团队与冲突管理(ppt页).pptx
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团队冲突管理培训课件x
团队和个人目标不一致，导致行动方向不一致，产 生冲突。
利益不一致
不同成员之间存在利益冲突，导致目标不一致。
目标模糊
目标不明确或模糊，导致成员对目标的理解存在差 异。
资源分配不均
02
01
03
资源有限
资源有限，不能满足每个成员的需求。
资源争夺
不同成员之间为了争夺有限资源而产生冲突。
资源分配不公
资源分配不公平，导致部分成员不满。
角色和职责不明确
80%
角色重叠
不同成员之间角色重叠，导致职 责不明确。
100%
角色冲突
不同角色之间存在冲突，导致成 员无法履行职责。
80%
职责不明确
职责不明确，导致成员之间互相 推诿或互相干涉。
个性差异
价值观差异
不同成员之间价值观存在差异 ，可能导致冲突。
个性不合
不同个性之间存在不合，可能 导致冲突。
资源冲突
团队成员之间因为资源分配不 均、资源不足等问题而产生的 冲突。
流程冲突
由于团队工作流程、组织结构 、决策机制等方面的问题而产 生的冲突。
冲突的益处与弊端
冲突的益处
冲突有助于促进团队成员之间的 沟通、增强团队活力和创造力， 同时也有助于推动组织变革和创 新。
冲突的弊端
冲突可能会导致团队成员之间的 对立、沟通障碍、降低团队绩效 和士气，甚至可能导致团队解体 。
行为习惯差异
不同成员之间行为习惯存在差 异，可能导致冲突。
03
团队冲突管理策略
预防策略
建立清晰的目标和期望
确保每个团队成员都明确了解团队的目标和期望 ，从而减少因目标不一致而产生的冲突。
建立团队规范和角色
利益不一致
不同成员之间存在利益冲突，导致目标不一致。
目标模糊
目标不明确或模糊，导致成员对目标的理解存在差 异。
资源分配不均
02
01
03
资源有限
资源有限，不能满足每个成员的需求。
资源争夺
不同成员之间为了争夺有限资源而产生冲突。
资源分配不公
资源分配不公平，导致部分成员不满。
角色和职责不明确
80%
角色重叠
不同成员之间角色重叠，导致职 责不明确。
100%
角色冲突
不同角色之间存在冲突，导致成 员无法履行职责。
80%
职责不明确
职责不明确，导致成员之间互相 推诿或互相干涉。
个性差异
价值观差异
不同成员之间价值观存在差异 ，可能导致冲突。
个性不合
不同个性之间存在不合，可能 导致冲突。
资源冲突
团队成员之间因为资源分配不 均、资源不足等问题而产生的 冲突。
流程冲突
由于团队工作流程、组织结构 、决策机制等方面的问题而产 生的冲突。
冲突的益处与弊端
冲突的益处
冲突有助于促进团队成员之间的 沟通、增强团队活力和创造力， 同时也有助于推动组织变革和创 新。
冲突的弊端
冲突可能会导致团队成员之间的 对立、沟通障碍、降低团队绩效 和士气，甚至可能导致团队解体 。
行为习惯差异
不同成员之间行为习惯存在差 异，可能导致冲突。
03
团队冲突管理策略
预防策略
建立清晰的目标和期望
确保每个团队成员都明确了解团队的目标和期望 ，从而减少因目标不一致而产生的冲突。
建立团队规范和角色
团队冲突管理与解决方案培训ppt课件
解决方案：提出针对性的解决方案 和措施
案例背景介绍 冲突解决过程描述
冲突产生原因分析 案例启示与教训总结
PART EIGHT
建立完善的团队建 设机制
加强团队成员之间 的沟通与协作
定期开展团队培训 活动
建立有效的激励机 制，提高团队成员 的积极性和创造力
激励员工积极参与团队活动，提高工作积极性和效率 建立明确的奖惩制度，对优秀员工给予奖励和表彰 约束员工行为，避免出现不良行为和违规行为 建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的交流与合作
成员对自身角色 认识不清
成员之间角色定 位重叠
团队成员缺乏沟 通与协作
领导对团队成员 的角色期望过高
资源有限：团队成员之间争夺有限的资源，导致冲突产生 分配不公：资源分配不公平，某些成员获得更多或更少，引发不满和矛盾 优先级不同：团队成员对资源的使用和优先级有不同的看法，导致冲突 沟通不畅：团队成员之间沟通不畅，对资源的分配和使用存在误解和分歧
PART SIX
保持开放心态： 尊重不同观点， 不预设判断
专注倾听：全神贯 注地倾听对方讲话， 不打断对方
理解对方意图：尝 试理解对方的立场 和情感，不轻易评 判
反馈确认：通过 反馈确认对方的 意思，避免误解
