预算管理-房地产全面预算管理ppt课件
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房地产全面预算管理培训教材(ppt 42张)
预算培训教材
全面预算管理的作用
作用四：是设计方案进行比较的依据
要衡量设计方案是否经济合理，必须依据预 算。因为设计只有实物指标，根据实物指标是 难以进行比较的，必须有一个相同的货币计量 单位。预算是工程经济价值的货币表现，工程 设计和开发预算完成后，就可利用开发预算的 货币指标（如单位建筑面积造价等）进行比较， 优选技术上先进、经济上合理的设计方案。
预算培训教材
实施全面预算管理，可能会遇到的难题
难题之三：尚未建立系统、完善的 预算管理组织体系和预算管理制度 大家均对全面预算管理比较陌生，各 种预算管理还是松散型的, 无法落实预 算编制的目标和对预算的考评与监督, 预算管理的作用得不到充分发挥。
预算培训教材
实施全面预算管理，可能会遇到的难题
难题之一：房地产项目缺乏一套完整 的全面预算标准作指导 国家对房地产行业预算定额尚未形 成 ，因而实际做起预算来难免凭经验估 算, 带有一定的随意性, 与实际情况偏离 较大。
预算培训教材
Байду номын сангаас
实施全面预算管理，可能会遇到的难题
难题之二：与企业战略目标联系不够
我公司是新建企业，公司的战略目标 实施没有具体的数据支持, 更由于房地 产行业缺乏规范的预算标准，通常是单 项预算, 各管理中心的结合度不够，结 果是预算与公司的战略不匹配。
预算培训教材
全面预算管理的方法
方法二：完善企业全面预算管理的制度 建设 主要包括：明确各中心的权责、界定预 算目标、编制预算、汇总、复核与审批、 预算执行与控制管理、业绩报告及差异分 析、预算指标考评。
预算培训教材
全面预算管理的方法
方法三：确定企业的预算编制方法及要求
各中心按季、年度目标，每月编制本月预 算计划；公司正式下达执行的预算，一般不 作调整，在企业内部即具有“法律效力”； 任何预算不可以跨月使用，如遇特殊情况确 需突破时，必须由相关管理中心提出申请， 说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。
《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理培训课件powerpoint68页
第八页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
·预算是企业配置投入资源的手段
资源二次优化配置
第九页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
· 以货币计价的一切资源均为预算控 制对象 · 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外 · 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱 · 跟踪重要投入资源的过程和产出 · 预算编制过程就是资源配置过程
作业分类：作业分析、建立作业中 心
第二十二页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
三、预算管理目标
预算目标是企业战略发展目标在本 预算期的具体体现。其中，战略目标应 作为一种目标导向，引导年度预算目标 指标的确定；年度预算目标指标则应强 调可操作性，必须能通过预算的编制体 现出来。
第二十三页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
投资决策
现金流量
现金流入量、现金流出量 回收期法 净现值法
第四十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分 。
权益性资本投资预算是企业在预算
期内为了获得其他企业单位的股权及收
益分配权而进行资本投资的预算，应当
根 据企业有关投资决策资料和年度权益
企业战略与预算目标
预算目标首先必须体现战略目标的要求。 不同发展暑期的战略决定不同的预算管理重点。
市场进入期—以资本预算为重点。 市场成长期—以销售预算为核心。 市场成熟期—以成本预算为核心。
市场衰退期—以现金流量为核心。 ◎不同层级组织的战略重点决定不同层级的预算目标。
第二十四页，编辑于星期一：二十一点 三十九 分。
第十页，编辑于星期一：二十一点 三十九分。
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。
房地产项目开发全面预算管理(图文并茂)
对比分析：房地产项目管理与全面预算管理
二者之区别：一个着眼于项目的开发目标与生命期；另一个着眼于企业的战略目标与经营周期；项目是局部、企业是全局；二者之联系：企业的全面预算以项目开发预算为基础，项目的计划、目标与资源运用服从于企业全面预算。
4、厘清几个概念。 5、房地产项目开发企业的全面预算管理。 包含两个层级的预算：项目开发预算、企业年度预算，两者互为前提、互动调整。
