情境领导案例(王强吴力)
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
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模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
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角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
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领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
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应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
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总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
最新情境领导力(北大课件)
员工的工作热情
• 员工的工作热情由三个因素组成：
– 信心：自信或不自信 – 欲望：想干和不想干 – 态度：积极还是消极
• 员工的工作热情最容易受环境的影响 • 工作热情直接导致行为的走向 • 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生
重大影响
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员工工作能力的内涵
• 工作能力的组成：
– 技能与知识
知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反 ，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉 ，也不可能把工作做好
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员工的工作知识包括
• 产品知识 • 公司流程 • 公司政策 • 必要的业务知识 • 必要的语言知识 • 行业知识 • 市场知识 • 社会知识 • ．．．
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员工的工作技能包括
• 工作知识：
– 产品，流程，政策，常识．．．
• 工作技能：
– 经验 – 沟通技巧 – 创造性思考 – 解决问题．．．
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员工工作能力的组成
• 员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 • 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话
，任务和目标的完成也是很难实现的 • 员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作
• 与人合作的技能 • 沟通的技能 • 解决问题的技能 • 创造性思考的技能 • 应变的能力
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案例分析一：
• 哈密德，质量检测专家 • 工作：承担质量检测团队的领导职责 • 记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最
有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确 把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出 新产品。 • 哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团 队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多 的生产知识。 • 从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在 新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导 和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估 ；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他 很期待这个工作。 • 请列出哈密德所表现的：
案例分析——王强
劳动合同法第八十七条之（案例）法理分析案情简介及承办过程：王某自2008年2月27日入职北京某材料有限公司，任职库房管理员一职。
双方口头约定了工资、岗位职责等。
2008年11月26日上午，公司突然口头通知王某月底交接工作、结清工资。
之后，王某要求公司支付自缴的保险费约三千元，公司方拒绝支付。
2009年4月26日，在朋友的介绍下，王某来所详谈此事。
同时，就有关未签订书面劳动合同、违法解除劳动关系等情况向王某说明了情况。
交谈之后，了解到案情相对简单。
即以我所名义去电公司负责人，就相关的法律问题做了简单的建议。
公司经理陈某同意协商处理此事，并承诺就自缴的保险费问题可以补偿支付。
此后，因赔偿数额问题分歧较大，双无法达成一致，接受委托。
本所律师接受王某委托后，向昌平区劳动争议仲裁委员会提请仲裁，请求裁决违法解除劳动合赔偿金、未签书面劳动合同又倍工资、补缴保险事宜（数额共计23834元整）。
考虑到公司方前期协商意愿的表达，前期工作主要以打促谈，给其发送律师函，告知对方的违法行为及其后果；同时，大概估算好时间发送律师函，公司方领取出庭能知书时间与接收律师函的时间相差一天；公司陈某接收律师函后，即主动联系时间见面协调。
此后，因双方的数额上的分歧，和解出现危机，经反复电话与双方沟通，2009年5月16日双方签订和解协议，公司同意一次性支付王某赔偿金18000元整，王某自愿放弃其它诉讼请求。
同时，要求昌平劳动争议仲裁委员会出具了调解书予以确认。
