我国工程项目管理组织结构形式
咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式
咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式大家开始进入咨询工程师考试的复习了吗?下面店铺为大整理了关于工程项目管理组织结构的基本形式的考点，欢迎大家阅读参考，更多内容请关注应届毕业生网!一、职能式(一)职能式的组织结构职能式是最基本的、目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式.职能式中项目协调层是各个职能部门的负责人,没有专职的项目经理.职能式项目管理组织结构有两种表现形式,一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单位完成各方面的工作.职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内,在这种情况下项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到.(二)职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧.由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作.(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量.当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充.(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性.(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决.(5)有利于公司项目发展与管理的连续性.由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的.流失而产生过大的影响.(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式结构具有一些优点,但是其缺点也是很明显的:(1)项目管理没有正式的权威性.由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力.(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感.团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情.这对项目的质量与进度都会产生较大的影响.(3)对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例.(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流.(5)项目的发展空间容易受到限制.【例题5-10】(2012真题)职能式项目管理组织结构的优点主要有( ).A.有同一部门的专业人员作技术支撑B.有利于项目发展与管理的连续性C.团队成员工作目标较为专一D.组织方式不受原有模式限制E.相对于矩阵式组织结构减少了工作层次【答案】AB【解析】职能式组织结构的优点:(1)项目团队中各成员无后顾之忧.(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量.(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性.(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决.(5)有利于公司项目发展与管理的连续性.参见教材P107.【咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式】。
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
建设工程项目管理组织结构形式及选择
门之间的交流沟通较困难。
2024年7月15日星期一
三、矩阵式项目组织形式
（1）企业同时承担许多项目的实施和管理 （2）进行一个特大型项目的实施
2024年7月15日星期一
2）企业对资源统一管理，能得到有效、均衡、节约、 灵活地使用，能形成统一指挥，协调管理，效率高。
3）组织成员仍归属于某个职能部门，保证企业组织 和项目工作的稳定性，员工能得到充分的锻炼。
4）能更好地进行动态管理和优化组合。
5）企业职能部门和项目组共同承担项目任务，能够
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第二节 企业中的项目组织
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3.直线式项目组织的缺点
(1)一个项目对应一个组织, 资源得不到合理使用
(2)项目经理责任大, 要求他能力强, 知识全面
(3)企业部门间信息流通速度和质量不高
(4)项目间缺乏信息交流, 项目间的协调较难
(5)如果分工太细, 则会造成组织层次的增加
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4.直线式项目组织示例
＊＊＊单位 局长、副局长 党委书记、副书记
业主代表
代表业主利益的项目经理 ——监理总工程师
代表业主利益的 项目管理班子
设计方
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承包方
甲供物资方
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二、职能式项目组织形式
业主
总指挥 副总指挥
室 外
建 筑
采
合
设
审
财
保
办
工工供 同 计
工程项目组织管理类型(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目实施过程中的重要环节，它涉及到项目团队的组织结构、管理方式、沟通协调等多个方面。
有效的工程项目组织管理对于项目的成功实施具有重要意义。
本文将介绍工程项目组织管理的几种类型，并分析其特点和应用场景。