1）全面性不够：局限于财务预测与核算而无法 准确。2）系统性不强：不能统筹所有经营活动，影响。3）做法各异：行业管理粗放，无规范与标准。 3、房地产企业生产及经营特征。 1）关键特征：产品的生产和销售融于项目开发过程;企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标。 基于项目的全面预算管理”是房地产企业的全面预算管理模式；基于项目的全面预算管理之具体要求。目标对接清晰、计划综合协调、合理配置资源、团队责任落实
1）项目开发预算的内容 综合开发计划：产品、时间进度、成本费用、销售
盈利能力：动态及静态指标
资金预算：先进流入与流出
2）项目开发预算内在项目前期的确定过程 ①投资方向确立：准备看地前②项目立项评审：选择地块时③项目策划评审：获取项目土地后，准备开发前④涉及方案评定
3）项目开发预算与企业年度预算关联 依据企业的战略及经营目标基准制定项目开发预算；自项目立项前至项目获取后的各时期，事中存在项目开发预算的各项计划与目标是企业年度预算编制与执行的基础；受资源、市场、政策及执行等的影响，可能在年度预算中做出调整。
1、全面预算管理的发展 20世纪80年代后，企业全面预算管理趋于成熟, 在国外成为现代企业的一种重要管理方法。 20世纪90年代全面预算管理进入国内，并出现以 成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预 算管理模式、以销售收入为导向的预算管理模式、 以现金流量为导向的预算管理模式… 21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企 业逐步引入全面预算管理，以增强企业的竞争力， 规范内部管理：从粗放式到精细化、从单一产品、 单项目开发到多种产品、异地开发的集团型转变… 2、房地产企业的全面预算管理 管理特点：1）开发周期长、产品单件性和地域性强。2）资金需求与资源整合量大。3）业务链条长、专业协作要求高。4）生产经营的连续性、稳定性差。 管理现状：
二者之区别：一个着眼于项目的开发目标与生命期；另一个着眼于企业的战略目标与经营周期；项目是局部、企业是全局；二者之联系：企业的全面预算以项目开发预算为基础，项目的计划、目标与资源运用服从于企业全面预算。
4、厘清几个概念。 5、房地产项目开发企业的全面预算管理。 包含两个层级的预算：项目开发预算、企业年度预算，两者互为前提、互动调整。
1）全面性不够：局限于财务预测与核算而无法 准确。2）系统性不强：不能统筹所有经营活动，影响。3）做法各异：行业管理粗放，无规范与标准。 3、房地产企业生产及经营特征。 1）关键特征：产品的生产和销售融于项目开发过程;企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标。 基于项目的全面预算管理”是房地产企业的全面预算管理模式；基于项目的全面预算管理之具体要求。目标对接清晰、计划综合协调、合理配置资源、团队责任落实
1）项目开发预算的内容 综合开发计划：产品、时间进度、成本费用、销售
盈利能力：动态及静态指标
资金预算：先进流入与流出
2）项目开发预算内在项目前期的确定过程 ①投资方向确立：准备看地前②项目立项评审：选择地块时③项目策划评审：获取项目土地后，准备开发前④涉及方案评定
3）项目开发预算与企业年度预算关联 依据企业的战略及经营目标基准制定项目开发预算；自项目立项前至项目获取后的各时期，事中存在项目开发预算的各项计划与目标是企业年度预算编制与执行的基础；受资源、市场、政策及执行等的影响，可能在年度预算中做出调整。
1、全面预算管理的发展 20世纪80年代后，企业全面预算管理趋于成熟, 在国外成为现代企业的一种重要管理方法。 20世纪90年代全面预算管理进入国内，并出现以 成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预 算管理模式、以销售收入为导向的预算管理模式、 以现金流量为导向的预算管理模式… 21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企 业逐步引入全面预算管理，以增强企业的竞争力， 规范内部管理：从粗放式到精细化、从单一产品、 单项目开发到多种产品、异地开发的集团型转变… 2、房地产企业的全面预算管理 管理特点：1）开发周期长、产品单件性和地域性强。2）资金需求与资源整合量大。3）业务链条长、专业协作要求高。4）生产经营的连续性、稳定性差。 管理现状：
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
房地产企业全面预算管理课件
房地产企业全面预算管理课件1. 引言房地产企业是一个资金密集型行业，经营活动普遍需要大量的投资。
为了保证企业的可持续发展和盈利能力，良好的预算管理是至关重要的。
本课件将介绍房地产企业全面预算管理的相关概念、流程和步骤，并提供一些实用的工具和技巧来帮助企业实现有效的预算管理。
2. 预算管理的基本概念2.1 预算的定义预算是指企业在一定时期内，根据经营目标和战略规划，对收入、支出和投资进行合理安排和控制的过程。
2.2 预算管理的意义•确定经营目标：预算管理可以帮助企业明确经营目标，并形成可量化的目标指标。
•优化资源配置：通过合理的预算分配，企业能够优化资源的利用效率和效果。
•风险控制：预算管理可以帮助企业识别和控制风险，减少经营风险。
