经典激励员工课件
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员工激励培训课件(PPT 41张)
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第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
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• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
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• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
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• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
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• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
如何激励员工(PPT44页)
沏一杯茶，并充满感激地说：“太感谢了，你辛苦了，请喝杯茶吧”！ 正是这些小事上的真情流露使他获得员工的拥戴，并心甘情愿地为他 效力。
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移动小案例：
留意每个员工的生日
每到员工生日，大 家都会收到市公司工会 寄出的生日贺卡，值得 一提的是：贺卡上有方 总等经理的亲笔签名。 这给员工留下了难忘的 印象，关怀效果倍增， 使员工有存在感以及倍 感情切。
——因为有“奔头”，所以才会有持续不断的激情
建立健全的用人机制
给员工事业发展的平台
针对性的培养员工
让员工感觉到 企业有光明的前途 自己有美好的未来
——尊重个性就是保护创造性
一、调整自我同员工的关系，不要让员工觉得你高高在上
沟通从平等开始，避免“摆臭架子”：1.平等对待每一个人 2.多于他人沟通 3.向对方表示深切的关心：
把同级当上级 把下级当同级
牢记别人的名字 了解对方爱好 不忘微笑 肯定别人价值 做个好听众
二、把尊重员工的行动落到实处
1.用心尊重、关心和爱护员工 2.在人性特点上做文章 3.尊重个性即保护创造性
案例一：
• 小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率 和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪， 一个月过去了，情况并没有得到改观。
案例分析：老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了三年，能轻松地处
理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然 小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪 资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维 持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。
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移动小案例：
留意每个员工的生日
每到员工生日，大 家都会收到市公司工会 寄出的生日贺卡，值得 一提的是：贺卡上有方 总等经理的亲笔签名。 这给员工留下了难忘的 印象，关怀效果倍增， 使员工有存在感以及倍 感情切。
——因为有“奔头”，所以才会有持续不断的激情
建立健全的用人机制
给员工事业发展的平台
针对性的培养员工
让员工感觉到 企业有光明的前途 自己有美好的未来
——尊重个性就是保护创造性
一、调整自我同员工的关系，不要让员工觉得你高高在上
沟通从平等开始，避免“摆臭架子”：1.平等对待每一个人 2.多于他人沟通 3.向对方表示深切的关心：
把同级当上级 把下级当同级
牢记别人的名字 了解对方爱好 不忘微笑 肯定别人价值 做个好听众
二、把尊重员工的行动落到实处
1.用心尊重、关心和爱护员工 2.在人性特点上做文章 3.尊重个性即保护创造性
案例一：
• 小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率 和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪， 一个月过去了，情况并没有得到改观。
案例分析：老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了三年，能轻松地处
理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然 小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪 资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维 持因素”不够，“激励因素”才是问题的根本。
激励你的员工ppt课件
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
小故事
• 他们说，"我们拿的安全奖少，没那份安全责 任，干部拿的奖金多，让他们干吧。"还有一 些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的 拿安全奖。"
• 一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生， 最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
激励你的员工
博取别人的尊重
﹟他是否经常向别人提起自己的功绩和成就
﹟他有没有找机会突出自己 ﹟他在会议中是否经常提及自己的经验和成就 ﹟他是不是偶然会装作自己有较高的权力
