任:对后果应承受的义务 4 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或
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第八章 组织
3.事业部制
4 事业部迅速发展的原因 4 事业部的分部方法 4 事业部的优点 4 事业部的缺点 4 如何有效地实行事业部制
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第八章 组织
事业部产生的原因
4 竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 4 市场要求企业要灵活(船小好调头) 4 庞统的连环计 4 现代管理的事业部制
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第八章 组织
事业部的分部方法
4 按产品分部 4 按区域分部 4 按职能分部
控制幅度过宽
– 监督不严 – 下级等上级,浪费时间 – 下级感到不被重视 – 上级劳累过度
控制幅度过窄
– 管理层次增加,费用增 加
– 信息流通慢,效率低 – 管理太严,下属不满 – 可做的事太少,无聊
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第八章 组织
控制幅度的定量方法
4 协调关系式
– 人数 1 2 3 4 5 6
– 关系数1 6 18 44 100 222
不是在执行人员的领导之下.
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第八章 组织
执行与监督分离(续)
4 案例分析
– 党的领导 – 企业内的监督机构 – 自己给自己发奖金 – 党员会计不需要出纳
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第八章 组织
三. 组织结构
4 直线制 4 职能制 4 直线职能制 4 事业部制 4 项目小组 4 矩阵结构 4 委员会
分工的缺点
– 工作单调 – 能力畸形 – 官僚机构 – 人浮于事
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第八章 组织
克服分工缺点的尝试
4 扩大工作范围 4 丰富工作内容 4 轮换制 4 高薪制 4 丰富工作外内容 4 企业重构
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第八章 组织
分工的原则
4 有无专业特长 4 工作量是否饱满 4 优点是否大于缺点
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第八章 组织
二. 组织的基本原则
4 分工 4 控制幅度 4 责任与权力 4 统一指挥 4 授权 4 执行与监督分开
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第八章 组织
1. 分工
4 分工的优点 4 分工的缺点 4 克服分工缺点的方法 4 合理的分工原则
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第八章 组织
分工的优缺点
分工的优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材
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第八章 组织
授权的优缺点
授权的优点
– 上级集中精力抓大事 – 下级有积极性,也得到
锻炼
– 下级有时更了解情况 – 可以迅速行动,提高效
率
分权的缺点
– 容易失控 – 容易产生官僚 – 容易失去利益
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第八章 组织
授权的影响因素
授权的影响因素
– 决策的重要性 – 组织的大小和风格 – 上级的风格 – 下属的能力
4 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
4 讨论:一个科只有三个人怎么办?
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第八章 组织
控制幅度的定性分析方法
4 工作性质
– 独立性 – 复杂性 – 协调工作量
4 上下级的能力 4 授权程度 4 地区间隔
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第八章 组织
3 统一指挥
4 一个真理:
4 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人 或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或 发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和 摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反 之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权 的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且 双方也许会和睦相处.
有效的分权
– 竞争环境 – 职位的高低 – 下放的权力要明确 – 考虑下级的能力
监督分离
4 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的 系统
4 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 4 制度不严,好人也会被影响坏 4 无数事实证明,自己监督自己是不够的 4 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而
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第八章 组织
2. 控制幅度
4 控制幅度的概念 4 控制幅度过宽的缺点 4 控制幅度过窄的缺点 4 控制幅度的定量方法 4 控制幅度的定性方法
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第八章 组织
控制幅度的概念
控制幅度也叫管理幅 度指一个人直接管理 的下级人数.
•效率
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• 人数
第八章 组织
控制幅度过宽过窄的缺点
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第八章 组织
1.直线制
优点:机构简单,统一 指挥,责权明确 缺点:成败取决一人, 管理很粗糙 适用于新建小企业, 某些军事部门,项目 小组
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第八章 组织
2.直线职能制
4 优点
– 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
4 缺点
– 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
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第八章 组织
权力的来源
4 上级赋给的 4 权力来自下级(巴纳德的观点)
– 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
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第八章 组织
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2020/12/12
第八章 组织
本章主要内容
4 组织的作用 4 组织的基本原则 4 组织的基本形式 4 分部制 4 用人
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第八章 组织
一. 组织的作用
4 有关组织的名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织 – 有组织作主,你还怕什么呢?