二、工程项目组织管理类型1. 传统组织结构传统组织结构是指按照职能、地域或产品划分的组织形式。
在工程项目中，传统组织结构主要分为以下几种类型：（1）职能型组织结构职能型组织结构以职能为划分依据，将项目团队成员按照专业职能划分成不同的部门，如设计部、施工部、监理部等。
各部门负责人直接对上级领导负责。
这种组织结构的优点是职责明确，便于管理；缺点是部门间沟通协调困难，可能导致资源浪费。
（2）地域型组织结构地域型组织结构以地域为划分依据，将项目团队成员按照项目所在地区划分成不同的团队。
每个团队负责所在地区的项目实施。
这种组织结构的优点是便于管理，便于协调；缺点是跨地域沟通协调困难，可能导致资源浪费。
（3）产品型组织结构产品型组织结构以产品为划分依据，将项目团队成员按照产品类型划分成不同的团队。
每个团队负责特定产品的研发、设计、生产等工作。
这种组织结构的优点是专业性强，便于管理；缺点是跨产品沟通协调困难，可能导致资源浪费。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是一种以项目为中心的组织形式，将项目团队成员按照项目实施过程划分成不同的团队。
每个团队负责项目实施过程中的某个阶段或某个方面。
项目型组织结构主要分为以下几种类型：（1）矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能型组织结构和项目型组织结构相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目团队成员既要服从项目领导的指挥，又要服从职能部门的领导。
这种组织结构的优点是既能发挥职能型组织结构的优势，又能发挥项目型组织结构的优势；缺点是沟通协调难度较大。
（2）团队型组织结构团队型组织结构是一种以项目团队为核心的组织形式。
在团队型组织结构中，项目团队成员共同负责项目的实施。
工程项目管理中,常用的组织结构模式
工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。
不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。
下面将介绍几种常用的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。
这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。
这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。
这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。
在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。
在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。
这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。
6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。
在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。
这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中组织结构模式一、强矩阵组织结构强矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上拥有最高权力，项目经理对项目团队成员具有指挥权。
在强矩阵组织结构中，项目经理对项目的运作和决策具有较大的自主权，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
但是，强矩阵组织结构也会带来一定的问题，例如项目经理与部门经理之间的权力冲突，需要通过协调和沟通来解决。
二、弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上相对较弱，项目团队成员仍然归属于各个部门，并由部门经理进行管理。
在弱矩阵组织结构中，项目经理的权力主要体现在项目计划和进度管理上，需要与各个部门经理进行协调和沟通。
弱矩阵组织结构相对于强矩阵组织结构来说，更加注重部门之间的合作和协调，能够更好地利用组织内部的资源。
三、功能型组织结构功能型组织结构是指项目团队成员按照各自的职能划分为不同的部门或组，项目经理对项目的运作和决策权较弱。
在功能型组织结构中，项目团队成员主要通过各自所在的部门来进行工作，项目经理需要与各个部门经理进行协调和沟通。
功能型组织结构具有较强的专业性和稳定性，能够更好地发挥各个部门的专业优势，但是在项目执行中可能会出现部门之间的利益冲突和沟通不畅的问题。
四、项目型组织结构项目型组织结构是指在项目执行期间，项目团队成员由项目经理直接领导，项目团队成员具有较高的自主权和决策权。
在项目型组织结构中，项目经理拥有对项目运作和决策的最高权力，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
项目型组织结构能够提高项目执行的效率和灵活性，但是在项目结束后，项目团队成员往往需要回到各自的部门，可能会出现资源浪费和组织结构不稳定的问题。
五、混合型组织结构混合型组织结构是指在工程项目管理中，综合运用以上几种组织结构模式的特点，形成一种适合具体项目的组织结构模式。
混合型组织结构能够在最大程度上充分利用各种组织结构模式的优势，提高项目执行的效率和管理效果。
工程项目管理常用的组织结构模式
工程项目管理常用的组织结构模式
在工程项目管理中，常用的组织结构模式包括以下几种：
1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，每个部门负责特定的功能或专业领域，如设计部、采购部、施工部等。
2. 项目型组织结构：根据项目的需要组建项目团队，项目团队由各个职能部门的人员组成，他们共同协作完成项目目标。
3. 矩阵型组织结构：将职能型组织结构和项目型组织结构相结合，将项目经理和功能经理共同管理项目。
4. 弱矩阵型组织结构：项目经理的权力较弱，主要是由功能经理来指挥决策。
5. 强矩阵型组织结构：项目经理的权力较大，主要是由项目经理来指挥决策。