倾听技巧：认真 倾听对方的观点， 避免打断或争论
沟通技巧：清晰表 达自己的想法，避 免使用攻击性语言
激发创新，提高团 队创造力
提升员工满意度， 降低离职率
减少内耗，提高工作效率 增强团队成员之间的信任与合作 提升团队绩效和创新能力 促进团队成员的个人成长和职业发展
提升沟通技巧：通过解决冲突，提高团队成员的沟通能力和技巧
增强解决问题的能力：冲突不可避免，通过解决冲突，团队成员可以学会更好地解决问 题
团队冲突管理培训课件x
建立信任与尊重的文化
建立开放和透明的沟通环境
鼓励团队成员积极表达自己的意见和想法，同时尊重他人的观点 。
强调个人与团队共同成长
将个人成长与团队目标紧密结合，让团队成员明白彼此的成功是相 互依存的。
及时解决冲突和问题
当冲突不可避免时，采用平等和公正的方式来解决，多听取不同观 点，寻找共同解决办法！
鼓励团队成员参与决策
角色定位：在团队中，我更多地扮演了倾听者和协调者的角色，需要更加主动地参与到冲突 解决中。
不足之处：在面对冲突时，我有时过于冲动，缺乏耐心和理解，导致冲突升级。同时，我在 沟通中有时过于直接，可能伤害到团队成员的感情。
通过这次培训，我深刻认识到自己在团队冲突管理中的不足，并决定在未来的工作中更加注 重学习和实践，提高自己的冲突解决能力。同时，我也将积极分享所学知识与技巧，与团队 成员共同进步，为团队的和谐与高效发展做出贡献。
过程冲突：关于工作流、责任分工、 决策权限等方面的冲突。
人际冲突：成员之间个性、情感、沟通 方式等方面的差异引起的冲突。
类型
任务冲突：围绕工作任务、目标、策略 等产生的冲突。
冲突的来源与原因
资源分配不公：对有限
沟通不畅：信息传递不
来源
01
03 资源的分配不公平或不
05 及时、不准确，或缺乏
合理，引发不满和争夺
反馈确认
在沟通后，及时反馈自己的理解和 感受，确认对方是否理解自己的意 思。
情绪管理技巧
识别情绪
学会识别自己的情绪，了解自己 的情绪状态，以便更好地应对冲
突。
调节情绪
在冲突中，学会调节自己的情绪 ，保持冷静和理性，避免情绪失
控。
表达情绪
在适当的时候，学会表达自己的 情绪，让对方了解自己的感受和
解决团队中的冲突培训课件ppt
详细描述
在处理团队冲突时，双方可以尝试寻找一 种折中的方案，让双方都能在一定程度上 满足自己的需求。妥协意味着双方都需要 放弃一些利益，以达成共识。这种方法的 优点是可以快速解决问题，但需要双方都 有合作和包容的态度。
调解与仲裁
总结词
当团队冲突无法通过沟通和妥协解决时，可 以寻求第三方的帮助，如调解或仲裁。
能导致冲突。
沟通障碍
沟通不畅、信息传递错误或误 解都可能导致团队成员之间的
冲突。
角色和期望不匹配
团队成员对自身角色和期望的 理解与实际不符时，也可能引
发冲突。
冲突的影响
负面影响
冲突可能导致团队成员之间的关系紧张，降低工作效率和团队凝聚力，甚至引 发个人和组织危机。
正面影响
适度冲突能够激发团队成员的创造力和变革动力，推动团队发展和进步。
冲突定义
冲突是团队内部或团队之间因目 标、资源、沟通、价值观或关系 等方面存在分歧而产生的紧张状 态。
冲突类型
冲突可以分为任务冲突、关系冲 突和过程冲突三种类型。
冲突的来源
01
02
03
04
任务不清晰
当团队成员对任务目标、职责 和期望结果不明确时，容易产
生冲突。
资源分配不公
当团队资源有限，而成员之间 对资源的需求存在差异时，可
自己的需求和期望，以促进矛盾的解决。
案例三：跨部门之间的冲突解决
总结词
通过建立良好的沟通机制、明确职责和目标、加强协 作来解决跨部门之间的冲突。
详细描述
跨部门之间的冲突往往是由于沟通不畅、职责不明确或 目标不一致所导致。因此，建立良好的沟通机制是解决 冲突的关键。通过定期召开部门会议、建立信息共享平 台等方式，加强部门间的信息交流和合作。同时，明确 各部门的职责和目标，确保各部门在工作中能够协同一 致，避免出现冲突。此外，加强部门间的协作和互助， 共同面对和解决问题，也是解决跨部门冲突的有效途径 。
团队管理系列冲突管理PPT课件
团队管理系列---冲突管理
冲突反应的意图类型：
竞争
统合
高--------坚持性------低
妥协
竞争
顺应
低-----------------合作性--------------高
团队管理系列---冲突管理
竞争
统合
高-------坚持性--------低
妥协
竞争
顺应
低-------------合作性---------------高