•监督与反馈：通过预算管理，企业能够对经营状况进行监督和反馈，及时做出调整和改进。
3. 房地产企业全面预算管理的步骤3.1 制定预算计划房地产企业在制定预算计划时应考虑以下几个方面： - 经营目标和策略：明确企业的经营目标和策略，确定预算的总体方向。
- 可行性分析：评估企业可行性，确定预算的基础和限制条件。
- 数据收集和分析：收集和分析过去的经营数据、市场情况和行业趋势，为预算制定提供依据。
- 预算分解：将总体预算分解为各部门或项目的具体预算。
3.2 预算执行和控制在预算执行和控制阶段，房地产企业应注意以下几个要点： - 组织架构与职责：建立明确的预算执行和控制的组织架构，并明确各级部门的职责和权限。
- 预算执行的监控：监控预算执行情况，及时发现偏差，并采取相应措施进行调整。
- 成本控制：重点关注成本控制，确保预算在合理的范围内执行。
- 绩效评估和奖惩机制：建立绩效评估和奖惩机制，激励员工积极参与预算执行和控制。
3.3 预算复核与修订在预算复核与修订阶段，房地产企业应考虑以下几个方面： - 经营情况评估：对经营情况进行评估，分析企业的实际业绩与预期目标的差异，并找出原因。
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理培训课件PPT(共 36张)
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
全面预算与全面预算管理40页PPT
第十七页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
八、全面预算管理的相关概念
•全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生 产经营活动，完成既定的经营目标。 •以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通 过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。
第十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
七、财务预算的编制
•财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以 及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资 产负债表预算。 •现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的 筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收 入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计 的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额 与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接 材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自 前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分 别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合 计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于 短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款 。
第三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
•预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在 去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规 律。 •预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预 算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产 经营活动的依据。 •目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成 部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定 了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功 实现其目标的关键。
八、全面预算管理的相关概念
•全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生 产经营活动，完成既定的经营目标。 •以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通 过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。
