绩效管理方法PPT课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件

目的
帮助组织实现战略目标,提高员 工工作满意度和绩效,促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望,提供及 时的反馈和指导,帮助员工提升技能 和能力,实现更好的工作表现。
通过绩效管理,为员工提供职业发展 机会和培训,促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象,导致部分员工工作积极性受挫, 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊,导致评估结果缺乏公信力,员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩,忽视了员工的个人成长和长期发展, 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例,探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训, 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法,探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法,将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标,还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡,员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观, 明确自己的角色和责任,推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ,制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力,制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标,提高员 工工作满意度和绩效,促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望,提供及 时的反馈和指导,帮助员工提升技能 和能力,实现更好的工作表现。
通过绩效管理,为员工提供职业发展 机会和培训,促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象,导致部分员工工作积极性受挫, 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊,导致评估结果缺乏公信力,员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩,忽视了员工的个人成长和长期发展, 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例,探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训, 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法,探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法,将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标,还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡,员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观, 明确自己的角色和责任,推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ,制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力,制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
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而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
(二) 绩效目标的确定
A(attainable)是可达成或可实现的,包括两层含义,一是任务适度、 合理,二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R(relevant)是相关性,绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
(一)绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果,绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 (1)多因性:绩效的优劣不是由单一因素决定的,而是受主客观等 多种因素的共同影响。 (2)多维性:对于员工的绩效,要从多方面去分析和考核。 (3)变动性:员工的绩效并不是固定不变的,在主客观条件发生变 化的情况下,绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
(四)晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据,通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析,选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录,发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题,查找原因并及时进行调配,做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
(二) 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想,是对企业绩效相关问题的系 统思考,其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
(二) 绩效目标的确定
A(attainable)是可达成或可实现的,包括两层含义,一是任务适度、 合理,二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R(relevant)是相关性,绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
(一)绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果,绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 (1)多因性:绩效的优劣不是由单一因素决定的,而是受主客观等 多种因素的共同影响。 (2)多维性:对于员工的绩效,要从多方面去分析和考核。 (3)变动性:员工的绩效并不是固定不变的,在主客观条件发生变 化的情况下,绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
(四)晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据,通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析,选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录,发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题,查找原因并及时进行调配,做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
(二) 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想,是对企业绩效相关问题的系 统思考,其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核与评估管理课件PPT课件
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评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制, 对优秀表现给予奖励,
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划,制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作,促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力,提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现,合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责,制定具 体、客观、可量化的考核标准 ,确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ,合理分配权重,以突出重点 ,引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通,共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训,提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制,为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整,以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈,持续改进绩 效考核体系和管理流程。
绩效管理培训课件PPT)
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04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标,制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标,确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标,提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量,以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈, 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责,制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准,确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求,设 计合理的薪酬体系,包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制,根据员工 绩效表现进行薪酬调整,激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系,通 过晋升提高员工薪酬待遇,激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具,通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标,实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效,还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标,平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡,促进可持续发展。
(培训课件)绩效管理PPT课件
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提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励,提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正,不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标,使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈,让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标,使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈,帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会,帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整,而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性,以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展,提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现,从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现,识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励,以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效考核管理PPT课件

绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核,员工可以了解自己的 工作表现,明确努力方向,从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核,组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平,发现潜在问题 并采取措施改进,从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核,员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势,制定个人职业 发展计划,实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益,或者对考核制度的不 信任,从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通,让员工充分 了解考核的目的和意义,同时建 立公正、公平的考核制度,保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ,如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标,对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI(关键绩效指标)法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈,对 员工的工作表现进行评价。
BSC(平衡计分卡)法
绩效管理(PPT)
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目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单,缺乏挑战性; • 目标设定过于复杂,难以实现; • 员工参与度低,缺乏反馈和沟通; • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性; • 加强员工参与和沟通,建立反馈机制; • 确保目标与组织战略紧密相连; • 及时调整和修正目标,确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中,发现一些员工在工作效率方面存在不足,因此提供了技 能培训和流程优化建议,以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论,如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用,如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现,识别优势和不足,为决策提供依据, 促进员工发展,提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作,避免主观和负面评价,关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训,提出改进建议,为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现,可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同,难以用同一标准进行衡
量。
03
kpi绩效管理培训课件ppt