团队管理系列---冲突管理
一 、培训主题 碰撞原理——工作中的冲突管理 二 、培训目的 1 、让我们能正视各种冲突 2 、了解冲突发生的几种原因 3 、明确几种积极解决冲突的方法
团队管理系列---冲突管理
冲突
团队管理系列---冲突管理
团队管理系列---冲突管理
冲突是个人和个人 之间、个人和团体 之间或团体和团体 之间由于对同一事 物持有不同的态度 与处理方法，而产 生矛盾，这种矛盾 的激化就称为冲突。
团队管理系列---冲突管理 两种不同性质的冲突的比较
建设性冲突
破坏性冲突
双方对实现共同的目标 的关心 乐于了解对方的观点、 意见 大家以争论问题为中心
互相交换情报不断增加
双方对赢得自己观点胜利 十分关心 不愿听对方的观点、意见
由问题的争论转为人身攻 击 互相交换情报不断减少
团队管理系列---冲突管理
第四层需要 第三层需要 第二层需要 第一层需要
团队管理系列---冲突管理
冲突管理的意义与共识:
两个以上的动机、需求或目标同时存在， 且相互产生不一致或对立现象时的一种状 况。
如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最 有利的方向，以产生最高业绩。
解决团队中的冲突培训课件ppt
信息沟通不畅
误解、错误传达或 缺乏有效沟通导致 冲突。
角色与职责不明确
角色和职责模糊引 发对权力和责任的 争夺。
冲突的类型
任务冲突
关于工作目标、方法或资源的争 论。
过程冲突
关于团队决策过程、沟通渠道或 组织结构的分歧。
人际关系与任务混合冲突
既涉及个人情感又关于工作任务 的冲突。
人际关系冲突
个人间的情感和行为差异导致的 冲突。
换位思考
总结词
换位思考是解决冲突的重要策略，通 过站在对方的角度思考问题，可以更 好地理解对方的立场和需求。
详细描述
在面对冲突时，应尝试理解对方的观 点和感受，探究其背后的原因和需求 。通过换位思考，可以更好地找到共 同的解决方案，化解冲突。
寻求共识
总结词
寻求共识是解决冲突的有效途径 ，通过找到双方都能接受的解决 方案，可以满足各方的需求。
解决团队冲突的意义
提升团队凝聚力
01
通过解决冲突，增强团队成员之间的信任和合作，提高团队的
凝聚力和整体效率。
促进问题解决
02
冲突的解决有助于发现并解决潜在问题，提高团队应对复杂任
务和挑战的能力。
激发创新
03
冲突的解决过程往往伴随着新的观点和解决方案的产生，有助
于激发团队的创新精神。
解决团队冲突的挑战与机遇
总结词
明确的角色和职责分工可以减少冲突，提高团队效率。
详细描述
当团队中角色和职责分工不明确时，成员之间可能会出现工作重叠或空白的情况，导致冲突。为了解决这种冲突 ，团队需要建立明确的角色和职责分工，确保每个成员都清楚自己的工作范围和责任，从而减少冲突的发生。
案例三：个性差异导致的冲突
解决团队中的冲突培训课件ppt
资源使用的透明度
提高资源使用的透明度，让团队成 员清楚了解资源的分配和使用情况 。
加强团队建设与培训
强化团队凝聚力
通过团队活动和交流，增强团队 成员之间的相互了解和信任。
提高团队协作能力
培养团队成员的协作精神，使其 能够更好地协同工作。
提供冲突解决培训
开展专门的冲突解决培训，提高 团队成员处理冲突的能力和技巧
解决团队中的冲突培 训课件
汇报人：可编辑 2023-12-24
contents
目录
• 冲突的来源与类型 • 冲突对团队的影响 • 解决冲突的方法与技巧 • 冲突解决案例分析 • 预防冲突的策略与措施 • 总结与反思
01
冲突的来源与类型
什么是冲突
冲突定义
冲突的负面影响
冲突是团队内部或团队之间因目标、 资源、信息、价值观或角色等方面的 差异而产生的紧张和不一致状态。
第三方介入
当冲突无法通过内部沟通解决 时，可以考虑引入第三方进行 调解。
第三方可以是具有专业知识和 经验的调解员或顾问，也可以 是上级领导或组织。
通过第三方的协调和调解，可 以促进双方达成共识，化解冲 突。
04
冲突解决案例分析
案例一：团队内部意见不合
总结词
团队内部意见不合是常见的冲突类型，涉及不同成员对项目方向、工作方法等 的不同看法。
明确个人目标
鼓励团队成员根据团队目 标制定个人目标，使个人 发展目标执行过程中，适时 调整团队和个人目标，保 持一致性，减少冲突的产 生。
合理分配资源
资源需求分析
对团队所需的资源进行全面分析 ，明确资源的种类和数量。
资源分配公平性
确保资源分配的公平合理，避免因 资源不均引发的冲突。
