旅游企业战略环境分析

（一）旅游企业宏观环境分析
• STEEP分析法 社会环境
social
政治环境
旅游企业 宏观环境
技术环境
自然/物 质环境
经济环境
政治环境
旅游业是一个高度敏感的行业，政治环境主要体现在该国 的政治局势和外交关系两个方面。
自2006年以来，泰国政局一直处于动荡之中，短短两年， 换了四位总理，三个执政党，对此，国家旅游局发布在2010 年2月份发布了关于赴泰旅游的安全提示。2010年4月中下旬 的泰国传统泼水节一直是赴泰旅游的一个亮点，但今年却因 泰国局势受游客冷落，赴泰的游客改去新加坡、马来西亚、 日本和韩国。因此，旅游企业无论是在进入一国（地区）之 前还是在推介具体的旅游产品之时，一定要对该国（地区） 政局稳定情况进行预测，确保政局环境稳定。
• 2、潜在替代品的威胁
• 产品或服务的替代有两个层面上的含义，一是产品或服务 直接替代，即一种产品或服务直接取代另一种产品或服务 ，如国旅的产品和服务取代中旅的产品和服务。
• 另一种是间接替代品，既由能起到相同作用的产品或服务 非直接的取代另外一些产品和服务。如飞机取代火车，网 上商店取代传统商店等。
•
旅游企业微观环境分析
产业生命周期 产业结构分析 战略群体分析
产业生命周期
• 波特在《竞争战略》中提出了产业的定义：“一个产业是 由一群生产相似替代品的公司组成的。”决定一家企业在 产业中的经营状况好坏的因素有两个：一是它所在产业的 整体发展状况；二是该企业在产业中所处的竞争地位。
• 产业生命周期理论通常被用于分析产业所处的阶段，一般 而言，可以将产业的发展阶段分为四个部分：开发期、成 长期、成熟期、衰退期。
二、旅游企业外部环境构成 旅游企业外部环境到底包含哪些方面的内容 一般来说，旅游企业的外部环境可以划分为 两部分：宏观环境和微观环境。
宏观 环境
又称总体环境，通常是指对于处在同一区域的所有企业都会发 生影响的环境因素，例如物质因素、经济环境、技术因素等
。
微观 环境
可细分为产业环境和竞争环境。主要是指波特的五种力量模型 ，即新进入者、供应商、买方、替代产品及竞争对手。
案例-—邵琪伟：我国旅游业将运用信息技术改变产业形态
新华社长春７月２９日电（记者钱春弦）国家旅游局局长邵琪伟表示， 信息技术革命形成的重大机遇将推动旅游信息化、数字旅游、智能旅游，直 至改变我国旅游业的产业形态。
邵琪伟２９日在此间举行的２０１０年全国旅游局长研讨班上说，旅游 业是一个以人的流动为基础、以人的服务为主要内容的产业。要丰富游客体 验，提高旅游服务效率，必须依靠现代技术特别是现代信息技术，来推动和 提升旅游业的现代化水平。旅游业作为现代科技应用的重要领域，无论是满 足新的消费需求，还是对自身业态的改造，都需要不断提高科学技术含量， 提高运用现代科技成果的能力。
、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实 际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分
析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
如家SWOT分析 ——中国最大的经济型连锁酒店
Strength （优势）
①品牌优势 如家是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培 训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。 ②价格优势 在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要 求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一 般游客的消费标准。 ③成本优势 如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降 低成本。 ④市场优势 如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程拥有 200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。 ⑤客源优势 如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理 卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚 于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。
