人力资源管理(王东强,田书芹,王志华)思维导图
人力资源管理系统思维导图
新增调薪
搜索某一员工对其薪资进行调整
历史记录查询
人事手动导入年度奖金
人事手动导入季度奖金
培训记录 培训讲师 培训课程
新增培训记录 批量导入培训记录
新增培训讲师
编辑培训讲师 新增培训课程
外聘 内部聘任
课件管理
导入课件
关键人才 优秀员工
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
新增人才 编辑人才 查看人才 人才类型管理 季度优秀员工 年度优秀员工
新增/编辑人才类型 新增/人事批量导入 新增/人事批量导入
绩效考核管理
导入已经评估好的绩效，查询显示
编辑 修改合同起止时间
奖励 员工因某种原因，得到公司奖励
惩罚 某员工因因某件事，得到对应惩罚
合同管理 奖惩管理
增加一级职位类别 例如：技术类，管理类
增加子职位 例如：JAVA，产品经理，产品助理等
增加职位
俩个职位合并为一个职位，删除一个职位 例如：安卓工程师合并到客户端工程师岗位等
职位合并
一个职位移动到另一个职位下边，不删除任何一个职位 例如：产品助理移动到产品项目等
假期设置
设置员工假期，例如：节假日，周六日休息，以及特殊天气等；
工作时间设置
设置员工考勤时间，默认为第一条时间，除非设置考勤人员选择其他时间考勤
特殊员工设置
例如：哺乳期妇女可以，迟到或者早退一个小时等情况，特殊设置；
考勤同步 默认自动一天同步2 次
手动同步OA数据 手动同步考勤机打卡数据
角色管理 用户权限管理
个人设置
个人头像修改
新增入职
查询信息
查询员工信息
员工附件信息管理 包含，学位证、毕业证、证书等
OA离职管理 同步OA离职申请
人力资源管理主要内容思维导图
在员工离职时，按照法定程序解除劳动合同，并办理相关 手续。
员工关怀与沟通
01
员工关怀
关注员工的工作和生活，提供必要的帮助和支持，增强员工的归属感和
忠诚度。
02
员工沟通
建立有效的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，促进员工与管理层
之间的互动与合作。
03
员工建议与反馈
鼓励员工提出建议和意见，及时反馈并处理员工的合理诉求，提高员工
绩效改进
根据绩效反馈和辅导结果，制定具体的改进计划，帮助员工提高工 作表现。
CHAPTER 05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
1 2
岗位评估
对不同岗位进行评估，确定其相对价值，为薪酬 设计提供基础。
市场调查
了解同行业、同地区相似岗位的薪酬水平，为设 计薪酬体系提供参考。
3
薪酬结构设计
确定基本工资、绩效工资、奖金等组成部分，以 及各部分的比例。
人员分析
评估员工现有技能和知识水平，找出培训需求和 改进点。
培训计划制定
培训目标设定
明确培训目的和期望结 果，如提高员工技能、
改善绩效等。
培训内容设计
根据培训需求分析结果 ，确定培训课程、教材
和教学方法。
培训时间安排
确定培训开始时间和持 续时间，确保培训与工
作安排不冲突。
培训预算编制
根据培训计划，估算所 需费用并制定预算。
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绩效管理
绩效计划制定
明确组织目标
根据企业战略和业务需求，明确组织的目标和期望。
设定个人目标
根据组织目标，为员工设定具体、可衡量的个人目标。
制定行动计划
为实现个人目标，制定具体的行动计划和时间表。
人力资源管理师2级思维导图
人力资源管理师二级思维导图：第一章第一节组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。
组织理论应该包括组织设计理论基本理论组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），新型模式2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。
组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。
部门结构模式的选择（强调过程）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；组织结构（强调结果）：事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：超事业部制、多维立体。
设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。
对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
组织结构诊断：1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；2、组织结构分析；变革的程序3、组织决策分析；变革4、组织关系分析。
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）推除阻力：1、让员工参与变革的调查、诊断与计划；2、组织与变革相适应的人员培训；3、起用年富力强和具有开拓创新精神的人力。
人力资源工作思维导图
人力资源工作思维导图1.招聘流程
-需求确认
-编制岗位说明书
-发布招聘信息
-筛选简历
-面试
-录用
2.员工合理安排
-制定合理的轮班计划
-合理分配工作量
-关注员工心理变化，避免过度劳累
-定期开展健康体检
3.薪酬福利管理
-制定薪资水平
-规划福利体系
-设计绩效考核制度
4.培训发展建设
-提供培训课程
-制定培训计划和预算
-定期组织内部和外部培训
-建立一套科学完善的员工激励机制5.员工关系维护
-完善员工档案，及时记录员工信息-建立员工投诉处理机制
-加强沟通，处理员工关注的问题-规范员工行为，维护企业形象
6.员工流动管理
-制定内部晋升机制
-策略性的引导员工流动
-合同续签等
-员工辞退及遣散事宜。
人力资源管理思维导图
把所有被考核者两两进行行比比较，再高高低排列
优点：人人多时较可靠、易操作
缺点：人人多时复杂和浪费时间
被评人人在工工作中极为成功或失败的事件的分析和考核
考核整个时期的关键事件
优点
哪些方方面面做的好或不好
控制主观考核误差
缺点
将员工工的主要工工作行行为与工工作的典型事件作比比较
缺点：费时费力力、不同的对象有不同的标定量表
一一个组织的上级管理人人员对其下属员工工在规定时间里里所 完成的绩效进行行⺫目目标设置、指导、考察评定及结果反馈 的一一个过程
获取与工工作有关的详细信息的过程，是对各类工工作岗位 的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承 担本岗位任务应具备的资格条件进行行的系统分析和研究 的过程
kaso模型
主管评职功
功能性工工作分析
确定工工作活动程度或结果
归纳
职位评级
管理岗位描述问卷法
主题专家会议法
方方法
主观绩效考核法 客观绩效考核
量表考核法 排队法
考核者对被评人人在一一系列与工工作相关的特征上做出程度 考核
优点：容易理解、很快完成考核
缺点：考核偏⻅见影响考核结果、倾向给出中间等级的考 核、回避极端等级
构建培训体系
经济性薪酬
构成
非非经济性薪酬
完整的薪酬体系
概念 简答
人人力力资源管理 人人力力资源开发 工工作规范 岗位评价 培训评估
绩效面面谈
依据组织和个人人发展需要，对组织中的人人力力这一一特殊资 源进行行有效开发、合理利用用与科学管理的机制、制度、 流程、技术方方法的总和
组织对其管辖范围内的所有人人员实施培养教育、智力力与 体力力的开发、职业培训等活动
人力资源三级各章节思维导图.完整版PPT文档
第五章：薪酬管理
人力资源三级各章节思维导图
第二章：招聘与配置
第三章：培训与开发
第四章：绩效管理
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