《恒大地产集团营销管理办法》
7、《恒大地产集团营销管理办法》(2015年发文版)
恒大地产集团营销管理办法第一章营销策划管理第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。
第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。
第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。
第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。
营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。
第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全；2、会所、商业街等配套达到展示条件；3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；4、入口广场、外部道路及导视系统完成；5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。
第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。
第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。
第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的年度合作单位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。
恒大地产集团商业集团管理规定发文版
恒大地产集团商业集团管理规定发文版This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020恒大地产集团商业集团管理办法第一章总则第一条商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。
第二章人事管理第二条人事审批权限1、商业集团领导班子（总经理助理及以上干部）的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等，经集团直管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。
2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。
其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后，报董事局主席审批；产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。
3、凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员，商业集团一律不得录用，特殊情况需录用的报集团董事局主席审批；其中部分基层员工（含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员，地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机）报商业集团负责人审核后，报集团直管副总裁审批。
第三条商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批；商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批；产业公司总部其他员工、门店副职（副总经理/副店长）及以上员工的请假由产业公司负责人审批；门店其他员工的请假由门店负责人审批。
第四条商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员工的出差由商业集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。
所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。
9、《恒大地产集团商业集团管理办法》(2015年发文版)
恒大地产集团商业集团管理办法第一章总则第一条商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。
第二章人事管理第二条人事审批权限123集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。
所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。
第五条商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。
第六条未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。
第三章财务管理第七条对外付款审批1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。
其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。
2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。
3、年度合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；年度合同超过12平米34（含50批。
12万元（含2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。
3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。
4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。
采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。
第十条收银备用金及应收帐管理1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。
2020{销售管理}恒大地产集团全国营销标准化管理规范书
恒大地产集团全国营销标准化管理规范书恒大地产集团2020年营销实操大全——暨全国营销标准化管理规范全书前言恒大地产集团营销管理工作在董事局的高瞻远瞩领导下，在各地区公司大力配合执行落实中，取得了2020年销售辉煌业绩。
在近一年的全国营销实战中，我们共同努力将恒大十多年宝贵的营销经验复制到全国。
但在这个过程中，也出现了在操作中各地区公司暴露或多或少的细节问题。
为此，营销品牌中心根据集团公司多年的营销实操经验，以及近期全国营销管理规范和地区公司较好的案例，结合实际操作需要，整理了本书《恒大地产集团2020年营销实操大全》。
本书系统全面地从营销各阶段操作流程；销售管理规范条例等方面归纳整理了规范制度、地区公司好的实际案例、营销管理发文、各项目实景图库等，是一本真正的营销工作的标准化指引和实际操作模板全书。
本书的特点是实操性强，涉及范围全面。
按照营销策划、销售管理的操作环节流程，逻辑系统地分为三大部分十五章55节（具体见目录）。
每一章节的相应模块内容包括：制度规范要求、操作流程与核心要点、并附实际案例（结果）范本。
本书不仅在规范要求方面给出条文指引，同时解说案例范本中的核心要素，意在不仅让读者看到结果——实际案例范本，还能快速地领会到是如何形成结果——过程核心要点。