提高资源使用的透明度，让团队成 员清楚了解资源的分配和使用情况 。
加强团队建设与培训
强化团队凝聚力
通过团队活动和交流，增强团队 成员之间的相互了解和信任。
提高团队协作能力
培养团队成员的协作精神，使其 能够更好地协同工作。
提供冲突解决培训
开展专门的冲突解决培训，提高 团队成员处理冲突的能力和技巧
解决团队中的冲突培 训课件
汇报人：可编辑 2023-12-24
contents
目录
• 冲突的来源与类型 • 冲突对团队的影响 • 解决冲突的方法与技巧 • 冲突解决案例分析 • 预防冲突的策略与措施 • 总结与反思
01
冲突的来源与类型
什么是冲突
冲突定义
冲突的负面影响
冲突是团队内部或团队之间因目标、 资源、信息、价值观或角色等方面的 差异而产生的紧张和不一致状态。
第三方介入
当冲突无法通过内部沟通解决 时，可以考虑引入第三方进行 调解。
第三方可以是具有专业知识和 经验的调解员或顾问，也可以 是上级领导或组织。
通过第三方的协调和调解，可 以促进双方达成共识，化解冲 突。
04
冲突解决案例分析
案例一：团队内部意见不合
总结词
团队内部意见不合是常见的冲突类型，涉及不同成员对项目方向、工作方法等 的不同看法。
明确个人目标
鼓励团队成员根据团队目 标制定个人目标，使个人 发展目标执行过程中，适时 调整团队和个人目标，保 持一致性，减少冲突的产 生。
合理分配资源
资源需求分析
对团队所需的资源进行全面分析 ，明确资源的种类和数量。
资源分配公平性
确保资源分配的公平合理，避免因 资源不均引发的冲突。
有效处理与管理团队冲突培训ppt课件
鼓励自我反思
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
团队冲突管理培训教程PPT课件
预防与处理团队冲
03
突策略
制定明确规章制度
规章制度的重要性
明确团队成员的权利和义务，规范团队行为，减少冲突的发生。
制定规章制度的步骤
调研团队现状和需求，起草规章制度草案，征求团队成员意见，修 改完善并公布实施。
规章制度的执行与监管
设立监管机构或指定监管人员，对规章制度的执行情况进行监督和 检查，确保规章制度的贯彻落实。
本次培训成果回顾
冲突识别与评估
学员能够准确识别团队中的冲突，并对其进行合理评估。
冲突解决策略
学员掌握了多种有效的冲突解决策略，如协商、调解和妥协等。
团队协作能力提升
通过培训，学员增强了团队协作意识，提高了团队协作能力。
未来发展趋势预测
冲突管理日益重要
随着企业竞争加剧和团队多元化发展，冲突管理将越来越受到重 视。
应对略
明确任务目标和分工
01
清晰定义任务目标，明确各成员的责任和分工，避免任务模糊
导致冲突。
促进开放式沟通
02
鼓励团队成员积极表达观点，倾听他人意见，寻求共同解决方
案。
引入第三方协调
03
当团队内部无法有效解决任务冲突时，可以引入中立的第三方
进行调解和协调。
创新冲突解决方式
未来，冲突解决方式将更加多样化和创新化，如引入第三方调解、 采用线上解决平台等。
跨文化冲突管理
随着全球化进程加速，跨文化冲突管理将成为重要的发展趋势。
不断提升自身在团队中解决矛盾能力
01
02
03
04
持续学习与实践
通过参加培训、阅读相关书籍 和文章等方式，不断学习和积 累冲突解决的知识和经验。
建立良好沟通机制
解决团队中的冲突培训课件ppt
分析冲突的根源
总结词
深入了解冲突产生的根本原因
详细描述
通过调查、沟通等方式深入了解冲突产生的背景、历史和相关利益关系，找出根本原因，为制定解决 方案提供依据。
选择合适的解决策略
总结词
根据冲突性质选择合适的解决方式
详细描述
根据冲突的性质和根源，选择合适的 解决策略，如调解、协商、权威决策 或第三方介入等，确保策略的有效性 和团队的和谐稳定。
详细描述
统一目标是解决因目标不一致导致团队分裂的关键。
当团队成员之间的目标不一致或对团队整体目标缺乏共识 时，可能会导致团队分裂和冲突。为解决这种冲突，需要 加强团队成员之间的沟通和协作，确保每个人都明确理解 团队的整体目标，并在此基础上制定个人目标和计划。同 时，鼓励团队成员通过合作和互相支持来实现共同目标， 增强团队的凝聚力和向心力。
实施解决方案
总结词
确保解决方案的顺利执行
详细描述
制定详细的实施计划，明确责任分工和时间节点，确保解决方案的有效执行。同时，持 续关注实施过程，及时调整方案，确保冲突得到妥善解决。
04
CHAPTER
解决冲突的案例分析
案例一：团队成员之间的沟通障碍