案情评析【法律条文：《劳动合同法》第八十七条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
】本案未曾开庭审理，即在前期的谈判中达成和解，做到了不战屈人之兵，从结果上也有利于当事人双方，取得了良好的效果。
但有关的法律问题并不容回避。
本案疑点：公司与员工未签订书面劳动合同的情况下，员工遭遇违法解除劳动关系，是否有权请求公司支付赔偿金？其法律依据可否适有《劳动合同法》第八十七条，要求支付赔偿金？条文解释：从第八十七条的文字文义来看，用人单位的违法行为限定两种：1，违反本法解除劳动合同的；2，违反本法终止劳动合同的。
情境领导案例
情境领导案例情境, 领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在治理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。
(潘鹏)情境领导力
11、合作 12、果断 13、想象力 14、有雄心 15、勇敢 16、关心 17、成熟 18、忠诚 19、自制力 20、独立
领导力是从“值得追随者信任”开始的！
第二讲
领导者的行为与风格
Hale Waihona Puke 当你在与自己组织成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到影
响。作为一个管理者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运
课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意， 没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和 提高团队绩效是有实质性帮助的。
第一讲
领导的认知
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。 —— 拿破仑
管理者不可能把组织带到自己能力无法企及 的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
决策能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要不重要
大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼 的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。
您最能接受的领导者素质有哪些？
01、真诚 02、前瞻性 03、激情 04、有能力 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠
对孙希强而言，是什么？
对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？
第三讲
下属准备度评估
L
使用
领导力
F
行
为 结
果
成功与否取决于完成工作的结果； 有效与否取决于完成工作的态度。
王强现在是某企业生产的总指挥官
王强现在是某企业生产的总指挥官第一篇：王强现在是某企业生产的总指挥官一、概念人际技能差别计件工资制不确定型决策 5W1H 职能部门化内部提升组织精神路径-目标理论负强化二、简答题1、简述管理的含义及其内涵。
2、简述建立学习型组织的标准和技能。
3、提升员工道德修养的途径。
4、组织设计需要完成的工作。
5、简述绩效评估的主要步骤。
6、控制过程的基本环节及其主要内容。
三、论述题1、论述领导者权力的来源并分析如何在管理实践中综合运用其以达到“使员工不只臣服而且信服”？2、如何理解授权？阐述有效授权必须坚持的原则并分析授权不当可能造成的危害？四、案例分析题王强现在是某企业生产的总指挥官，目前已经步入40岁的年龄。
回首二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。
想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是个孤儿，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。
妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。
后来，王强在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。
他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。
他没命地为公司工作，很为自已是其中的一分子感到自豪。
他的付出也给他带来了丰厚的回报。
他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了他妻子很为他感到自豪的权力和地位。
有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。
他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。
可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。
他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的话力和创新力。
可领导一直就没有这方面的想法。
所以，王强想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。
可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
组织行为学-复习资料-个人编辑仅供参考
1.泰勒是整个科学管理运动的灵魂，被誉为“科学管理之父”，1911年《科学管理原理》一书面世标志着科学管理的诞生。
（P3）2.1949年美国芝加哥大学会议上肯定了可能利用现有的科学知识找出人的行为规律问题，采用“行为科学”这个名字。
（P8）3.权变管理理论是卢萨斯等人20世纪70年代提出，“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理职能依据各种具体的情境而定。
（P9）4.组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