“营销无捷径，关键在细节，思考要全面，重点抓执行”，希望各地区公司认真领会和学习本书。
在日常营销工作中以本书为操作范本，凡事多想，凡事多看，在实操大全中找到工作中真正的捷径，少走弯路，提高实际工作效率。
最后，真诚地希望各地区公司能“善于学习，学有所用”，真正在日常营销工作中贯彻执行恒大营销的精要，并结合实际工作提出更多宝贵建议，我们将根据你们的宝贵成功经验，不定期完善更新本书。
愿全体恒大营销人在实战中成长，在学习中精通，历练出一支能征善战的恒大营销兵团。
营销品牌中心二0一二年九月十日。
(管理与人事)深圳公司营销管理制度
第一部分营销管理篇第一章部门职责和营销业务流程规定第一节营销部部门职责第一条负责项目的营销策划及具体实施工作；第二条负责项目的销售管理工作；第三条负责项目的销售统计、签约、按揭、备案、回款、收楼、办理房产证等售后管理工作；第四条负责项目的样板房管理工作；第五条负责项目的未售物业管理、销售及租赁工作；第六条负责客户服务工作；第七条负责对销售代理公司、广告公司的管理及协调工作；第二节销售代理公司的职责第八条负责提供市场调查及分析，包括项目、竞争对手、专题性、阶段性和每月、每季定期市场调查及分析。
第九条负责提供项目市场策划，包括整体及阶段性项目市场分析、市场定位、市场推广策略、销售策略、销售渠道、售价以及付款方式等围绕项目市场推广及销售各方面提出的专业策划建议。
第十条对项目各样配套设施、会所、交楼标准、户型设计、各单体建筑之平面规划和立面设计、户型比例、售楼部等涉及项目开发和销售的有关专题提出专业市场分析和意见。
第十一条负责提供市场推广建议并执行或协助执行，包括广告宣传、新闻宣传、宣传渠道的选择、现场包装、售楼部及示范单位卖场包装、公关活动、促销活动、宣传资料、销售资料、认购资料等（上述工作内容不含广告平面设计）。
第十二条负责销售组织与部署，组织销售人员按照既定的销售策略，进行销售部署，并按要求按时、准确、严格地执行，包括销售人员项目培训、销售人员对外宣传口径的制定、销售人员调动指引客户策略、展销会认购组织、销售信息渗透部署、促销组织执行、日常和阶段性现场销售组织等。
第十三条负责提供策划和销售专业工作人员专项服务小组，指定1名公司副总以上领导为直接负责人，并选派包括策划经理、策划专案等专业策划人员组成专项策划小组；至少选派包括1名销售经理、2名销售主管、25名销售人员（开盘期间销售人员不少于100人）专职负责现场销售工作。
第十四条负责提供专业的现场接待工作，在项目所在公司委托范围内按售楼部公示范本与认购者签署《认购书》和《商品房买卖合同》，并指导认购者缴交各期楼款。
【管理制度)恒大城销售部管理制度
（管理制度）恒大城销售部管理制度销售现场管理制度为积极贯彻集团公司“质量求生存、诚信求发展”的战略方针，规范销售现场管理工作，营造良好的营销氛围，进壹步提升恒大集团的品牌形象和竞争力，特制定本制度。
中心思想：通过计划控制、组织协调、培训管理等措施，把销售部打造成壹支具有极强的凝聚力、战斗力的团队。
带领其完成公司即定目标。
且以此为窗口，体现公司及项目形象，提高知名度及美誉度，树立良好的口碑和品牌效应。
为公司以后的发展垫定坚实的基础。
壹、组织架构二、销售部职责·掌握市场动态，搜集市场信息，搞好市场预测，不断开发、提高市场占有率。
·通过其它部门的支持和配合，完成项目100%的销售。
·根据市场预测和销售趋势，编制季度、年度销售计划。
·定时向开发公司、财务部上报实现销售情况统计报表。
·加强合同管理，建立客户档案。
经常联系客户，反馈客户对项目的意见。
·努力做好售后服务工作，树立良好的企业形象，维护质量，提高企业和项目的知名度。
·配合广告公司做好项目的广告推广工作。
·负责合同的签订，回收房款，及时清理欠款。
·加强销售人员的专业知识学习，不断提高销售人员素质。
·协调房地产主管部门、银行、新闻媒体等对外关系。
三、销售经理岗位职责1、职务名称：销售经理2、直接上级：营销中心3、直接下级：项目营销团队4、本职工作：售楼部全面管理，销售跟进和控制5、工作职责：·主持售楼部日常工作，沟通上下级及售楼部和其他部门的关系。
·坚持“顾客至上·科学管理”的宗旨，树立良好的企业形象，创造良好的营销环境，充分调动各员工的积极性，且保持团结协作、优质高效的工作气氛。
·根据公司的要求和实际情况，负责制定销售部的月、季、年度销售计划和销售任务，且将其执行和实施。
·负责项目的形象管理、信息管理、销售管理、人员管理、物品管理以及成本控制。
《恒大地产集团商业集团管理办法》发文版
恒大地产集团商业集团管理办法第一章总则第一条商业集团负责对5 万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。
第二章人事管理第二条人事审批权限1、商业集团领导班子（总经理助理及以上干部）的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等，经集团直管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。
2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。
其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后，报董事局主席审批；产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。
3、凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员，商业集团一律不得录用，特殊情况需录用的报集团董事局主席审批；其中部分基层员工（含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员，地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机）报商业集团负责人审核后，报集团直管副总裁审批。
第三条商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批；商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批；产业公司总部其他员工、门店副职（副总经理/副店长）及以上员工的请假由产业公司负责人审批；门店其他员工的请假由门店负责人审批。
第四条商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员工的出差由商业集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。
所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。
第五条商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。
第六条未按规定执行的，给予500 元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。
《恒大地产集团销售管理办法》的通知汇编
恒大地产集团有限公司文件恒地司营字[2014]第037号签发人：肖恩关于修订下发《恒大地产集团销售管理办法》的通知集团相关中心、部（室）、各地区公司：根据集团公司的战略发展需要，为进一步系统化理顺销售环节，加强管理、防止漏洞，同时简化审批流程、提高工作效率，经集团公司研究决定，现重新修订下发《恒大地产集团销售管理办法》。
希各单位认真贯彻落实，严格遵照执行。