6. 项目化组织结构：组织整体以项目为导向，所有的资源和人员都按照项目进行分配和管理，非项目相关的职能部门很少或者不存在。
这些组织结构模式都有其优势和劣势，根据具体的项目需求和组织文化，选择适合的组织结构模式可以提高项目管理的效率和成功的可能性。
工程项目的组织管理形式
一、直线制组织管理形式直线制组织管理形式是最简单的组织结构形式，以直线指挥链为基础，上级对下级拥有直接指挥权。
优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
但缺点是无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制组织管理形式职能制组织管理形式强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用。
优点是管理业务专业化程度高，有利于发挥专家优势。
但缺点是形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制组织管理形式直线职能制组织管理形式结合了直线制和职能制的优点，既集中领导、职责清楚，又有利于提高管理效率。
优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但缺点是横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。
四、矩阵制组织管理形式矩阵制组织管理形式是项目组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
五、施工项目管理组织形式施工项目管理组织形式主要包括以下几种：1. 工作队式项目组织：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目和要求多工种多部门密切配合的项目。
2. 部门式项目组织：适用于小型的、专业性较强的、不涉及众多部门的施工项目。
六、寄生式和独立的项目组织寄生式和独立的项目组织适用于同时承担多个工程项目管理工作的企业，或者是大型复杂的项目，可以充分利用有限的人才来发挥管理职能。
总之，选择合适的工程项目组织管理形式，有利于提高项目管理水平，确保工程项目顺利进行。
在实际操作中，应根据项目特点、业主管理能力、工程建设条件等因素，综合考虑各种组织管理形式的优缺点，选择最合适的形式。
工程项目管理中常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
工程项目管理的组织机构形式
工程项目管理的组织机构形式工程项目管理的组织机构形式是指在实施项目的过程中，为了确保项目能够顺利进行和达到预期目标，将项目分解为不同的部门和角色，并建立相应的沟通和协调机制。
在不同的项目类型和规模下，组织机构形式可能会有所不同，下面将介绍几种常见的组织机构形式。
1.传统型组织机构形式：传统型组织机构形式是指项目管理部门负责整个项目的规划、组织、实施和控制工作。
该部门可以包括项目经理、技术人员、财务人员、采购人员等不同的职能角色，他们共同协作完成项目的各个阶段和任务。
2.弱矩阵型组织机构形式：弱矩阵型组织机构形式是指项目经理只具备有限的权力和资源，项目的执行和实施主要依赖于各职能部门的支持。
在这种形式下，项目经理的作用主要是协调和沟通各职能部门之间的关系，确保项目按计划进行。
3.强矩阵型组织机构形式：强矩阵型组织机构形式是指项目经理在项目中具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的各方面工作。
在这种形式下，项目经理对项目的整体规划和决策有更大的自主权，能够灵活调配资源，提高项目执行的效率和质量。
4.项目化组织机构形式：项目化组织机构形式是指将整个组织结构调整为以项目为中心的形式，各职能部门都被分解为项目组的一部分，项目组成员具备相应的项目管理和执行能力。
在这种形式下，项目经理具有较高的权力和资源，能够直接指挥和控制项目的执行，同时职能部门也能够提供必要的支持和资源。
总而言之，工程项目管理的组织机构形式是根据项目的性质、规模和执行要求，调整和确定的。
不同的组织机构形式具有不同的优势和适用场景，在实际应用中需根据具体情况进行选择和调整。
无论采用何种形式，都需要建立相应的沟通和协调机制，确保各个部门和角色之间的合作和交流，使项目能够顺利地进行和达到预期目标。
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构
且准确
一．项目组织结构
1．概述
项目组织结构是一个项目的核心，是项目团队制定的、形成可操作的项目团队框架。
它把复杂的项目团队架构成一个综合整体，以确定项目成功的可能性并有效的完成项目。
组织结构可以用描述性的方式，也可以以视觉方式，描述组织的系统结构，流程、职权分配、层次等。
2．组织结构的类型
项目组织结构有多种形式，根据规模、性质和复杂度可以将组织结构分为三类：
（1）简单的组织结构，如项目管理小组，只有一个项目经理，几个技术专家或是项目助手，他们共同参与项目管理，协调统筹项目工作，方便对项目进行控制。
（3）现代科技项目，组织结构更加复杂，组织的架构通常由高级经理、中级经理、技术经理等构成，他们负责配置和安排研发资源，对研发活动进行监督，确保项目实施的顺利完成。
3．项目组织结构分析。
工程项目管理公司的架构(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理公司作为推动工程项目顺利进行的重要力量，其架构设计对提高项目管理效率、降低成本、确保工程质量具有重要意义。
本文将从组织架构、管理体系、技术支持、人力资源等方面对工程项目管理公司的架构进行详细阐述。
二、组织架构1. 总体架构工程项目管理公司的总体架构应包括以下几个层次：（1）最高管理层：负责公司战略规划、决策和监督，主要包括董事会、监事会、总经理等。
（2）业务管理层：负责公司各项业务的运营和管理，主要包括各部门负责人、项目经理等。
（3）执行层：负责具体项目的实施和执行，主要包括各项目组成员、现场管理人员等。
2. 部门设置（1）综合管理部：负责公司内部行政管理、人力资源管理、财务管理等工作。
（2）市场营销部：负责公司市场开拓、客户关系维护、招投标等工作。
（3）项目管理部：负责项目的策划、实施、监控、验收等全过程管理。
（4）技术支持部：负责提供项目所需的技术支持，包括工程设计、施工方案、设备选型等。
（5）质量控制部：负责项目的质量监控、检验、验收等工作。