第十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
七、财务预算的编制
•财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以 及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资 产负债表预算。 •现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的 筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收 入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计 的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额 与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接 材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自 前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分 别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合 计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于 短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款 。
第三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
•预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在 去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规 律。 •预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预 算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产 经营活动的依据。 •目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成 部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定 了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功 实现其目标的关键。
《房地产预算管理》PPT课件
财务 转型
一个中心：企业价值最大化 两个根本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡 五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司
六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估
交流 沟通
部门间的矛盾，有些是在对什么是 企业最大利益的问题上持不同意见而引 起的，有的是对部门利益与公司利益间 权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却 不幸地是由于部门间的老框框和偏见所 造成的。
3.企业预算管理体系
预算组织
项目战略
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算执行
动态监控
绩效考核
预算考核
预算分析
预算审批 预算调整
战略规划流程〔滚动〕 年度预算流程
业绩管理流程
战略 方案
经营
制定KPI
业务系统
资本 方案 资本预算
制定经营 预算
制定资本 预算
签订业绩 合同，并 评估业绩， 实施薪酬
方案
全面预算管理制度
仲裁等工作
财务 总监
ＣＦＯ的主要职责
1．参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支 持经营战略目标的实现； 2．通过建立全面预算管理体系，进展盈利规划，实施预算管理； 3．组织资本运营工作〔投资和融资的决策及方案实施〕； 4．通过建立内部控制制度，监视公司遵守国家财经法令、纪律， 以及董事会决议，通过经营效率； 5．审批公司中重大财务收支； 6．通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7．税收筹划； 8．组织财务分析和绩效管理工作。
－菲利普．科特勒 〔美〕
方式
内容
全员培训
组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训
预算管理-房地产全面预算管理 PPT资料共124页
• 是将项目的成本费用分解到构成项目全过 程的具体事项（任务）上，按照项目的进 度事项（任务）反映项目的成本费用。
• 项目进度和成本费用汇总表