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
激励你的员工
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
激励你的员工
追求安全
案例
• ４．例会制度。
• 沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会 是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。 在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问 题并讨论解决办法。公司经常在星期六晨会 后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减 轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦， 同时也增强了凝聚力、团结了队伍。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
激励大全1ppt课件
七、宽容激励
• 定义：胸怀宽广会让人甘心效力 宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容
品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动 员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘 心情愿地为企业效力。 1、宽宏大量是做领导的前提 2、宽容是一种重要的激励方式 3、原谅别人就是在为自己铺路 4、给犯错误的下属一个改正的机会 5、得理而饶人更易征服下属 6、对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 7、善待“异己”可迅速“收拢”人心 8、容许失败就等于鼓励创新 9、要能容人之短、用人所长 10、敢于容人之长更显得自己高明
十、竞争激励
• 定义：增强组织活力的无形按钮 人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是
一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台， 让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造 性和争先创优意识，全面地提高组织活力。 1、竞争能快速高效地激发士气 2、不妨偶尔在工作中打个赌 3、让员工永远处于竞争状态 4、建立竞争机制的 3 个关键点 5、活力与创造力是淘汰出来的 6、用“鱼占鱼式”人物制造危机感 7、用“危机”激活团队的潜力 8、引导良性竞争，避免恶性竞争
四、尊重激励
• 定义：给人尊严远胜过给人金钱 尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的
员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有 效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他 激励手段都难以企及的。 1、尊重是有效的零成本激励 2、懂得尊重可得“圣贤归” 3、对有真本事的大贤更要尊崇 4、责难下属时要懂得留点面子 5、尊重每个人，即使他地位卑微 6、不妨用请求的语气下命令 7、越是地位高，越是不能狂傲自大 8、不要叱责，也不要质问 9、不要总是端着一副官架子 10、尊重个性即是保护创造性 11、尊重下属的个人爱好和兴趣
激励员工全攻略(PPT 80页)
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二、激励的本质
双赢，实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工） 的双赢，这种激励才是有效的。
• 激励
• 操纵
让某人依照他的意愿去做某事 让某人依照你的意愿去做某事 结果=完成双方期待的目标 结果=完成你期待的目标
刺激
需求
态度
行为 刺激 行为
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三、激励的难点
• 管理者不知该如何下手 • 员工的需求太个性化（见附页） • 激励的手段有时难以达到预想的效果 • 激励还需要有效沟通
■管理者需要 日常工作中有意无意挫伤员工的工作热情，掌握激励方法对于管理者来说是一门不可或 缺的学问
■个人的需要 权力需要（Need iliation) 成就需要（Need for achievement)
• 满足不了个人的需要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种 动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。
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3）如何将组织目标和个人目标结合起来。
*长、中、短期目标要相互协调。 *将企业年度目标分解，按阶段分到部门，由个人承担。 *即时或定期公布达成状况。 *处理好企业目标与个人目标的关系。 *针对员工个人目标实现给予及时的指导。
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4）制定重点改善目标
• 把员工的工作分成几个周期，在一个周期内通过一个重点 工作去改善它。
是活活的累死；如果不知道何时授权，会被活活气死； 如果再不知道授权给什么人，肯定会被活活急死。”
7
一、权力激励来源
1）人性的假设前提 人们总是在追求控制与摆脱控制之间活动着，而组织所赋 予一个人的权力高低往往能够成为满足和平衡两者的工具， 名和利是有效的激励手段，而权力正好是介于两者之间。
2）权力激励的矛盾所在 管理者想多管一些人 下属则希望管理者少管一点
二、激励的本质
双赢，实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工） 的双赢，这种激励才是有效的。
• 激励
• 操纵