（6）安全管理部：负责项目的安全管理工作，包括安全培训、现场巡查、事故处理等。
三、管理体系1. 管理体系框架工程项目管理公司的管理体系框架主要包括以下几个方面：（1）战略管理体系：明确公司发展方向、目标、战略规划等。
（2）运营管理体系：包括市场营销、项目管理、技术支持、质量控制、安全管理等。
（3）人力资源管理体系：包括招聘、培训、考核、薪酬、福利等。
（4）财务管理体系：包括预算、成本控制、资金管理、税务筹划等。
2. 管理体系内容（1）市场营销体系：建立市场调研、客户关系管理、招投标等制度，提高市场竞争力。
（2）项目管理体系：制定项目策划、实施、监控、验收等流程，确保项目顺利进行。
（3）技术支持体系：提供工程设计、施工方案、设备选型等技术服务，确保项目技术质量。
（4）质量控制体系：建立质量监控、检验、验收等制度，确保工程质量。
工程项目管理组织结构的确定
协调困难。 织结构是以各职能部门作为基础的，所以项目管理的发展不
会因项目团队成员的流失而产生过大影响。
2．项目式
项目式管理组织结构是根据企业承担的项目情况从企业组织中 选拔项目所需要的各种人员。如图2-5所示。
图2-7 强矩阵式组织结构
3）平衡矩阵式
平衡矩阵式组织结构是介于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织 结构之间的一种形式，其主要特点是项目经理是由一职能部门中 的团队成员担任，其工作除了项目的管理工作外，还可能负责本 部门承担的相应项目任务，如图2-8所示。
图2-8 平衡矩阵式组织结构
很明显，矩阵式项目管理组织结构具备了职能式组织结构和部 分项目式组织结构的优点，具体表现在以下几个方面。
图2-5 项目式管理组织结构
项目式管理组织结构的优点主要表现在以下几个方面。
① 团队成员工作目标比较单一，团队内部容易沟通。 ② 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应 速度变得快捷。 ③ 项目管理指令一致。项目经理是真正意义上的项目负责 人，命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多个领导、 无所适从的情况。 ④ 项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等更加容 易控制。
小到中等 15%～60%
专职 项目经理
兼职
强矩阵式 中等到大 50%～95%
专职 项目经理
专职
项目式 大到最大 85%～100%
专职 项目经理
专职
表2-1 项目各种组织结构的特点
工程项目管理
1.2 项目管理组织结构的选择与调整优化
项目组织结构与项目中各级人员的职责如表2-1所示。
人员职责
工程项目管理中的组织结构
工程项目管理中的组织结构在工程项目管理中，组织结构是一个非常重要的方面。
一个良好的组织结构能够帮助项目团队实现高效的沟通、决策和协作，从而确保项目能够按时、按质、按成本完成。
下面将详细介绍几种常见的工程项目管理中的组织结构。
1.功能式组织结构：功能式组织结构是最传统、最常见的组织结构形式。
在这种组织结构下，项目团队按照职能划分为不同部门，例如设计部门、采购部门、施工部门等。
每个部门有各自的职责和权力，并且各个部门之间有明确的职能分工。
这种组织结构的优点是清晰明确，每个部门都可以专注于自己的工作，但是缺点是沟通和协调成本较高，可能导致信息传递不畅、决策缓慢等问题。
2.项目式组织结构：项目式组织结构是专门为了开展项目而设立的临时性组织。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员或者临时员工组成，根据项目需要组建起来。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，负责协调各个职能部门的工作。
这种组织结构的优点是高效灵活，能够快速响应项目需求，但是缺点是资源分配和沟通协调相对困难。
3.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是功能式组织和项目式组织的结合。
在这种结构下，项目团队由各个职能部门的成员和专门从职能部门调入的项目人员组成。
项目经理拥有项目的决策权和管理权，但是职能部门的管理者仍然拥有一定的权力。
这种组织结构的优点是同时兼顾了项目协调和职能部门的利益，但是缺点是权责不清、沟通协调困难。
4.联合项目组织结构：联合项目组织结构是专门为了跨机构、跨国家的大型项目而设立的组织形式。
在这种结构下，各个相关机构共同参与项目的决策和管理，形成一个联合项目团队。
每个机构有自己的项目经理，并且所有的项目经理共同组成一个项目委员会，负责协调各个机构之间的合作。
这种组织结构的优点是能够充分利用各个机构的资源和专长，但是缺点是决策和沟通需要统一协调、效率相对较低。
综上所述，不同的工程项目管理中的组织结构各有优缺点，选择合适的组织结构需要综合考虑项目的规模、复杂程度、时间要求、资源限制等因素。
工程项目管理的组织形式
一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。
在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。
优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。
但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。
二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。
这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
优点是高效率、标准化、专业化。
但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。
三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。
优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。
四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
我国工程项目管理组织结构形式
总目标 （决策层）
子目标
...