（P10）5.管理心理学→工业社会心理学→组织心理学→组织行为学(Organizational Behavior)（P11）6.OB是系统地研究组织中人的行为和态度的学科，它综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标。
简单来说，OB关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。
（P13）7.本书将组织的定义为：组织是由两个以上的人所组成的，具有明确的共同目标和一定的正式关系的集合体。
（P26）8.组织有效性的影响因素：（P28）→环境因素：可预测性、复杂性、竞争性→组织因素：结构、技术、规模、年限→管理实践：战略、报酬、控制、信息沟通、领导、决策→员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观9.X理论的基本内容（论述题 10′ P37）由麦格雷戈1965年对“经济人”人性假设指导下的管理工作进行理论概括后提出来的，其内容要点有：①大多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作②多数人是没有雄心大志的，不愿意负任何责任，而心甘情愿地接受别人指挥③多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作④多数人干工作是为了满足自己的生理和安全需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作⑤人大致可分为两类，大多数人具有上述特性，属于被管理者；少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动而成为管理者10.企业的社会责任，是指企业作为社会的一员，有义务按照符合道德和伦理标准的方式行事，在作决策时要“平衡企业和各相关者的利益，包括股东、员工、顾客、供应商、政府、企业所在社区、宗教社团等各种各样的利益团体”。
《情景领导力》
《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
《卓有成效的情境领导力(2天)》
卓有成效的情境领导力课程背景：现代管理学之父，彼得.德鲁克说：“在中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何激励团队和让团队的工作卓有成效”。
本课程内容帮助管理者提升情境领导力，促进管理者自身的“魅力”领导能力，从本质上改善“领导不力”的通病。
学习从管理者到领导者绩效成长的技能工具和方法，让管理者学会如何发挥领导的力量，掌控团队绩效成果。
课程直接传授“Howtodoit”的实战型技能和实施操作步骤，用学员最易学习和吸收的方式掌握实战知识。
可以看到训练后，学员在实战技能上得到明显改善和提升，不仅能迅速提升自我的信心，亦能在管理岗位上逐步有规划的实施和发挥团队的领导效能，创造更大的管理价值。
本课程授课讲师在情境领导上有10多年的研究和沉淀，具有丰富的实战案例和经验，能从本质上帮助学员吸收和消化团队领导力的知识，并善于制定实战标准，要求学员演练达成。
本课程学员满意度高达95.5%。
课程收益：1.帮助管理者实现从管理力到领导力跨越2.学习领导力必备的素养，实现基于管理角色的领导意识提升3.学习魅力领导的五大成长步骤4.引导管理者顺利成长为具有个性魅力的情境领导者5.掌握情境领导模型，学习分析领导类型、员工类型7.应用“知人善用”的技能和方法，保障团队领导力提升8.学习提升团队执行力、团队业绩掌控、团队激励技能、团队文化建设技能9.掌握管理心理学、组织行为学中的实战领导力技能课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者课程方式：案例研讨、互动活动、视频启示、情境模拟、实战预演、游戏启示等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。
课程模型：课程大纲第一讲：管理者的领导力要求一、左脑管理、右脑领导案例启示：你是在管理还是在领导？1.管理者的自我领导1）管理者与领导者的差异2）领导力必备五大能力“感召力”---领导者对团队感召的能力“前瞻力”---带领企业和团队往前走的能力“决断力”---带领团队走正确的路“控制力”---有掌控团队的自信与勇气“影响力”---做能影响团队行为的领导者2.领导力的视野和格局要求1）儒、释、墨、法四家对领导力的洞察2）虚怀若谷与海纳百川3）领导者的认识升级4）从组织视野看领导岗位案例互动：领导力大师对领导者的寄望3.左手管理、右手领导1）理性管理与感性领导的真相2）领导力的使命与价值3）领导力的文化差异第二讲：魅力领导的成长之道一、魅力领导模型沙盘演练：你是哪个层级的领导者1.魅力领导的核心价值1）领导者成长的阶梯二、魅力领导成长之道1.第一级领导，职权领导---运用职权体现的领导力2.第二级领导，情感领导---以情感为核心的领导魅力3.第三级领导，绩效领导---紧盯绩效成果的领导力4.第四级领导，成就领导---支持部属实现个人成就的领导力5.第五级领导，团队领袖---以文化的力量领导团队的领导力第三讲：情境领导技能一、情境领导模型测试互动：你的领导风格1.领导者风格解析--S1指导型、S2教练型、S3支持型、S4授权型2.情境领导风格实战1）如何指导员工能保障执行成果2）有效授权的三个步骤3）做好教练的基本要求4）支持的难点和突破方法3.员工发展水平测试互动：测试你的员工发展现状4.员工类型分析1）D1低能力低意愿2）D2低能力高意愿3）D3高能力低意愿4）D4高能力高意愿二、情境领导应用1.情境领导实战运用的五大方向1）有效匹配领导风格与员工发展的技能和方法2）领导风格与员工发展匹配的四种要素3）不同情境的领导行为建议--监控--支持--劝服--鼓励4）以终为始的员工领导5）用人所长的员工领导第四讲：团队领导力实战技能一、情境式团队领导实战技能活动启示：你的情境式团队领导技能1.团队执行力实战技能1）团队执行力的来源2）团队执行力提升要素--领导者的执行力要求--团队成员的执行意愿--团队成员的执行能力2.团队激励实战方法1）成就激励法2）游戏激励法3）氛围激励法3.团队文化建设实战技能1）团队文化还是老板文化2）个性塑造团队文化3）性格和气质的传承4）行为和语言的表现4.团队凝聚力实战技能1）建立团队凝聚心锚2）提振团队归属感3）用互惠凝聚团队人心5.团队业绩掌控实战技能1）目标共识、状况共有2）士气高涨3）信任有加4）执行有度5）持续提升。