让某人依照他的意愿去做某事 让某人依照你的意愿去做某事 结果=完成双方期待的目标 结果=完成你期待的目标
刺激
需求
态度
行为 刺激 行为
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三、激励的难点
• 管理者不知该如何下手 • 员工的需求太个性化（见附页） • 激励的手段有时难以达到预想的效果 • 激励还需要有效沟通
■管理者需要 日常工作中有意无意挫伤员工的工作热情，掌握激励方法对于管理者来说是一门不可或 缺的学问
■个人的需要 权力需要（Need iliation) 成就需要（Need for achievement)
• 满足不了个人的需要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种 动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。
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3）如何将组织目标和个人目标结合起来。
*长、中、短期目标要相互协调。 *将企业年度目标分解，按阶段分到部门，由个人承担。 *即时或定期公布达成状况。 *处理好企业目标与个人目标的关系。 *针对员工个人目标实现给予及时的指导。
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4）制定重点改善目标
• 把员工的工作分成几个周期，在一个周期内通过一个重点 工作去改善它。
是活活的累死；如果不知道何时授权，会被活活气死； 如果再不知道授权给什么人，肯定会被活活急死。”
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一、权力激励来源
1）人性的假设前提 人们总是在追求控制与摆脱控制之间活动着，而组织所赋 予一个人的权力高低往往能够成为满足和平衡两者的工具， 名和利是有效的激励手段，而权力正好是介于两者之间。
2）权力激励的矛盾所在 管理者想多管一些人 下属则希望管理者少管一点
如何激励员工(课件最全版)
• 自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部 门业绩又好，自己威信又挺高，人际关系也好，所以激励 根本不是大问题。也许，这是因为你做得很好，但也许是 因为真相被掩盖着罢了。
• 认为激励是公司的事，老总的事。自己又不能随便给下属 加薪、晋职，所以，激励没搞好是公司没搞好，与自己无 关。
• 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激 励就是钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的 事都不用做。
高度肯定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好， 什么都不行，当然用不着激励了。 • 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是 为了下属，岂不知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励 作用，反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。
第一部分：从士气说起
•士气的本质 •队伍士气的作用 •队伍士气的构建 •发现士气低落的办法 •士气低落的原因
•非制度性的---影响士气的非政策性的控制过严却是经理 自己造成的，是其管理风格形成的。
• 你可能对下属不放心、不信任 • 你对下属不愿意放权和放手 • 你可能比较注重过程和细节 • 你更注重自己当官的太低没有挑战 ·目标过低干着没劲 ·目标过低不需费力
·目标过低等于大锅饭
• 很多人会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一 事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法……此时 你的士气受到了打击！
•你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你 想过他们会如何想呢？
•你的下属若经常受到批评会也与你一样 。
• 经理们在实际工作中，几乎都会把批评作为一种 简单可行的工具和方法，认为这是一种最简单的 工作方式。有时对下属适当的批评是能起到良好 的作用，但批评却是一种最伤害人的方式，特别 是对某一员工的经常批评，会极大地伤害员工的 自尊心、挫伤其工作的热情和干劲。
• 认为激励是公司的事，老总的事。自己又不能随便给下属 加薪、晋职，所以，激励没搞好是公司没搞好，与自己无 关。
• 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激 励就是钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的 事都不用做。
高度肯定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好， 什么都不行，当然用不着激励了。 • 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是 为了下属，岂不知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励 作用，反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。
第一部分：从士气说起
•士气的本质 •队伍士气的作用 •队伍士气的构建 •发现士气低落的办法 •士气低落的原因
•非制度性的---影响士气的非政策性的控制过严却是经理 自己造成的，是其管理风格形成的。
• 你可能对下属不放心、不信任 • 你对下属不愿意放权和放手 • 你可能比较注重过程和细节 • 你更注重自己当官的太低没有挑战 ·目标过低干着没劲 ·目标过低不需费力
·目标过低等于大锅饭
• 很多人会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一 事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法……此时 你的士气受到了打击！