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
❖ 决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； ❖ 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； ❖ 执行层
由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、 建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值 增值，实行全过程负责。
（1）项目法人责任制的特点
❖ 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 ❖ 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行
全过程负责 ❖ 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成
项目法人责任制和传统体制下建设项目 的主要区别：
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
◆部门职能与部门划分
（1）部门的划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下 ，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理 困难等问题。
（2）部门职能的确定
• 项目法人责任制： 先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理
• 传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格
（2）项目法人组织形式
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责 任 制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运 营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司
工程项目管理中 常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式常用的组织结构模式在工程项目管理中扮演着关键的角色，可以有效地确保项目的顺利进行和成功交付。
本文将介绍几种常见的组织结构模式，并对每种模式的优缺点进行分析，以便项目经理在实际运作中选择适合的组织结构模式。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织模式之一。
在这种结构中，项目团队成员根据其专业领域被分配到不同的职能部门，例如设计部门、生产部门和质量控制部门等。
这种结构可以使项目团队成员集中在自己的专业领域上，实现高效的任务执行。
然而，功能型组织结构可能存在沟通不畅、决策缓慢等问题。
2. 项目型组织结构项目型组织结构是专门为项目而设立的组织形式。
在这种结构中，项目经理拥有较高的权力和责任，他/她可以直接指挥项目团队成员，并负责项目的整体管理。
这种结构可以提供灵活性和快速决策的优势，但可能会导致资源分配不均等问题。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织和项目型组织的结合。
在这种结构中，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时属于项目组和职能部门。
这种结构可以充分利用专业技能，实现项目目标，并保持职能部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构可能会导致权力分散和决策不明确的问题。
4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是矩阵型组织结构的一种变体。
在这种结构中，项目经理拥有较少的权力和责任，主要由职能经理来管理项目。
这种结构适用于项目规模较小、资源需求较少的情况，可以减少项目管理的复杂性。
然而，弱矩阵型组织结构可能会导致项目目标不明确和决策不及时的问题。
5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是矩阵型组织结构的另一种变体。
在这种结构中，项目经理拥有较高的权力和责任，职能经理只提供支持和协助。
这种结构适用于大型复杂项目，可以实现更好的项目整合和资源协调。
然而，强矩阵型组织结构可能会导致职能经理的不满和冲突。
不同的组织结构模式适用于不同的项目环境和要求。
项目经理应根据项目的特点和需求，选择合适的组织结构模式，并在项目执行过程中灵活调整。
工程项目组织结构(多图表)
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
二、业主项目管理组织机构的形式 (一) 工程指挥部
政府主管部门 业主 设计主管部门 施工主管部门 设备生产部门 物资主管部门 建设银行 指导和协调关系
工程指挥部 合同关系
工作关系 设计单位 施工单位 设备生产单位 物资供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方 的积极作用。但其机构松散、缺乏层次，责任 不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府 项目。
项目A
A1
A2
A3
A4
A5
项目B
B1
B2
B3
B4
B5
项目C
C1
C2
C3
C4
C5
铁二院院外资深专家顾问组目部
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体 线路总体
土建总体
车辆与车辆段 总体 弱电总体 设备总体
建筑与规划总 体 系统安全与工 程保险
采购 部： 供应 材料 设备
作业 部： 施工 现场 管理
合同 部： 工程 合同 管理
行政 部： 从事 劳动 后勤
财务 部： 会计 财务 筹资
项目经理
总监工
安全部 现场工程师部 现场监督 检查部 分合同联络部
(三) 矩阵式
总经理
生产技术部 质量安全部 材料设备部 预算经营部 财务部
项目A
A1
A2
A3