情境领导案例
情境领导案例在现代社会，领导力已经成为组织成功的关键因素之一。
一个优秀的领导者不仅需要具备良好的管理能力，更需要在各种情境下展现出卓越的领导才能。
下面，我们将通过几个情境领导案例来探讨不同情境下的领导者应该如何应对，以及他们是如何成功的。
情境一，危机处理。
在面临危机时，领导者需要迅速做出决策，并有效地组织团队应对挑战。
比如，在一家公司遇到重大产品质量问题时，优秀的领导者会第一时间召集相关部门成员，制定应对措施，并向外界传递积极的信息，以稳定市场信心。
在这种情境下，领导者需要展现出果断、稳定和坚定的领导风范，以带领团队渡过难关。
情境二，团队建设。
领导者需要在团队建设中展现出卓越的领导力。
他们需要了解每个团队成员的优势和劣势，合理分配任务，并激励团队成员发挥潜力。
比如，一个优秀的领导者会通过团队建设活动来增进团队成员之间的信任和合作，从而提高团队整体绩效。
在这种情境下，领导者需要展现出耐心、关怀和激励的领导风范，以建设一个高效的团队。
情境三，变革管理。
在组织面临变革时，领导者需要展现出卓越的变革管理能力。
他们需要明确变革的目标和方向，有效地沟通变革的理念和意义，以及带领团队顺利完成变革过程。
比如，一个优秀的领导者会通过有效的变革管理，使组织在市场竞争中保持领先地位。
在这种情境下，领导者需要展现出决策、沟通和执行的领导风范，以推动组织变革取得成功。
情境四，跨部门合作。
在现代组织中，跨部门合作已经成为常态。
优秀的领导者需要在跨部门合作中展现出卓越的领导力，促进各部门之间的合作和协调。
比如，一个优秀的领导者会通过有效的跨部门合作，实现资源共享，提高工作效率，从而推动整个组织的发展。
在这种情境下，领导者需要展现出协调、沟通和协作的领导风范，以促进组织各部门的协同发展。
总结。
在不同情境下，领导者需要展现出不同的领导风范。
无论是危机处理、团队建设、变革管理还是跨部门合作，优秀的领导者都能够在各种情境下展现出卓越的领导力，带领团队取得成功。
情境领导力(1125) 2
F
Connection
G
Coercive
合计
领导力来源 — 形成自己的领导力
职权
魅力
C
D
激励
E
消息
B
关系
F
专家
A
强势
G
领导力= f（领导者、追随者、情境）
领导力发展趋势
专业能力
人际能力
思维能力
高管层 中层管理 主管层 一般员工
领导的境界 — 五个层次
尊重/尊崇
大家跟随你是因为你的品德、为人、能力 和你所代表的目标和理想 大家跟随你是因为你对他们的培养，获得成长 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献
• 共同愿望：在绩效、进程和产出等问题上认识一致 • 反馈方式：被领导者能够提供的各种反馈形式 • 期望行动：被领导者应该采取的行动
• 集中关注：被领导者的注意力所在
想法同步 — 领导者应事先特别为沟通进行设计！
定义工作
请大家练习以下内容 ：
1、选择您的一位下属，并用两句话描述他的职位与角色； 2、就这个职位而言，他的五项主要工作是什么？
1._____________________________________________________________ 2._____________________________________________________________ 3._____________________________________________________________ 4._____________________________________________________________ 5._____________________________________________________________
情境领导理论
情境领导理论案例分析做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在管理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人” 但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化一部分人有能力而且积极地完成工作而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型王强和吴力。
王强已经工作四年是个靠得住的人平时关心顾客工作有效率。
全同与王强处得很好而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人他几乎没有完成过规定标准75的工作量。
全同经常找吴力谈话明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后全同决定对每个人要更加友善和坦诚尤其是对吴力和其它表现差的人他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力还有其他人会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后全同坐在自己的办公室里心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的不仅吴力的绩效没有提高而且其他雇员包括王强在内的工作业绩与以前相比都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于关键时刻全同的老板正不断的向他施加压力要求他马上进行改进。
全同想知道到底哪里出了问题呢情境领导的来由 1969年美国组织行为学家保罗赫塞博士PaulHersey出版了《管理与组织行为》ManagementandOrganizationalBehavior并在书中全面阐述了情境领导模式。
赫塞认为只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段才能高效达成目标这种方法称为情境领导。
这一理论一经推出立即受到了西方企业的广泛关注。
1975年保罗赫塞创立了美国领导力研究中心推出情境领导SituationalLeadeDship培训课程。
情境领导案例3
情境领导案例&压力管理今天我们的一位员工“终于”出现了“问题”，意料之中的，但没有想到来得这么快，下面简要的说一下情况：这是一位技术人员，有一年多的资历，技术能力是团队中最薄弱的一个，意愿上基本上还是可以的，属于准备度为R2的员工。