•你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你 想过他们会如何想呢？
•你的下属若经常受到批评会也与你一样 。
• 经理们在实际工作中，几乎都会把批评作为一种 简单可行的工具和方法，认为这是一种最简单的 工作方式。有时对下属适当的批评是能起到良好 的作用，但批评却是一种最伤害人的方式，特别 是对某一员工的经常批评，会极大地伤害员工的 自尊心、挫伤其工作的热情和干劲。
经典激励员工课件
预防之道
解释问题，解释目标 从细节入手讨论问题的解决方案 详述成功的好处和失败的坏处 不要以“公司的荣耀”作为理由 告诉员工他们将从自己的行为中得到什么
员工不知道怎么做
问题是这样发生的：
经理们认为员工知道怎么做 “告诉”并不等于“教” 经理们决定不去浪费培训所需要的时间
预防之道
选择有授课技巧的人来负责员工训练 为执教者写一本教材， 使培训更具指导性和标准化 提供后续的参考手册 提供可能引起失败的所有案例 采用测试来检查员工是否真的学会
积极心态是什么？
o 是一种思维方式，
这种思维方式考虑积极因素
o 让阻力变成动力
让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 ……
积极心态从哪里来？
o 问自己一些好问题 o 心存感激和赞美 o 找个值得仿效的榜样
游戏心态是什么？
投入 松弛 平和
不急 不贪 不乱
行为管理
别让“动力”蒙住了眼 训练你的队员 保持工作之外的友谊 谁都希望能够做得更好
观念管理
使命：钱以外的工作动力 在团队中的存在价值
远景：工作目标和发展目标 价值观：保证目标被达成的手段
态度管理
就业保障——职业保障 有了职业化，走遍天下都不怕！
是什么构成了职业化？
职业品牌 职业能力 职业结果
职业化态度 职业化技能
态度真的重要吗？
令人惊讶的结果：
成功因素 学校教育
观念态度 85% 10%
目标管理需要怎样的组织结构？
群体：乌合之众 团队：共识共鸣
集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功
把工作单位变成小团队
小团队带动大团队 每个人会更活泼 6—8人最合适
面对面的小团队
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预防之道
了解员工的期望，一旦有了不良记录， 就以背离他们的期望作为惩罚 不要奖励员工的非正常行为 经常出现在他们工作的场所
员工的私人问题
员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题 私人问题总是很难把握， 处理时容易产生不公平 管理者不知道怎样谈论并解决私人问题
预防之道
要意识到家庭生活对每个人来说都很重要 私人问题大致分为情感类和休假类 给你的员工一个明确的选择 制定内部统一的私人问题解决方案 告诉他们正确积极地思考方式
积极心态是什么？
o 是一种思维方式，
这种思维方式考虑积极因素
o 让阻力变成动力
让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 ……
积极心态从哪里来？
o 问自己一些好问题 o 心存感激和赞美 o 找个值得仿效的榜样
游戏心态是什么？
投入 松弛 平和
不急 不贪 不乱
行为管理
别让“动力”蒙住了眼 训练你的队员 保持工作之外的友谊 谁都希望能够做得更好
则
则
绩效管理， 治疗企业低效益的系统
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑：
由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来
人们为什么不喜欢绩效评估？
评估者的焦虑： 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突
为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？
组织的使命
把团队和团队重叠结合
明确角色，组织团队化
经理 主管 组长 基层
经理级团队 主管级团队组Βιβλιοθήκη 级团队目标管理推行的5个步骤：
由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划 各层面的经理制订各自的短期目标 依据短期目标制订行动计划 制订目标执行状况及监控制度， 并将有关资料向较高层面进行反馈 如不到预期目标，则需采取纠正措施
如何设定并分解目标的12步：
编写、行动阶段：
第七步；编写有效目标 第八步：制订计划 第九步：分配资源 第十步：协调 第十一步：确定权限 第十二步：确定目标的反馈
目标设定阶段的原则
由命令到合作的转变： 期望原则 参与原则
由命令到合作的转变：
命令
期望
合作
服从
参与
目标执行阶段的原则：
由控制到协助的转变：
对员工来说做此事没有正面结果
每月的薪水是不是奖励？ 奖励可以强化好的行为 小的奖励对行为的影响 比大的奖励在时间上和频率上更有效
预防之道
用及时正面的强化来保持有效行为的不 断发生 赞赏应该针对已经做过的某件事，让员 工感到你是真心实意的 有形奖励和无形奖励要结合有度
员工认为他们正在按你的指令做事
观念管理
使命：钱以外的工作动力 在团队中的存在价值
远景：工作目标和发展目标 价值观：保证目标被达成的手段
态度管理
就业保障——职业保障 有了职业化，走遍天下都不怕！
是什么构成了职业化？
职业品牌 职业能力 职业结果
职业化态度 职业化技能
态度真的重要吗？
令人惊讶的结果：
成功因素 学校教育
观念态度 85% 10%
组织的战略 组织的目标 部门的目标
每个职位的职责
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？
便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整
为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？
员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力
November 19, 2020
谢谢大家！
终极目标
人治 被治
法治
人治
法律、伦理
自治
执行者，你