某化工项目业主项目管理班子的组织结构图
工程项目组织形式
工程项目组织形式1、直线制工程项目管理组织结构特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个人只接受上级的指示。
这种工程项目组织结构的优点是：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高；缺点是分工欠合理、横向联系差，对主管的知识及能力要求高。
这种组织结构形式适用于工程项目的现场作业管理。
2 混合工作队制式（施工企业）特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。
缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。
运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。
香港迪斯尼乐园成本管理的实施检查组织架构采用混好工作对制式：3、职能制工程项目组织结构特点：各级直线主管都配有通晓所涉及业务的各种专门人员，直接向下级出指示。
即组织内除直线主管外还应相应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。
因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。
优点：大大提高了管理的专业化程度，能够职能部门的专业化管理作用。
缺点是每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。
4、部门控制式特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。
优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。
工程项目管理组织的结构形式
工程项目管理组织的结构形式在工程项目管理中，合理的组织结构形式对于提高项目管理效率和质量具有重要意义。
以下将分别介绍常见的五种组织结构形式：直线式结构、职能式结构、矩阵式结构、事业部式结构以及混合式结构。
直线式结构直线式结构是一种较为简单的组织形式，其特点是以项目经理为核心，直接指挥项目团队成员。
这种结构的优点包括：结构简单、权责清晰、决策迅速以及沟通直接。
然而，由于项目经理需要承担全部责任，直线式结构的缺点是风险较高，同时对项目经理的要求也较高。
适用范围上，直线式结构通常适用于小型项目或需要快速决策的项目。
职能式结构职能式结构是以职能部门为基础，将具有相同或类似职能的员工组织在一起。
这种结构的优点在于能够发挥职能部门的专业优势，提高工作效率和质量。
然而，由于职能部门之间可能存在沟通和协调问题，职能式结构的缺点是决策速度较慢，同时对员工的综合素质要求较高。
适用范围上，职能式结构通常适用于技术复杂、专业性强的项目。
矩阵式结构矩阵式结构是一种较为灵活的组织形式，它将具有不同职能的员工集合在一起，以完成特定的项目任务。
矩阵式结构的优点在于能够充分利用资源，提高协同效率，同时能够降低决策成本。
然而，由于组织结构较为复杂，矩阵式结构的缺点是员工权责不清、管理难度较大。
适用范围上，矩阵式结构通常适用于需要跨部门协作的大型项目。
事业部式结构事业部式结构是一种分权式的组织形式，将公司划分为若干个事业部，每个事业部具有相对独立的决策权和资源分配权。
这种结构的优点在于能够提高组织的适应性和创新能力，同时能够调动员工的积极性。
缺点在于可能存在资源重复浪费、管理成本较高等问题。
适用范围上，事业部式结构通常适用于规模较大、业务多元化的公司。
混合式结构混合式结构是结合了直线式、职能式和矩阵式三种组织形式的优点而形成的一种复合组织结构。
这种结构试图通过将不同形式的优点进行整合，以规避各种形式的缺点。
但在实际操作中，由于组织形式的复杂性和管理难度，混合式结构的实施效果可能并不如预期。
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• 传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得 法人资格
（2）项目法人组织形式
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责 任
制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运
营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司
由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、 建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值 增值，实行全过程负责。
（1）项目法人责任制的特点
n 针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目 n 要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行
全过程负责 n 项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成
项目法人责任制和传统体制下建设项目 的主要区别：
项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制 ，工程施工实行项目经理责任制。 n 形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工 程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承 包体系的建筑市场。
监督管理
承建单位
监理单位
监督管理
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监督 管理
合同 项 目 业 主 合同
（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管 理下级的人数。
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
◆部门职能与部门划分
（1）部门的划分