产业生命周期对战略的影响：
阶段 市场发展
开发 缓慢
成长 迅速
成熟 下降
衰退 亏损
市场结构 产品系列
财务含义 现金使用或 来源
产品含义
研究和开发 含义
零乱
种类繁多 无标准化
起动成本高 无回本保证 大量使用现 金
竞争对手增多
种类减少 标准化程度增加 增长带来利润，但 大部分利润用于再 投资
趋于保本
竞争激烈对手成为 寡头
• 随着环境问题的突出，生态旅游、绿色营销等概念登上历 史舞台，旅游企业应顺应社会发展，遵循可持续发展理念 ，注重生态经济。
技术环境
“技术”是指人们所有行事方法的总和。它是现代生产力发 展
中最活跃和具有决定性的因素，与其他因素一起影响旅游企 业的营销行为。“信息是旅游业的生命线”（Sheldon 1997），其在旅游业中的应用导致了旅游业信息化的进程， 表现在旅游企业的产品开发设计、旅游营销渠道建设、旅游 市场竞争地位等方面。
社会环境
• 社会环境主要包括：人口数量、年龄结构、城市化水平等因 素。
近年来，随着经济与社会的发展，人口城市化现象越来越 突出，2008年我国城市人口由2000年的45960万人增加60667 万人，在人口总数中的比重由2000年的36.22%提升45.68%， 并且在未来发展中呈现递增趋势，由于城市居民出游率较农村 居民高出许多，城市化进程的加快势必扩大潜在市场规模，同 时也可能激发新的旅游旅游需求，对旅游企业的经营活动具有 较大影响。
政府主导的产业 在多数国家，尤其是发展中国家，旅游业还是一个政府 主导产业。旅游者旅游权力、旅游企业经营权力的大小，在 一定程度上取决于政府的各项相关政策
企业边界的模糊性 旅游企业作为服务企业，往往存在着企业边界的模糊性这 一特性。对于制造业而言，可以很清晰地明确企业边界，而 旅游企业则不同，尤其是旅行社，为客人提供服务是在旅途 中完成的，而这个旅途可能是从世界的一端到另一端，所以 学者提出整个地球都是旅游企业的“厂房”。
Weakness （劣势）
①财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利 润大打折扣。 ②扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问 题。 ③客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源 的流失。 ④制度建设滞后 管理制度方面,如家的管理制度不规范,经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不 健全,造成活力不足。 ⑤有效竞争手段不足 如家仍没有足够重视市场区分和特色产品的开发,依旧用大众化的产品面对广大市 场，目前主要依靠降价这一手段来吸引顾客,结果陷入恶性竞争的误区。 ⑥缺乏合理的经济规模 酒店行业的规模效应能有效提高酒店的经营效率,但中国经济型酒店的集团化程度 极低,还没有形成有一定辐射范围的经济型酒店品牌。如家也仅仅在某一地区有一 定的影响力,还谈不到酒店品牌知名度的程度。
邵琪伟认为，当前的互联网、无线移动网、有线电视网的“三网融合”， 将促进信息之间相互渗透、互相兼容，将在很大程度上改变游客消费方 式、旅游管理方式，直至改变旅游业产业形态。我国旅游行业要主动把 握信息技术革命带来的重大机遇，大力推动旅游业的信息化、实现数字 旅游、智能旅游，努力把旅游业培育成为人民群众更加满意的现代服务 业。
波特模型
替代品的威胁
卖方的讨价 还价的能力
旅游企业 之间的竞争
买方的讨价 还价的能力
新进入者的威胁
波特模型主要释义
• 1、潜在进入者的威胁
• 对于广大投资者而言，盈利能力使其是否进入一个产业的 重要因素。潜在的进入者会降低旅游业现有的利润，一方 面他们会瓜分原有的市场份额，获得一部分业务；另一方 面进入者降低了市场集中度，激发现有企业间的竞争。对 于任何一个产业来说，潜在进入者对产业内现有企业的威 胁大小取决于进入与退出壁垒的高低以及潜在者可能受到 的来自在位企业的反击程度。