项目进度和成本费用汇总表
序号 任务名称
工期 开始时间 完成时间 成本费用金额
1 项目立项
• 4、画出项目进度（成本）甘特图
• 甘特图又称横道图，是以时间为坐标，用 横线表示工作（事项）的起始和结束，各 工作之间的先后顺序和进度要求。
• 开发项目的概算既是开发项目的进一步论 证，同时也为项目设计部门提出的设计成 本要求，即设计部门要在概算确定的建造 成本和投资总额的范围内进行项目的技术 设计和施工图设计。
• 开发项目的预算
• 这里所说的开发项目预算也称施工图预 算，是指开发项目的工程建造预算，即 依据审核批准的施工图设计，编制的工 程（房屋建造）造价预算。
年度预算
年度预算即年度经营计划，也是企业年度 经营计划指标体系，是在企业年度经营总目标 的要求下，确定年度的各项指标，并将这些指 标分解落实到各个部门。
月度预算
月度预算是落实年度总预算的重要工具， 也是指导日常生产经营活动的纲领。
房地产企业预算编制
房地产企业的预算编制以项目为编制基 础，在汇总个项目预算的基础上编制年度 预算，根据年度预算的分季度、分月份指 标编制月度预算。
• 施工图设计出后，就可以对项目建造的 材料、工时消耗，以及各种间接费用做 出准确的计算。
• 工程建造预算详细、具体，是签订工程 建造合同的依据。
• 项目的估算、概算、预算属于项目开发前 期的预算内容，对项目的投资和成本有重 大作用。
• 在初步设计阶段影响项目投资项目的可能 性为75%--95%，
• （2）对确定的开发项目的目标成本，按照 成本项目、成本费用的具体用途，以及发 生费用的责任单位（人），加以分解、量 化和分类整理，形成一套系统完善的开发 项目的成本费用预算指标。
• 项目进度和成本费用汇总表
项目进度和成本费用汇总表
序号 任务名称
工期 开始时间 完成时间 成本费用金额
1 项目立项
• 4、画出项目进度（成本）甘特图
• 甘特图又称横道图，是以时间为坐标，用 横线表示工作（事项）的起始和结束，各 工作之间的先后顺序和进度要求。
• 开发项目的概算既是开发项目的进一步论 证，同时也为项目设计部门提出的设计成 本要求，即设计部门要在概算确定的建造 成本和投资总额的范围内进行项目的技术 设计和施工图设计。
• 开发项目的预算
• 这里所说的开发项目预算也称施工图预 算，是指开发项目的工程建造预算，即 依据审核批准的施工图设计，编制的工 程（房屋建造）造价预算。
年度预算
年度预算即年度经营计划，也是企业年度 经营计划指标体系，是在企业年度经营总目标 的要求下，确定年度的各项指标，并将这些指 标分解落实到各个部门。
月度预算
月度预算是落实年度总预算的重要工具， 也是指导日常生产经营活动的纲领。
房地产企业预算编制
房地产企业的预算编制以项目为编制基 础，在汇总个项目预算的基础上编制年度 预算，根据年度预算的分季度、分月份指 标编制月度预算。
• 施工图设计出后，就可以对项目建造的 材料、工时消耗，以及各种间接费用做 出准确的计算。
• 工程建造预算详细、具体，是签订工程 建造合同的依据。
• 项目的估算、概算、预算属于项目开发前 期的预算内容，对项目的投资和成本有重 大作用。
• 在初步设计阶段影响项目投资项目的可能 性为75%--95%，
• （2）对确定的开发项目的目标成本，按照 成本项目、成本费用的具体用途，以及发 生费用的责任单位（人），加以分解、量 化和分类整理，形成一套系统完善的开发 项目的成本费用预算指标。
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析研究市场需求和资源供给的变化，
在编制预算时，提前提出应对措施，
从而能够主动地应对市场变化。
房地产企业全面预算的模式
（一）全面预算的基本模式 （二）房地产企业全面预算的模式
全面预算的基本模式
• 1、以销售收入为导向
• 是以追求收入最大化或收入高速增长为目标的预 算模式， • 这种预算模式适应于处于成长期的企业，通过企 业收入的高速增长占领市场。 • 以销售收入为核心确定相关预算指标和进行资源 配置。
提高资金利用效果
通过预算管理，使企业在遵循资金运动
规律的基础上，合理地安排和使用资金，
把企业有限的资金充分运用好，发挥出最
大的效用。
降低成本费用
通过预算管理使企业各级管理者形
成先算帐后花钱，精打细算的习惯， 有效地降低成本费用。
较好地应对市场变化
通过预算管理，促使企业各级管理
人员养成预见性工作的能力认真分
• （2）对确定的开发项目的目标成本，按照 成本项目、成本费用的具体用途，以及发 生费用的责任单位（人），加以分解、量 化和分类整理，形成一套系统完善的开发 项目的成本费用预算指标。 • （3）对分解的项目成本预算指标落实到开 发项目的具体工作过程和工作事项，及相 关的责任单位和个人。 • （4）依据开发项目成本费用预算指标，签 订采购、建筑、安装等各项招标合同。
• 2、以目标利润为导向
是以追求利润最大化为目标的预算模式。 • 大多数企业基本采用这一模式，围绕确定 的目标利润测算销售收入和目标成本，以 及相关的销量、产量、质量、进度等预算 指标。 • 追求利润最大的合理性， • 利润最大化的缺陷和不足。
• 3、以目标成本为导向