此通知附件：《恒大地产集团销售管理管理办法》恒大地产集团有限公司二〇一四年四月二十五日主题词：下发销售管理办法通知抄报：董事局领导、公司领导恒大地产集团营销中心2014年4月24日印发（共印35份）恒大地产集团销售管理办法第一章更名、增名、减名管理第一条签署《楼宇认购书》或《楼宇认购协议》前买受人申请更名、增名、减名的，由买受人提出书面申请，报地区公司营销部现场负责人批准后执行。
第二条签署《楼宇认购书》或《楼宇认购协议》后、签署《商品房买卖合同》前，买受人增名、减名或直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导批准后执行；非直系亲属更名的，报地区公司董事长批准后执行。
注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。
凡申请增名、减名、更名的，须由客户提出书面申请，所有买受人到场签署《具结书》，并提供户口本、结婚证等证件，或由户口所在地的户籍管理部门出具证明。
第三条签署《商品房买卖合同》后，原则上不予增名、减名、更名。
特殊情况下确需申请增名、减名、更名的，按以下规定报批：1、买受人申请增名、减名的，由地区公司营销主管领导审批。
2、直系亲属申请更名的，由地区公司董事长审批。
3、非直系亲属申请更名的，由地区公司董事长签署意见后报集团营销中心负责人审批。
第四条银行按揭已下款或已办理收楼手续的，原则上一律不予增名、减名、更名。
特殊情况下确需申请增名、减名、更名的，由地区公司董事长签署意见后报集团直管副总裁审批。
第五条签署《楼宇认购书》或《楼宇认购协议》后的商品房，对于房屋的增名、减名、更名其中任何一项业务仅限变更一次，即签署《楼宇认购书》或《楼宇认购协议》前(含认筹、小定)买受人申请更名、增名、减名的，不计入变更权限次数。
恒大城销售部管理制度
恒大城销售部管理制度前言恒大城销售部作为公司的核心部门，负责推广、销售和管理公司的房地产项目。
为了保证销售活动的规范、有序和有效性，特制定本管理制度。
目的和范围本管理制度的目的是规范恒大城销售部的销售活动，提高销售业绩和管理效率，确保销售过程中的合法性和公正性。
本管理制度适用于恒大城销售部的所有员工。
销售部门的职责和权利职责1.开展公司的房地产项目的市场调研和分析，制定销售策略和计划。
2.接待客户并介绍公司的房地产项目，解答客户的疑问，为客户提供优质的服务。
3.管理和维护客户资料，实时更新客户信息。
4.跟进客户的购房进展，制定有效的跟进计划，促成客户进行签约。
5.跟进项目销售过程中的资金流转，及时反馈销售情况，与财务部门协调工作。
6.协调内部部门、合作单位和客户之间的关系，保持良好的沟通和协作。
7.保护公司利益，协助法务部门及时处理相关纠纷。
权利1.根据公司的销售策略和计划，制定属于自己的销售计划并上报销售经理。
2.在销售过程中，对客户的资格、诚信度有自主甄别权。
3.能够独立协调内部资源进行销售推进。
4.提出改进销售流程和推广活动的建议。
销售部门的管理规定销售流程1.接待客户并做好客户资料登记，按照公司流程进行客户标明，做好客户信息的核实和记录。
2.根据客户需求和公司销售策略，推荐适合客户的房屋户型、价格、付款方式等。
3.在向客户进行介绍和解析公司房产产品的过程中，坚持事实真实和客观公正，不得隐瞒或虚假宣传。
4.在客户未做出任何决策前，不得向客户泄露他人购买的情况。
5.在客户选择购买公司房产产品时，按公司规定将退房情况和买房合同的相关内容向客户清楚地阐述，客户确认同意后再开始办理相关手续。
6.在项目销售过程中，必须坚持现场拍照、保留纪实证据，不得变更收据内容。
同时按照公司规定进行客户资料登记、文件存档及款项收取、记录等相关工作。
销售管理1.根据公司的销售计划，及时报备销售上报，并能够根据市场和客户的需求提出有效的变更建议。
10、《恒大地产集团社区商业管理办法》（2015年发文版）
10、《恒大地产集团社区商业管理办法》（2015年发文版）第一篇：10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版) 恒大地产集团社区商业管理办法第一章总则第一条社区商业包括社区底商、公寓、写字楼、会所、运动中心、教育配套以及总建筑面积5万平米以下集中式商业（含商业街及购物中心）的所有商铺。
第二条集团商业经营管理中心负责对地区公司招商、开业及租金收缴情况进行考核、监督、检查，同时负责全国联发品牌的谈判引入，建立全国社区商业品牌资源库，统筹地区公司与联发品牌的对接和签约落地；地区公司商业经营管理部负责社区商业招商、合同签订与履行、租金收缴等工作。
第二章商业定位第三条社区商业单体平面方案设计前，由地区公司商业经营管理部牵头，会同营销部、总工室共同制定商业定位方案，明确商铺面积配比、物业条件、业态组合等需求，报集团商业经营管理中心、营销中心审核，再报集团直管副总裁审批。
第三章招商管理第四条集团商业经营管理中心每月3日前，制定地区公司月度招商任务指标，报直管副总裁审批。
第五条商铺竣工交楼前7个月，地区公司商业经营管理部制定租赁定价文件，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总裁审批。
租赁定价文件包括：呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图、集中式商业的广告位规划方案等。
第六条首次定价的项目，地区公司商业经营管理部须提交项目招商策划方案报集团商业经营管理中心审批。
第七条地区公司申请专项招商推广费用的，报集团商业经营管理中心审核，再报直管副总裁审批。
第八条规划指定的业态（如农贸市场、教育配套等），在出租前需对承租方进行资格审查，并经不少于三家符合条件的意向租户投标报价，将报价文件报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。
第九条商铺出租前，承租方可先签订《租赁意向书》，并缴纳不低于月租金50%的诚意金，诚意金在签订租赁合同时可转为租赁保证金。
恒大地产集团地区公司管理办法
恒大地产集团地区公司管理办法恒地司管字［20０９］第０13号第一章ﻩ人事管理第一条各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行.第二条各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案,须经集团人力资源中心审核,报集团董事局主席审批后实施。
第三条各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘以及领导分工安排等须报集团董事局主席审批后实施.第四条各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理，不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批。
第五条各地区公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批,并由集团人力资源中心办理。
第六条凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员,各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。
第七条各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核,报集团董事局主席审批后执行.第八条各地区公司须及时与员工签订劳动合同,其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用.第九条各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册，并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案。