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下， 部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困 难等问题。
（1）管理层次
n 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. n 管理层次是指从公司最高管理者到最下
层实际工作人员之间的不同管理阶层。
n 管理层次按从上到下的顺序通常分为决 策层、协调层、执行层和操作层。
总目标 （决策层）
子目标
...
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
的现代组织模式组建管理机构和人事安排。
、和监事会
项目法人组织形式
、
股东会、董事会
（ 国有控股或参股的有限责任公司 股 份有限公司）
4、中国工程建设领域的重大体制改革
• 项目法人责任制 • 工程建设监理制 • 工程招标投标制 • 工程建设合同管理制 • 投资项目咨询评估制
n 实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新 制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体 制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担 的新管理体制。 n 在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行
考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少， 且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。
3、项目法人责任制
为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责权 明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程
项目管理，国家计委于1996年3月正式颁布：
《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
本资料来源
弊端
n 不符合政企分开原则，影响其职能发挥 n 行政权利、命令方式代替科学管理 n 非稳定、非专业班子进行项目管理 n 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
将精力放在项目目标控制上 n 缺乏项目全寿命期统筹考虑
组织与目标的关系
生产方法 和工具
管理方法 和工具
方法和工具
目标 人
组织生产人员 管理人员组织与目标的关系目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素
3、组织构成
在项目的组织构成方面，要注意把握两 个关系：
n 一是管理层次与管理跨度的关系； n 二是部分职能与部门划分的关系。
1 . 管理层次与管理跨度的关系
n 决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； n 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； n 执行层
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计 划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 n 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多 将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
供货方SPM 承包方CPM
工程项目管理系统 = OPM + DPM + DPM + SPM
一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效
业业主主方方的 的 工工程程管管理 理
设计方的 项目管理
项目建设的成功
施工方的 项目管理
供货方的 项目管理
建立工程管理系统
二、项目管理组织结构的确定
1、组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 n 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置
我国工程项目管理组织 结构形式
2020年4月27日星期一
一、 我国工程项目管理组织沿革
1、 独立筹建处（建设单位自筹自管） 建设单位
设计单位 施工单位
供货单位
弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累 PM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
、层次划分、职责分工、规章制度和信息系 统而构成的有机整体。
n 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目
标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源 进行合理配置。
2、组织与目标的关系
从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的 根本作用是保证项目目标的实现。主要体现： ▪ 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。 ▪ 项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现 可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理 规划。 ▪ 项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标 的最佳途径。
工 程项 目
监督管 理
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
PM 的类型 (项目参与主体的项目管理)
（监理）
业主方 OPM
设计方DPM
工程项目目标