• 是以控制成本费用为中心，追求成本优势 为目标的预算模式。 • 这一模式是用于处于成熟期的企业或竞争 激烈的行业中缺乏核心竞争力的企业，以 及产品价格波动较大，影响销售的外部因 素不易控制的企业。 • 预算编制和管理的中心是有效的控制成本 费用。
• （5）明确以预算成本指标完成情况为考评 依据的考核指标体系和奖惩制度，使相关 责任单位和个人权责利紧密结合。 • （6）在项目开发过程中跟踪成本流程，按 照项目的成本费用预算指标编制投资进度 计划、付款计划，汇总编制现金收支预算。 • （7）项目开发过程的所有费用的支出，严 格按照现金预算进行，对开发项目地成本 费用实行全过程控制管理。
• 3、适合房地产企业的预算模式
• 房地产企业实施全面预算，最早都学习借 鉴制造企业，因房地产行业有其自身特点， 照搬来的管理经验因“水土不服”，并未 显现应有的作用。 • 近几年，一些房地产企业结合行业特点， 在全面预算管理方面进行了广泛的探索的 实践 ，逐步形成“以项目成本控制为核心， 现金流量控制为重点”的具有地产行业特 色的全面预算模式。
预算管理不是万能的，不能把预算管理 作用的期望值定得太高，预算管理能达到 下列目标就算有效了。
统一思想行动
通过预算管理，使企业各部门和全体职
工明确企业的经营目标和实现目标的具体 措施，统一企业全体人员的思想认识和行 动准则。
编制年度预算的“洗脑”工作。
规范生产经营管理
通过预算管理，使企业各部门和全体 职工，按照预算规定的要求，有序地 开展工作，有利于企业建立企业良好 的生产经营秩序。
房地产企业
全面预算管理
主讲：陈方
博远嘉信企业管理咨询有限公司
管理人员职业化培训方案
全面预算概述
预算简单地说是用货币和数字表示的各 类计划。 上个世纪60代西方国家的一些企业开始推 行全面预算，到80年代全面预算在西方国 家的大多数企业得到全面推广。
• 全面预算是以企业战略目标为出发 点，以市场需求为导向，全体员工 参与，涉及企业生产经营活动全部 内容的预算体系。 • 全面预算是经营管理和财务管理的 “纲”。
• 4、以现金流为导向
• 是以确保企业现金流正常运转，现金净流 量最大为目标的预算模式。 • 这一模式适用于现金短缺、现金流转困难 的企业；或是投资额大、资金运用多，现 金流量大的企业。
房地产企业全面预算的模式
• 1、房地产行业特点：
• （1）开发周期长，大多数项目跨年度，需要2-3 年，且涉及外部因素多。 • （2）开发投资额大，动用资金多，成本开支大。 • （3）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售 价波动大，企业把控难度大。
考核标准
通过编制预算，将企业的各项目标分解为 各个部门的责任和指标，成为衡量企业各 部门经营业绩的具体标准。
控制依据
运用预算规定的各项具体指标，对企业生 产经营活动进行监督，检查，发现偏差， 分析原因，从而采取措施，使生产经营活 动顺利进行。
全面预算管理的目标
（一）统一思想行动 （二）规范经营管理 （三）提高资金利用效果 （四）降低成本费用 （五）较好地应对市场变化
• 该模式的主要特点是以开发项目成本为核 心，预算编制以成本费用预算为起点，预 算控制以成本费用控制为主轴，预算考评 以成本费用为主要考评指标，运用现金预 算控制开发项目的投资额和现金支出的预 算管理模式。 • 具体做法： • （1）在明确具体开发项目的实际情况的前 提下，结合市场定价、企业潜力和预期利 润进行比较，倒挤项目目标成本。
全面预算的功能
（一）明确经营目标 （二）配置企业资源 （三）确定考核标准 （四）沟通控制依据
明确目标
通过编制预算，明确企业总体 经营目标和各部门的具体目标。
配置资源
• 编制预算的过程是根据企业的经营目标，合 理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡， 使企业的经济资源得到合理配置的过程。
• 预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率 和获利能力的一种方法。
• 2、房地产企业预算模型的选择
• （1）对以销售收入为核心的预算模式 的选择
• 房地产行业的特点决定房地产企业的销售 收入滞后、而且不确定因素较多，使房地 产企业很少选择以销售收入为核心的全面 预算管理模式。
• （2）对以目标利润为核心的预算模式 的选择
• 房地产企业追求利润最大化，但是由于房 地产开发销售周期长，利润很难在开发销 售当期反映出来，房地产企业的利润表与 当期经营往往不同步，房地产企业实行以 目标利润为核心的预算模式存在难度。
在编制预算时，提前提出应对措施，
从而能够主动地应对市场变化。
房地产企业全面预算的模式
（一）全面预算的基本模式 （二）房地产企业全面预算的模式
全面预算的基本模式
• 1、以销售收入为导向
• 是以追求收入最大化或收入高速增长为目标的预 算模式， • 这种预算模式适应于处于成长期的企业，通过企 业收入的高速增长占领市场。 • 以销售收入为核心确定相关预算指标和进行资源 配置。
提高资金利用效果
通过预算管理，使企业在遵循资金运动
规律的基础上，合理地安排和使用资金，
把企业有限的资金充分运用好，发挥出最
大的效用。
降低成本费用
通过预算管理使企业各级管理者形
成先算帐后花钱，精打细算的习惯， 有效地降低成本费用。
较好地应对市场变化
通过预算管理，促使企业各级管理
人员养成预见性工作的能力认真分
