《项目管理手册》宣贯培训(PPT 95)

二、项目管理体系——项目管理过程分析
项目管理系统持 续改进
项目启动
项目实施过程
项目交付及终止
外部环境
项目管理组织体系
中建集团总部 工程管理副总 裁 工程管理部门 项目部 相关工程管理 部门
事业部
项目部
工程局、其它 二级企业集团
工程分管理副局长 或副总经理
工程管理部门
项目部
相关工程管理 部门
事业部
一、项目管理
8）目标：
1）项目管理基本目标 单个项目的目标；工程建设企业的目标。 2）中建项目管理的目标； 项目管理方针：法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意 项目管理目标通常包括：①项目利润率、项目成本降低率；②单位建筑 面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；③进度指标； ④质量控制指标；⑤安全生产指标；⑥环保控制指标等。 企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定项目的管理目标，并按年度 进行必要的更新。 特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的 项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中根据合同履行、 合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。
一、项目管理
4）主要内容:
——项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、 九个领域、四十二个要素及多个主体。 ——两个层次：企业及项目部； ——项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾； ——五个过程：启动、计划、执行、控制、结束； ——九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、 沟通、采购、综合； ——四十二个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过 项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与 生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功 与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、
一、项目管理 6)误区：
——项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力； ——项目管理是项目管理部门的事； ——项目管理是项目部的事情； ——项目管理成效不显者是因为没有采用先进的项目管理技术或软件； ——项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味； ——项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的； ——有些企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式。 ——项目管理效益不好，及因为企业内部小偷太多； ——项目管理一放就松，一紧又无活力； ——项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包； ——所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表； ——项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键。
一、项目管理
5）主要内容：
——四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、 资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡 量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、 沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息、 标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务 过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、 系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。
《项目管理手册》宣贯培训
目录
一、项目管理概述； 二、项目管理体系； 三、项目管理实施； 四、项目管理关键环节； 五、表格使用。
一、项目管理
1）定义:
——一般定义的特点：实用性或学术性； ——以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专 门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和 控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协 调与优化。 ——为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计 划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活 动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、 多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现 企业整体项目管理效益最优化。 中建企业层级的项目管理：就是企业的生产管理机制 （集团控制与加盟制）
一、项目管理
3）历史:
中建项目管理发展的四个阶段 1、二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两 层分离的项目管理； 2、二十世纪九十年代中期：重点是三级法人企业层面， 强调成本管理； 3、2000年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营； 4、2005年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的 规范化，推行项目管理标准化。 鲁布革管理经验.doc
项目管理中存在的典型问题：
1、项目管理的内容是什么？—为什么存在各级《项目管理手册》
失灵的现象？
2、项目管理机构应如何设置？—为什么项目管理机构不稳定？ 3、项目管理流程是什么？—为什么企业不知道项目的具体情况？
4、何为项目管理模式？—为什么同一模式的效果不稳定？
核心问题：项目管理的制度应如何建立并实施？项目管理标 准化可行否？ ☻介定问题是管理的基本前提，比匆忙解决问题更加 重要！
一、项目管理
7）现状：
1）优点多，优势少； 2）制度多，落实少； 2）表面大，合力小； 3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表 面化； 4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、 功利化； 5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈； 6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦； 7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发 展迟缓； 8）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的现象多。
项目部
三级企业或号 码公司
工程分管副总 经理
工程管理部门
项目部
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
相关工程管理 部门
事业部
项目部
区域性分公司
工程分管理副 经理
工程管理部门
项目部
相关工程管理 部门
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相关利益方 1、建设方 2、政府 3、股东 4、企业员 工 5、分供方 6、劳务人 员 7、其它
二、项目管理体系
一、项目管理概述
2)建筑企业的生产特点:
——三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产； ——或四种生产系统：单件产品生产、旧式大规模生产、新 式大规模生产、流程生产； ——单件产品的生产特点：每个产品自给自足，各自独立。 将生产过程组成许多同性质的阶段。 ——管理层的首要任务：订单 ——建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力 从营销的角度看项目管理：前期推销→施工过程营销→竣工 后销售服务