总结词
沟通是解决冲突的关键，当团队成员之 间存在沟通障碍时，会导致信息传递受 阻，引发误解和不满。
角色模糊
角色压力
团队成员对自身的角色和职责不明确 ，导致工作重复、遗漏或相互推诿。
团队成员承担的角色压力过大或过小 ，引发不满和焦虑，进而引发冲突。
角色冲突
团队成员间存在角色冲突，如职责重 叠、权限交叉等，导致工作难以推进 。
02
CHAPTER
解决冲突的方法与技巧
倾听与理解
团队冲突管理含动画培训动画课件pptx
团队成员之间的 冲突和矛盾导致 项目成本增加
鼓励成员表达自己的观点和 需求
建立开放、坦诚的沟通氛围
培养有效的沟通技能和倾听 技巧
建立共同的沟通渠道和平台， 促进信息共享和交流
合理分工，明确每个成员的 角色和职责
制定明确的团队目标
加强沟通，确保团队成员对 任务的理解和执行
建立有效的反馈机制，及时 调整和优化任务分配
团队成员对资源的需求和期望不同 资源有限，不能满足所有团队成员的需求 资源分配不公，存在偏见或歧视现象 缺乏有效的沟通机制，导致资源分配问题得不到解决
团队成员对自身角色认识不清 团队成员之间角色分工不明确 团队成员对他人角色期望过高 团队成员对角色定位存在冲突
冲突导致团队成员之间缺 乏信任
冲突导致团队成员之间沟 通不畅
向心力
损害团队形象： 团队冲突可能 导致团队形象 受损，使外部 合作伙伴或客 户对团队产生
负面印象
冲突导致沟通障 碍
冲突导致信任危 机
冲突导致工作受 阻
冲突导致团队士 气低落
团队成员之间的 矛盾和冲突导致 项目进度缓慢
团队成员之间的 不信任和不合作 导致项目失败
团队成员之间的 不同意见和分歧 导致项目方向不 明确
建立有效的沟通 渠道
加强团队成员之 间的协作与交流
定期开展团队培 训，提高团队技 能和能力
鼓励团队成员提 出建设性的意见 和建议，及时解 决问题
强调团队成员 之间的相互尊
重与信任
建立有效的沟 通渠道，鼓励 成员之间进行
积极的交流
培养团队成员 的共同价值观
和目标感
鼓励成员之间 分享成功和失 败的经历，以 增进相互理解
和信任
定期评估团队成员之间的相互关 系，发现潜在冲突源
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衝突與協商
A、衝突的意義 1.衝突的定義與層次 2.衝突的不同觀點 3.建設性衝突vs.破壞性衝突
B、衝突過程
C、協商策略與過程
▓缺點 1、浪費時間 2、要求服從的壓力 3、由少數人把持 4、責任界定不清
團體迷思
1.合理性
團體成員對與他們的假定相抵 觸的證據，均會加以合理化。
2.壓力
對團體一致觀點提出質疑的 人，會受到其他成員的壓力。
3.自我—督視
持有不同觀點的個體，為避免 脫離團體共識，會保持沈靜。
4.無異議
沈默或缺席都會被視為同意。
非正式團體 （Informal Group ） 利益團體 友誼團體
團體發展的階段
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 7th, Prentice Hall Inc, 2001
團體行為模式
團體所面對 的外在條件
團體成員所 形成的資源
C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 團體決策技巧
D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能
團隊的種類
（1）問題解決團隊
（2）自我管理團隊
（3）跨職能團隊 •任務編組（task force） •委員會（committees）
（4）虛擬團隊
團體與團隊之差別
工作團體
工作團隊
分享資訊
德耳菲團體
１﹑利用一系列仔細設計過的問 卷，要求成員針對問題，提供 可能的解決方案。
２﹑每個成員以不記名方式獨自完 成第一次問卷調查。
３﹑將第一次問卷調查的結果加以 整理。
４﹑每個成員收到一份調查結果的 影印本。
５﹑看過調查結果之後，要求成員 再一次解答原先的問題。第一 次調查結果可能引發出新的解 答，或改變成員原先的立場。
解決團體迷思之法
（1）領導者不可過早作判斷 （2）指定一人作 devil’s advocate （3）初步決定後再討論 （4）領導者避免出席
名目團體技術
１﹑任何討論進行之前，每個成員 針對問題各自以書面寫下自己 的意見。
２﹑接下來也是較沈默的時刻，由 每個成員輪流向大家報告自己 的意見，並分別記錄在會議記 錄簿或黑板上。所有意見尚未 記錄完畢之前，不允許任何的 討論。