• （2）对确定的开发项目的目标成本，按照 成本项目、成本费用的具体用途，以及发 生费用的责任单位（人），加以分解、量 化和分类整理，形成一套系统完善的开发 项目的成本费用预算指标。 • （3）对分解的项目成本预算指标落实到开 发项目的具体工作过程和工作事项，及相 关的责任单位和个人。 • （4）依据开发项目成本费用预算指标，签 订采购、建筑、安装等各项招标合同。
• 2、以目标利润为导向
是以追求利润最大化为目标的预算模式。 • 大多数企业基本采用这一模式，围绕确定 的目标利润测算销售收入和目标成本，以 及相关的销量、产量、质量、进度等预算 指标。 • 追求利润最大的合理性， • 利润最大化的缺陷和不足。
• 3、以目标成本为导向
• 是以控制成本费用为中心，追求成本优势 为目标的预算模式。 • 这一模式是用于处于成熟期的企业或竞争 激烈的行业中缺乏核心竞争力的企业，以 及产品价格波动较大，影响销售的外部因 素不易控制的企业。 • 预算编制和管理的中心是有效的控制成本 费用。
• （5）明确以预算成本指标完成情况为考评 依据的考核指标体系和奖惩制度，使相关 责任单位和个人权责利紧密结合。 • （6）在项目开发过程中跟踪成本流程，按 照项目的成本费用预算指标编制投资进度 计划、付款计划，汇总编制现金收支预算。 • （7）项目开发过程的所有费用的支出，严 格按照现金预算进行，对开发项目地成本 费用实行全过程控制管理。
• 3、适合房地产企业的预算模式
• 房地产企业实施全面预算，最早都学习借 鉴制造企业，因房地产行业有其自身特点， 照搬来的管理经验因“水土不服”，并未 显现应有的作用。 • 近几年，一些房地产企业结合行业特点， 在全面预算管理方面进行了广泛的探索的 实践 ，逐步形成“以项目成本控制为核心， 现金流量控制为重点”的具有地产行业特 色的全面预算模式。
预算管理不是万能的，不能把预算管理 作用的期望值定得太高，预算管理能达到 下列目标就算有效了。
统一思想行动
通过预算管理，使企业各部门和全体职
工明确企业的经营目标和实现目标的具体 措施，统一企业全体人员的思想认识和行 动准则。
编制年度预算的“洗脑”工作。
规范生产经营管理
通过预算管理，使企业各部门和全体 职工，按照预算规定的要求，有序地 开展工作，有利于企业建立企业良好 的生产经营秩序。
房地产企业
全面预算管理
主讲：陈方
博远嘉信企业管理咨询有限公司
管理人员职业化培训方案
全面预算概述
预算简单地说是用货币和数字表示的各 类计划。 上个世纪60代西方国家的一些企业开始推 行全面预算，到80年代全面预算在西方国 家的大多数企业得到全面推广。
• 全面预算是以企业战略目标为出发 点，以市场需求为导向，全体员工 参与，涉及企业生产经营活动全部 内容的预算体系。 • 全面预算是经营管理和财务管理的 “纲”。
• 4、以现金流为导向
• 是以确保企业现金流正常运转，现金净流 量最大为目标的预算模式。 • 这一模式适用于现金短缺、现金流转困难 的企业；或是投资额大、资金运用多，现 金流量大的企业。
房地产企业全面预算的模式
• 1、房地产行业特点：
• （1）开发周期长，大多数项目跨年度，需要2-3 年，且涉及外部因素多。 • （2）开发投资额大，动用资金多，成本开支大。 • （3）销售受国家政策和金融市场影响，销量和售 价波动大，企业把控难度大。
考核标准
通过编制预算，将企业的各项目标分解为 各个部门的责任和指标，成为衡量企业各 部门经营业绩的具体标准。
控制依据
运用预算规定的各项具体指标，对企业生 产经营活动进行监督，检查，发现偏差， 分析原因，从而采取措施，使生产经营活 动顺利进行。
全面预算管理的目标
（一）统一思想行动 （二）规范经营管理 （三）提高资金利用效果 （四）降低成本费用 （五）较好地应对市场变化
• 该模式的主要特点是以开发项目成本为核 心，预算编制以成本费用预算为起点，预 算控制以成本费用控制为主轴，预算考评 以成本费用为主要考评指标，运用现金预 算控制开发项目的投资额和现金支出的预 算管理模式。 • 具体做法： • （1）在明确具体开发项目的实际情况的前 提下，结合市场定价、企业潜力和预期利 润进行比较，倒挤项目目标成本。
全面预算的功能
（一）明确经营目标 （二）配置企业资源 （三）确定考核标准 （四）沟通控制依据
明确目标
通过编制预算，明确企业总体 经营目标和各部门的具体目标。
配置资源
• 编制预算的过程是根据企业的经营目标，合 理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡， 使企业的经济资源得到合理配置的过程。
• 预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率 和获利能力的一种方法。
• 2、房地产企业预算模型的选择
• （1）对以销售收入为核心的预算模式 的选择
• 房地产行业的特点决定房地产企业的销售 收入滞后、而且不确定因素较多，使房地 产企业很少选择以销售收入为核心的全面 预算管理模式。
• （2）对以目标利润为核心的预算模式 的选择
• 房地产企业追求利润最大化，但是由于房 地产开发销售周期长，利润很难在开发销 售当期反映出来，房地产企业的利润表与 当期经营往往不同步，房地产企业实行以 目标利润为核心的预算模式存在难度。