【目标管理法考核】MBO绩效考核法

目标管理（MBO）绩效考核法操作指南

（一）目标管理（MBO）概述

1、目标管理的（MBO）的涵义

目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利

目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。

建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容：

①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。

②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。

③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。

④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。

2、目标管理的程序

⑴初步在最高层设置目标

设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。

⑵明确组织的作用

在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

⑶下属人员目标的设置

在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。

上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。

⑷拟定目标的反复循环过程

从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。

目标管理的优点在于：

①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。

②弄清楚组织结构。

③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。

目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。

3、如何制定目标

⑴目标要清楚、明确

在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置目标。定下工作目标以后，形成书面的备忘录，有助于他们自我检查。

一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如：“销售额比上年增长5%”，“到2002年市场占有率应达到15%”等。高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。

⑵目标要可评估

所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率，等。

⑶目标要有相容性

一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织目标；另一方面，流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于（至少不能妨碍）另一个流程实现目标。

⑷目标要有挑战性

富有挑战性的目标更能激发员工的工作执情，鼓励员工选择十分艰巨而经过努力又能实现的目标。

⑸目标要有优先秩序

对个人或流程设置的多个目标（尽量做到个数少），按其重要性排出优先秩序。

4、目标的检测

目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需要建立SSMART的检测原则。

SSMART的原则如下：

S－Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。

S—Specific每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。

M—Measurable每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？。。有些是评定有/无的评量方法，如有没有客户抱怨？。。再接下来的评量方法，可借其它的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。

A—Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果一样。制定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思，主管再推，阻力反而会增加。

R—Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。

T—Time Bound每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。

（二）MBO考核法的实施

1、实施MBO考核法的三大步骤

MBO考核法将考核与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来评价其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可定量化，从而明显减少评价中的主观性。它不