第十条各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日。
第十一条集团公司外派员工的人事关系由当地公司负责，确需申请继续在广州购买社保的由集团人力资源中心统一安排。
第十二条集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责,每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。
第二章财务管理第十三条财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度,对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。
第十四条资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。
各公司在每月20日前申报下月资金使用计划,资金中心必须在每月月末前五天报相关领导审批并下发。
财务必须严格执行资金计划。
2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局主管领导审批。
恒大集团区域公司管理办法
汇城集团区域公司管理办法第一章人事管理1、各区域公司组织机构设置需要报集团审批；2、各区域公司定岗定编需要报集团审批；3、各区域公司薪资结构需要报集团审批；4、各区域公司高层管理人员任免必需报集团董事局主席审批；5、各区域公司之间的人事调动，必需报集团审批；6、被集团解雇的人员，各区域公司不得再录用；7、各区域公司必需同员工签订劳动合同;8、各区域公司四险一金方案必需报集团审批；9、各区域公司花名册应于每月28日报集团备案；10、各区域公司必需建立统一的人事档案；11、集团外派人员的劳动关系转往驻地公司。
第二章财务管理1、财务由集团统一管理,对外提供财务报表，必需由集团审批；2、资金由集团统一管理，各区域公司应于本月25日前提交下月资金计划，集团应于当于1日前，将资金计划汇总完毕,报集团领导审批，并下发；3、贷款计划与方案，对外提供的报表及材料,必需报集团财务及董事局主席审批；4、贷款、还款、贷款安排费、贷款担保须由集团审批；5、各区域公司利息支出由各区域公司自行审批；6、各区域公司对外付款，1000万元以下由各区域公司审批；1000－2000万元报集团董事局分管领导审批，2000万元以上报集团董事局主席审批;7、超计划的付款，单笔超计划10％以内，金额在100万元以内，累计支付超计划1%以内，总金额在200万元以内，由各区域公司总经理审批；单笔超计划10％－20％，金额在100－200万元，累计支付超计划1％－2％,总金额在200－500万元，报董事局主管领导审批；超过以上权限，报董事局主席审批;8、费用报销与日常经营性支出审批由各区域公司总经理审批，各区域公司只有一个项目的，年度招待费不超过80万元，每增加一个项目,增加年度招待费30万元；9、各区域公司人员借备用金，由各区域公司总经理审批，单个公司累计不得超过50万元；10、新购置固定资产，10万元以内，由各区域公司总经理审批，10万元以上，报集团董事局主席审批，车辆无论金额大小,必需报集团董事局主席审批；11、各区域公司对外投资、捐赠、抵押、担保、股权转让等重大事项，报董事局主席审批.第三章档案管理1、各区域公司设置档案室,归属集团档案中心直管；2、各区域公司设置印章室。
《地产集团营销管理办法》
xx地产集团营销管理办法第一章营销策划管理第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报地产集团营销直管副总裁审批后执行，具体各项目代理合同及协议按照代理合同范本由地区公司签订。
第二条新项目开盘前营销管理1、新项目案名、产品定位、户型配比，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团营销中心总经理审批。
2、项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地及停车场选址方案，同时确定交楼装修标准，报地产集团直管副总裁审批。
3、原则上各项目的交楼标准应与所批示样板房（含临时样板房）硬装标准一致，个别需要调整或毛坯交楼的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团直管副总裁审批。
4、如因工程施工等原因需取消或拆除临时样板房,或取消已选址未建的实体样板房的，在保证有实体样板房展示前提下，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
5、项目开盘前三个半月，地区公司营销部须会同代理公司讨论形成开盘前营销方案，并在地产集团营销中心召开的开盘前营销方案专题会议汇报，确定项目广告定位、宣传推广、人海战术、活动组织等重点营销工作。
6、新项目人海战术方案及代理公司开盘激励政策，由地产集团直管副总裁审批后发文执行。
7、新项目开盘前30天，须具备以下开放条件：（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布置完成；（2）会所完工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。
（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工；（4）大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成；（5）项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。
（6）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。
房地产集团营销管理办法
恒大地产集团营销管理办法第一章营销策划管理第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队, 报地产集团营销直管副总裁审批后执行，具体各项目代理合同及协议按照代理合同范本由地区公司签订。
第二条新项目开盘前营销管理.1、新项目案名、产品定位、户型配比，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团营销中心总经理审批。
2、项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地及停车场选址方案，同时确定交楼装修标准，报地产集团直管副总裁审批。
3、原则上各项目的交楼标准应与所批示样板房（含临时样板房）硬装标准一致，个别需要调整或毛坯交楼的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团直管副总裁审批。
(4)大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成；(5)项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。
(6)原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。
第三条在售项目日常营销管理1、每月末地区公司营销部会同代理公司参加由地产集团直管副总裁组织的营销专题会议，总结本月各项营销工作，充分讨论下月营销思路、广告策略、销售政策等，制定在售项目下月重点营销措施。