邵琪伟说，要在旅游消费的全过程推广使用信息技术。充分利用电子信 息、 电子金融、电子签证和电子票务等服务，为旅游消费提供便利。
要在旅游生产经营过程中鼓励运用信息技术。鼓励旅行社、旅游饭店、 旅游景区等旅游企业应用计算机技术和通信技术推动业务流程再造，实 现数字化管理和数字化经营，全面提高服务效率和管理水平。鼓励专业 在线旅游企业进入传；同时也支持传统旅行社，特别是中小旅行社发展 在线服务，以此促进旅行社业新的产业分工体系形成。要在旅游服务管 理过程中广泛使用信息技术。加快研究建立可以满足旅游市场需求的旅 游公共信息服务平台，建立舆情监测情确管理。此外，要抓住机遇推动 旅游业信息化改造和提升。
• 3、卖方的讨价还价能力
• 卖方也称供应商，其讨价还价能力是决定旅游企业利润水 平的重要力量。决定供应商讨价还价能力因素有如下几个 ：
• 供应商所提供资源的稀缺性 • 供应商所提供资源的需求状况 • 旅游企业转换供应商的成本 • 资源供应商本身的竞争程度
• 4、买方的讨价还价能力
买方是指旅游企业产品的购买者，他们对其供应商——旅 游企业的影响力大小取决于买方的购买数量；旅游企业自身 的竞争地位与品牌；替代品的可获得性和买方的转换成本。
产品种类 大幅度减少
带来巨额利润，再 投资减少，形成现 金来源
重要资金来源
一次性或批 量生产未能 流水形成大 众生产
大量对于产 品和生产过 程的研究
经验曲线上升成本 下降
强调降低成本 高效率
对产品的研究减少， 很少，只有必要时 继续生产过程研究 进行
取决于衰退的性质或 形成寡头或出现垄断 产品差异度小
经济环境
• 经济环境主要包含经济发展程度、可自由支配收入、外贸 收支状况等因素。
• 2008年爆发的金融危机致使全球旅游业陷入萧条状态，旅 游企业经营处以低迷状态，不少旅行社在这场经济危机中 纷纷倒闭。
自然与物质环境
• 旅游企业战略管理所分析的自然环境，主要是指自然物质 环境。当前自然环境中最主要的问题有全球气候变暖、森 林过度砍伐、沙漠化、酸雨等。
采取适当的战略保持 现金来源
现金来源﹙如果战略 不适当可能使用大量 现金﹚
行业生产能力下降
除非生产过程或重振 产品有此需要，否则 无支出
产业结构分析
• 一个企业在运行中有五种力量相互作用，也就是波特所提 出的五种力量模型：企业的竞争对手、潜在进入者、供应 商、销售商以及替代品。
• 产业结构分析也主要是考察这五个方面的内容：新进入者 的威胁、买方的讨价还价能力、替代品的威胁以及产业之 间企业的竞争程度。
对手对现在的市场地位是否满意？ 对手将会进行什么样的战略转椅？ 对手的弱点在哪里？ 什么会造成对手采取最大、最有效的报复行为？
假设
潜在能力
关于自己和产业的假设
优势和劣势
旅游企业战略环境分析的主要方法 • SWOT分析法
• SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness ）
旅游企业战略环境分析
主讲 ：吴志军教授
旅游企业战略环境分析
1
旅游企业外部环境分析
2
旅游企业内部实力评估
3
旅游企业战略管理三维关联分析
1 旅游企业外部环境分析
旅游企业外部环境分析的必要性和重要性
旅游企业外部环境分析很重要的一个目的 在于识 别出企业的机会和威胁，以便采取及时捕捉 机会， 有效地应对威胁的措施。由于旅游企业所具 有的以 下特点决定了旅游企业相对其他企业来说要
敏感性或脆弱性。 旅游企业的经营易受外部环境变化的影响。任何社会、政 治、法律、经济、文化和技术领域的变化都会对企业的经营 带来巨大影响。有人曾用“建在流沙上的大厦”来形容旅游 业。 例如泰国政治动乱、全球金融危机等等。
异地性Baidu Nhomakorabea 旅游活动的空间转移是许多旅游企业实行跨区（境）扩张 的基本原因之一。地区之间风俗、文化、经济、消费习惯， 甚至法律和政治状况的差异，使得旅游企业在进入一个新的 市场、区域时尤其要关注外界环境的变化。
买方的讨价还价能力越强，旅游企业的利润就会越少，反 之，则越高。
• 5、旅游企业之间的竞争
• 旅游企业之间的竞争是指旅游企业为市场占有率而进行的 竞争，这种竞争通过价格竞争、服务竞争、渠道竞争等方 式表现出来。
目标
当前战略
竞争对手管理层的目标 竞争对手的动力
竞争对手能做什么，在做什么？ 其竞争方式是什么？