根据员工的实际需求,设计培训课程 和内容,确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估, 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果,制定相应的改进措 施,优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作,不断追求卓越绩效,提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合, 形成有效的激励机制,促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析,了 解员工的技能和知识短板,制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估,了解培训是否 达到预期效果,为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标,制定具体的行动计划,包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划,制定个人发展计划,以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中,保持与员工的沟 通,及时发现和解决潜在问题,确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况,对行动计划进行适时 调整和优化,以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分,如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据,而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时,可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI,而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
企业绩效考核管理分享ppt课件
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企业绩效考核管理分享
22
五、绩效考核方法
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评 定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives, MBO):目标管理法是现代更多采用的方法,管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具 体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标, 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
企业绩效考核管理分享
12
四、绩效考核的原则
3、单头考评的原则 对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上
级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工 作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情 况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评 语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结 果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在, 并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于 加强经营组织的指挥机能。
企业绩效考核管理分享
5
二、绩效考核的形式2
(2)自我考评:指被考评者本人对自己的工作实绩和行 为表现所作的评价。这种方式透明度较高,有利于被 考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的 问题是有“倾高”现象存在。
(3)同事考评:指同事间互相考评。这种方式体现了考 评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。
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18
五、绩效考核方法
举例:
姓最姓最
名高名低
分
分
数
数
A 10 D 1
绩效管理PPTPPT课件

反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工,进行面谈或书面 沟通,听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈, 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平,避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工,以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化,绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时,技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新,以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时,还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理,提高了员工的工作积极性和生产效率,从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点, 对各项绩效评估指标进行权重分 配,以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ,以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等,根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理方法PPT课件

第二节 绩效管理的方法
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上,分级法属于相对考核法的具体技术,主要
有: 1)简单分级法:这是将所有被考核者进行相互比较,选
出最好的一个排在第一名,找出次优的排在第二名, 如此等等,直到把所有的员工排完为止。 2)交替分级法:与上一个分级方法不同,首先找出最优 者,其次找出最差者,接着找出次优者,然后找出次 差者,依此类推,直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多,不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于:通过一个等级评价表,将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候,招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中,招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校,但是坦率地说,至少在今后的三个月中,它还不会开
学,因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了,可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见;努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点,为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时,招募人员会提起出自同一学校的
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上,分级法属于相对考核法的具体技术,主要
有: 1)简单分级法:这是将所有被考核者进行相互比较,选
出最好的一个排在第一名,找出次优的排在第二名, 如此等等,直到把所有的员工排完为止。 2)交替分级法:与上一个分级方法不同,首先找出最优 者,其次找出最差者,接着找出次优者,然后找出次 差者,依此类推,直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多,不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于:通过一个等级评价表,将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候,招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中,招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校,但是坦率地说,至少在今后的三个月中,它还不会开
学,因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了,可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见;努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点,为海军职业进行辩护
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编辑版pppt
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当与一名高年级高中生交谈时,招募人员会提起出自同一学校的
绩效管理培训课件(PPT 76页)

工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划:前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通:分享信息、双向交互过程 绩效考核:动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准,对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准,形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;
行为指标:一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层,绩效评价中结果指标就越 多,行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1.薪资管理 2.工作反馈 3.衡量个人优缺点 4.记录员工决策 5.确认个人工作 6.决定提升 7.衡量劣质工作 8.帮助目标确定 9.继续或终止聘用决策 10.评价目标完成情况 11.满足法律要求 12.调任和分配决策 13.临时解雇决策 14.满足员工培训需求 15.确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级,建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划:前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通:分享信息、双向交互过程 绩效考核:动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准,对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准,形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;
行为指标:一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层,绩效评价中结果指标就越 多,行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1.薪资管理 2.工作反馈 3.衡量个人优缺点 4.记录员工决策 5.确认个人工作 6.决定提升 7.衡量劣质工作 8.帮助目标确定 9.继续或终止聘用决策 10.评价目标完成情况 11.满足法律要求 12.调任和分配决策 13.临时解雇决策 14.满足员工培训需求 15.确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级,建立具有参照性的 行为标准
绩效管理ppt课件