2、地区公司参照地产集团营销中心制定的在售项目每两周营销推广主题及广告方案，制定本地区公司在售项目每两周广告方案、宣传单张等投放内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报地产(1)巡展派单、线下活动、工法及品牌展示包装、销售物料制作、3D效果图等费用，单个楼盘单次20万元以下或上述各项累计不超过200万元的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行，超出上述范围的，再报地产集团营销中心总经理审批。
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恒大地产集团营销管理办法第一章营销策划管理第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。
第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。
第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
非标准销售中心的平面布置方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。
第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。
营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。
第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：1、销售中心、样板房装修完成，展示配置齐全；2、会所、商业街等配套达到展示条件；3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；4、入口广场、外部道路及导视系统完成；5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。
第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。
第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。
第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的年度合作单位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。
第十条在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。
每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。
第十一条各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。
第十二条在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。
第十三条新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。
第十四条样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。
第十五条各项目销售资料管理规范：1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。
其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。
2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间段内温馨提示工作。
旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。
第十六条未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第二章销售管理第十七条地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。
交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。
月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。
第十八条新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。
第十九条更名、增名、减名管理1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。
2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。
第二十条付款方式变更管理（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。
第二十一条换房管理1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
办理入住后一律不予换房。
2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。
第二十二条住宅、商铺退房管理1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。
4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。
第二十三条小定及挞定管理1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。
2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。
3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。
第二十四条销售签约管理（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。
（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。
第二十五条销售折扣管理1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。
超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。
第二十六条老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。
第二十七条各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。
第二十八条因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。
同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。
第二十九条履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。
完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。
每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。
第三十条未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第三章监督检查及其他管理第三十一条营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。