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.1920.11.19Thursday, November 19, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。19:00:2319:00: 2319:0011/19/2020 7:00:23 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1919:00:2319:00Nov-2019-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。19:00:2319: 00:2319:00Thursday, November 19, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1920.11.1919: 00:2319:00:23Novem ber 19, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月19日 下午7时 0分20.11.1920.11.19 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月19日 星期四 下午7时 0分23秒19:00:2320.11.19 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午7时0分20.11.1919:00Nove mber 19, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月19日星 期四7时 0分23秒19:00:2319 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午7时0分23秒下 午7时0分19:00:2320.11.19 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1920.11.1919: 0019:00:2319: 00:23Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月19日星期 四7时0分23秒 Thursday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.192020年11月19日 星期四 7时0分 23秒20.11.19
目标管理需要怎样的组织结构？
群体：乌合之众 团队：共识共鸣
集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功
把工作单位变成小团队
小团队带动大团队 每个人会更活泼 6—8人最合适
面对面的小团队
把“高架式”变成“平坦式”
目标管理需要更频繁的双向沟通
把“线的组织”变成“面的组 织”
目标管理需要横向连接
员工不知道让他们做什么
至少得告诉你的员工：
什么时候开始？ 什么时候结束？ 成功和失败的标准是什么？
含糊的指令只会带给你含糊的结果！
预防之道
把工作描述当作和员工达成的行为租借协议 不要问他们知不知道，而要他们向你陈述 不要去限制工作描述的篇幅， 重要的是完整的阐述 和你的员工共同完成工作描述， 而不是推给人力资源部
绩效管理中我们应该反思的问题
作为高层管理者 作为运作管理者 作为评估者 作为被评估者 作为系统的设计和实施者
绩效管理流程
绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、
发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间
绩效管理流程
绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
授权原则 信息流原则 互动原则
由控制到协助的转变：
控制
支持
协助
遵从
自控
目标考核阶段的原则：
由单向考核到共同评定的转变：
公开原则 公平原则 共鸣原则
由控制到协助的转变：
控制
切磋
共同评定
疏远
自我评价
8个推行原则
目标设定
目标考核
期
参
望
与
原
原
则
则
公
公
共
开
平
鸣
原
原
原
则
则
则
目标执行
授
信
互
权
息
动
原
流
原
则
原
推行的管理层次和目标层次
董事会 部门经理 部门主管
大目标 策略规划
部门目标 行动计划
小组目标
员工个人
行动计划 员工目标
如何设定并分解目标的12步：
错误的做法会导致：
无法提出公司的真正需要和重点 下级不会支持上级的目标 部门和部门也不会协调和支持
如何设定并分解目标的12步：
准备阶段：
第一步：建立信息网 第二步：建立协作网 第三步：确定职责 第四步：确定关键目标领域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假设
预防之道
解释问题，解释目标 从细节入手讨论问题的解决方案 详述成功的好处和失败的坏处 不要以“公司的荣耀”作为理由 告诉员工他们将从自己的行为中得到什么
员工不知道怎么做
问题是这样发生的：
经理们认为员工知道怎么做 “告诉”并不等于“教” 经理们决定不去浪费培训所需要的时间
预防之道
选择有授课技巧的人来负责员工训练 为执教者写一本教材， 使培训更具指导性和标准化 提供后续的参考手册 提供可能引起失败的所有案例 采用测试来检查员工是否真的学会
你认为哪里出了错？ 反馈是人类保持行为水平的关键之一 太笼统的反馈并不能使行为固定或改变
预防之道
随时的反馈比结束时的反馈效果更好 口头、正面、特定的反馈是有效的 对员工的差劲表现一定要提供反馈 对于差劲表现的反馈应该是特定 而中性的，只讨论行为，不针对个人。
对员工来说不好的行为没有任何负面结果
员工的不良行为可能是你鼓励的结果 人们因为痛苦而改变他们的行为， 因为快乐而保持他们的行为 对员工的不良行为保持沉默是使行为得 以改进的障碍
绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效管理流程图
目标分解 工作职责
绩效计划
绩效反馈 面谈
绩效管理循环
绩效实施 和管理
绩效评估
评估结果 使用
绩效评估结果的用途是什么？
用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（IDP）