4 组织的作用
– 确定部门 – 确定人选 – 确定职责 – 确定联络
第八章 组织
管理者的责任
4 执行责任与终级责任 4 应承担的后果
– 奖励 – 惩罚
• 坐牢 • 赔偿 • 没有前途 • 监督
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第八章 组织
5. 授权
4 授权的必要性 4 授权的优点 4 授权的缺点 4 影响授权的因素 4 有效的授权
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第八章 组织
授权的必要性
4 人的能力(时间)是有限的 4 相对有利原则 4 可调动下属的积极性
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第八章 组织
统一指挥的含义
4 一个下级只接受一个上级的指挥 4 一个独立的单位应由一个人最终负责 4 一个项目只有一个计划 4 讨论:
– 越级指挥怎么办? – 现场会反映了什么问题? – 书记和厂长到底谁大?
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第八章 组织
4.责任与权力
4 权力:支配资源的能力 4 责任:对后果应承受的义务 4 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或
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第八章 组织
3.事业部制
4 事业部迅速发展的原因 4 事业部的分部方法 4 事业部的优点 4 事业部的缺点 4 如何有效地实行事业部制
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第八章 组织
事业部产生的原因
4 竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 4 市场要求企业要灵活(船小好调头) 4 庞统的连环计 4 现代管理的事业部制
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第八章 组织
事业部的分部方法
4 按产品分部 4 按区域分部 4 按职能分部
控制幅度过宽
– 监督不严 – 下级等上级,浪费时间 – 下级感到不被重视 – 上级劳累过度
控制幅度过窄
– 管理层次增加,费用增 加
– 信息流通慢,效率低 – 管理太严,下属不满 – 可做的事太少,无聊
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第八章 组织
控制幅度的定量方法
4 协调关系式
– 人数 1 2 3 4 5 6
– 关系数1 6 18 44 100 222
不是在执行人员的领导之下.
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第八章 组织
执行与监督分离(续)
4 案例分析
– 党的领导 – 企业内的监督机构 – 自己给自己发奖金 – 党员会计不需要出纳
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第八章 组织
三. 组织结构
4 直线制 4 职能制 4 直线职能制 4 事业部制 4 项目小组 4 矩阵结构 4 委员会
分工的缺点
– 工作单调 – 能力畸形 – 官僚机构 – 人浮于事
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第八章 组织
克服分工缺点的尝试
4 扩大工作范围 4 丰富工作内容 4 轮换制 4 高薪制 4 丰富工作外内容 4 企业重构
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第八章 组织
分工的原则
4 有无专业特长 4 工作量是否饱满 4 优点是否大于缺点
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第八章 组织
二. 组织的基本原则
4 分工 4 控制幅度 4 责任与权力 4 统一指挥 4 授权 4 执行与监督分开
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第八章 组织
1. 分工
4 分工的优点 4 分工的缺点 4 克服分工缺点的方法 4 合理的分工原则
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第八章 组织
分工的优缺点
分工的优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材
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第八章 组织
授权的优缺点
授权的优点
– 上级集中精力抓大事 – 下级有积极性,也得到
锻炼
– 下级有时更了解情况 – 可以迅速行动,提高效
率
分权的缺点
– 容易失控 – 容易产生官僚 – 容易失去利益
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第八章 组织
授权的影响因素
授权的影响因素
– 决策的重要性 – 组织的大小和风格 – 上级的风格 – 下属的能力
4 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
4 讨论:一个科只有三个人怎么办?
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第八章 组织
控制幅度的定性分析方法
4 工作性质
– 独立性 – 复杂性 – 协调工作量
4 上下级的能力 4 授权程度 4 地区间隔
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第八章 组织
3 统一指挥
4 一个真理:
4 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人 或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或 发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和 摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反 之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权 的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且 双方也许会和睦相处.
有效的分权
– 竞争环境 – 职位的高低 – 下放的权力要明确 – 考虑下级的能力
监督分离
4 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的 系统
4 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 4 制度不严,好人也会被影响坏 4 无数事实证明,自己监督自己是不够的 4 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而
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第八章 组织
2. 控制幅度
4 控制幅度的概念 4 控制幅度过宽的缺点 4 控制幅度过窄的缺点 4 控制幅度的定量方法 4 控制幅度的定性方法
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第八章 组织
控制幅度的概念
控制幅度也叫管理幅 度指一个人直接管理 的下级人数.
•效率
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• 人数
第八章 组织
控制幅度过宽过窄的缺点
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第八章 组织
1.直线制
优点:机构简单,统一 指挥,责权明确 缺点:成败取决一人, 管理很粗糙 适用于新建小企业, 某些军事部门,项目 小组
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第八章 组织
2.直线职能制
4 优点
– 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
4 缺点
– 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