團體任務
團體的 運作過程
績效與 滿足感
團體結構
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
角色
角色
角色知覺
角色期望
角色認同
實際行為 與態度
角色
角色：行為期許的集合
角色認同（role identity） 與角色一致的行為與態度
（Resources Allocation）
從眾行為
從眾（Conformity） 調整自己行為符合團體 規範
Asch 的研究
Milgram 的電擊實驗
誇張的順從權威研究
要受試者伸手進鹽酸裏 要受試者潑硫酸到研究助理的臉 上 受試者經過躺在路上的病人，有 多少人會停下來救他。
規範的形成
規範如何形成？ 1. 明確宣示 2. 歷史重要事件 3. 先前效果（primacy） 4. 延用過去行為
團體規模
n 社會賦閒效果（Social Loafing） 個人在團體中會花較少努力
個人 生產力
團體規模
團體績效
n 綜效 （ Synergy ）
綜效
＋ 加成效果 － 社會賦閒效果
n 社會助長效果 （ Social Facilitation ）
績效佳—簡單 、例行任務
績效差—任務複雜 、需要注意力
團體與團隊
團體與團隊
團體與團隊
A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段
B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為
C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧
D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能
團體的種類
正式團體 （Formal Group ） 指揮團體 任務團體
A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段
B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為
C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧
D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能
團體決策的優缺點
▓優點 1、取得更為完整的資訊和知識 2、增加多樣化的觀點 3、提高對最終決策的接受程度 4、增加決策的合法性
３﹑然後整個團體開始討論與評估 各項意見。
４﹑各個成員以獨立的方式默默將 各項意見排列出一個順序。之 後找出總排名最高的意見，即 為最終的決策。
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
角色知覺（role perception） 個人對自己應如何表現的知覺 看法
角色期望（role expectation） 他人認為個人應有的行為
角色衝突（role conflict） 個人同時面對兩個以上角色期 望
角色衝突
角色 A
角色 B
？
規範
規範（Norm） 可接受的行為準則
規範的種類 1. 績效規範（Performance） 2. 外表規範（Appearance） 3. 社交規範（Social） 4. 資源分配規範
６﹑重複第 4、第 5 步驟，直到有 一致性的看法為止。
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992
團體與團隊
A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段
B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為
目標
中性（有時負向） 綜效
個人
責任
隨機和變異
技能
集體績效 正向 個人和共同 互補
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001
衝突與協商
本章主要參考資料來源： 1.Robbins Stephen P., “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001. 2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。