然后我们对他采取了错误的领导风格，是基于我们一开始错误的判断，因为团队刚刚组建，想当然的认为大家在基础能力是差别不大的，所以把他当成R3来看了，采取了S3的领导风格，后来这个员工的业务上不断出现问题，我当时判断工作能力上有问题，我们的开发经理给我的反馈说态度上也有问题，于是就被当作R1对待了，开发经理采取了S1的领导风格，在大约两三周的时间内，这位员工接受了太多的批评与质疑，现在的表现是对于上级的指令，已经没有什么反应能力了。
我们的开发经理也是一个“新人”，他向我求助，我只好背上了这只“猴子”。
我在会议室约见了这位员工，整个面谈持续了一个多小时，我发现这位员工已经到了几乎“崩溃”，整个过程一直在流眼泪，非常的委屈，对自己也失去了信心，更没有什么斗志，甚至他在想，是不是应该提出离职，专门给自己找段学习的时间来提高自己的技能。
面对这种情况我很是愧疚的，除了愧疚还有心疼，没有照顾好我的员工，整个过程我几乎一直在安慰他，帮他梳理思路，解答他的困惑，与他分享我的体验，我还一直试图激励他的斗志，恢复他的信心，但效果并不理想，我想一个人的信心又怎么可能那么容易就被重建呢。
后来我退而求其次，想让他给我，也是给他自己一个承诺：在哪里跌倒，就在哪里爬起来，不要考虑离开的事情，至少不在现在考虑，要考虑也是在经过全力以赴的努力之后。
他的反应是犹豫的，一直没有给出我想要的“口头的承诺”，我想应用一致性原理的想法落空。
不过，有一点欣慰吧，至少我已经把他从“放弃”状态拉回到“犹豫”的状态。
从“犹豫”到重新站起来，还需要一些外部的支持才可以，我让他一个人在会议室呆了一会，也许一个人更容易把事情想清楚吧。
绩效第四章
案例3：做好情境领导
张亮在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被 从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人，但他 的手下工作效率并不高。吴力在这个岗位上的时间还不到一年， 主观上较努力的。然而，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。 张亮找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有 什么效果。在一次沟通技巧培训课程结束后，张亮决定对吴力更 加友善和坦诚，更关心他们的生活、理解他们的感受，并且充分 的授权给他。两个星期后，张亮坐在自己的办公室里，心情沮丧。 他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，吴力的绩效 没有提高，张亮想知道：到底哪里出了问题呢？ （提示：吴力是 什么风格？张亮开始是什么风格？后来是什么风格？应该是什么 风格？）
领导情境理论
（高） 低任务 高关系
领导者行为 高任务 高关系
根据任务行为和关系行为两个维度组 合成四种不同的领导风格：
S1指示：高任务—低关系领导风格； S2推销：高任务—高关系领导风格； S3参与：低任务—高关系领导风格； S4授权：低任务—低关系领导风格。 根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：
缺少绩效监控过程！
绩效监控
第一节 概 述 第二节 领导风格与绩效辅导 第三节 绩效沟通 第四节 绩效信息的收集
第一节 绩效监控概述
• 一、绩效监控的过程
• 二、绩效监控的目的和内容 • 三、绩效监控的关键点
一、绩效监控的过程
• 绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的 重要的中间环节，在整个绩效周期内，管 理者采取恰当的领导风格，积极指导下属 工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防 或解决绩效周期内可能发生的各种问题， 以期达到更好的完成绩效计划的目的。
案例1：小张的辞职信
外体中用的情境管理
诉你做 什么 、为什 么．什 么时候 完成 怎么做 等 等 决策由领导者 自己来制订 ．更 多地 采取单向沟 通 的方式 ．领导密说下属听 采用严 密的监督 ．必 要时运 用制度和规则来进行约束。 第二种领导风格是推销式 ．用ｓ 来表示 采用 ２
以完全授权给此员工了 在上面的寨倒中 ，王强和吴 力分别处于什 么成 熟度状态昵 ｝分析一下就会发现 王强是处于 ４ Ｄ
第三 种领 导方式是参与式
用ｓ来表示 参 与 ３ ．
即 多支 而不是告 诉
式 风格 的领 导采取 高支持、低指挥｛ 方式 Ｉ 勺 持 ，少指导 ．尽量 激励下属自己去做
护．时常 自己作决定 ．会 出现信心不足 的情况 ．于
掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视 中随
时给予 下属反馈 ．认可员工好的行为和表现 ，纠正
工 作偏 差
是就进入 了’３ Ｄ ：没意愿．有能力” 的第三阶段 最后这名 员工一步步走向威熟 ，而领导者断定 他到 了 Ｄ ：有意愿 ．有能力 的第 四阶段后 ４
老 板正 不 断 的 向 他施 加 压 力 ， 求 他 马上 进 行 改进 。 要 全 同 想知 道 ： 到 底 哪 里 出 了问 题 呢 ？
全同认 为 自己是 “ 富有人 情味 的人 ” ，但他 的手 下工作效率并不 高。 全同的手下 出现 了分化 ：一部 分人有 能力而且积极地 完成 工作 ，而 另一 些人 则显 得对工作漠不 关心且难 以完成工作。 有两个典型：王 强和 吴力。 强已经工作 ４ ，是个 靠得住 的人 ， 王 年 平 时关心顾客 ， 工作有效率 全同与王 强处得很好 ， 而 且他相信王 强能在没有监督 的・ 情况下 完成 工作 。吴
情境领导法案例
情境领导模式案例一：微软公司在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。
微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。
情境领导模式案例二：电脑维修公司在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。
公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。
然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。
王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。
王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。
当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。
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情境领导案例
全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。
他现在治理着10个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。
全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。
有两个典型：王强和吴力。
王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。
全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。
在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。
全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。
但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。
因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。
他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。
假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。
所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。
这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。
其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。
当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。
工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。
这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。
进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的
第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
如图所示：
在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段
情境领导案例
四种领导风格
领导者天天都在做什么呢?
可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。
透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。
根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格
风格与“情景”的匹配
相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。
当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。
而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。
假如员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。
如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？
开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。
问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。
仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。
全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。
虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。
“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。
另外值得注重的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与要害时刻”，效果会较差。
领导风格评测
现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。
但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。
我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。
案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。
假如碰到紧急情况“假日购物黄金季节的要害时刻”，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。
这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领导风格。
当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。
同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。
通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。
风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。