反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中,没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工,导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足,提供针对性的辅导
和培训,导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评,没有深入分析
平衡计分卡(BSC)
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现,确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈,就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈,提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现,有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现,确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标(KPI)
根据企业战略和目标,制定合理的 KPI,确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整,确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估,提供反馈意见, 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩,给予适当的奖励和激 励,激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标
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员工姓名
职位
部门
员工编号
绩效评价原因: 年度例行
晋升
绩效不佳
工资
试用期结束 其他
员工到现职时间
最后一次评价时间
正式评价日期时间
说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请 核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明。 请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的 用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而 得出
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.
考核结果为五级制
等级 分值
S 90-100
A 80-89
B 70-79
C
D
60-69
<60
比例
60%
40%
20%
10%
≤10%
5%
≤5%
≥10% ≥5%
SA
B
CD
等级
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考核结果强制分布
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.
2、图尺表评价法(量化等级评价法)
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.
工作绩效评价表
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
3、 •
用的信息
G•
I•
U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
4、可信度:某一员工在完 成任务和听从指挥方面的可 O •
信任程度
V•
G•
100——90 90——80 80——70
V•
G•
I•
U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
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.
3、关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
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.
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➢ 它的基本方法是每人都以一定的分数(如70 分)为基本分,然后根据一系列加分和减分项目 进行计算得出考核总分。一般地,是由主管人 员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来 的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或 事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比 如,6个月)里,根据所记录的特殊事件来决定 下属的工作绩效。
分数
I•
70——60
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U•
6.0以下
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5、勤勉性:员工上下班的准时 O • 程度、遵守规定的工作休息/用 V • 餐时间的情况以及总体的出勤率 G •
I•
U•
100——90 90——80 80——70 70——60 60以下
分数
6、独立性:完成工作时不需要 监督和只需要很少监督的程度 O •
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.
关键事件法举例:对工厂生产助理的绩效考核(部分)
负有的职 责
目标
关键事件(加分、减分项目)
安排工厂 充分利用工厂中的 为工厂建立了新的生产计划系统;上
的生产计 人员和机器;及时 个月的指令延误率降低了10%;上个
划
发布各种指令
月提高机器利用率20%
监督原材 料采购和 库存控制
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.
被比较者 2得分
被比较者2
被比较者1 张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0
刘七
被比较者2 得分总数
1
3
李四
0
1
0
1
2
王五
0
0
0
1
1
赵六
1
1
1
1
4
刘七
0
0
0
0
0
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4
.
4)强制正态分配法:
这种方法的根据是,在一个群体中,考核成绩 服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是, 首先,确定各考核等级人数在总数中所占比例。 例如: 若划分成优、中、劣三等,则分别占总数的30%,40% 和30%; 若分成优、良、中、及格、劣五个等级,则每等级分 别占10%,20%,40%,20%与10%。然后,在对被考核者 进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等 级。
的要求
I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷,需要进
行改进
U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受,必
须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N:不做评论(Not Rated)。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短
在保证充足的原材 料供应前提下,使 原材料的库存成本 降低到最小
上个月使原材料库存成本上升了15%, “A”部件和“B”部件的定购富余了 20%;而“C”部件的定购却短缺了
30%
监督机器 的维修保 养
➢ ≥80分晋升 < 70分辞退
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.
Human Resource Management
优点
•对关键事件的行为 观察客观、准确 •能够为更深层的能 力判断提供客观的 依据 •对未来行为具有一 种预测的效果
缺点
•耗时耗力 •对关键事件的定义不 明确,不同的人有不 同的理解 •容易引起员工与管理 者之间的摩擦
评价等级说明
O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人
的绩效要优异的多
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.
V:很好(Very Good)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作
绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G:好(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效
而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素
评价尺度 评价事实依据或评语
1:质量:所完成工作的 O •
100——90
分数
精确度彻底性和接受性 V •
90——80
G•
80——70
I•
70——60
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U•
60以.下
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2、生产率:在某一特定的 O •
时间段所生产的产品数量和 V •
效率
G•
I•
U•
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2
.
3)对偶比较法(也称成对比较法):
将全体被考核者逐一配对比较,将每一 次比较谁优记录下来,然后统计每一个被考 核者“胜出”的次数,根据“胜出次数”排 列被考核者的等次。这种方法通常进行综合 比较,比较的次数可以运用数学上的排列组 合求得。当被考核者达10人以上时,由于对 偶比较次数太多,运用起来比较麻烦。
第二节 绩效管理的方法
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.
1
1、分级法 实际上,分级法属于相对考核法的具体技术,主要
有: 1)简单分级法:这是将所有被考核者进行相互比较,选
出最好的一个排在第一名,找出次优的排在第二名,如 此等等,直到把所有的员工排完为止。 2)交替分级法:与上一个分级方法不同,首先找出最优 者,其次找出最差者,接着找出次优者,然后找出次差 者,依此类推,直至将被考核者全部排完为止。