团队建设与创新发展概述

• 有关专家论团队
• 卡岑巴赫与史密斯认为，团队是数量不多的一 群人，他们技能互补、目标相同、工作表现指 标一致、具有协同的认知、彼此为对方负责。
• 关于数量不多，最小的团队人。根据统计学的 方法，一般认为，—人之间比较合适，如果人 数多于这个数字，应该划分开来。
• 有关专家论团队
• 苏珊·科恩和戴安娜·贝利认为，团队是这样一 群人的集合：他们在工作中互相依靠，一同 为结果负责，隶属于一个或多个更大的社会 系统。
层次 分开
心理 相容
、成分多元
• 团队成员的成分就是他们应该由一些什么人组成。 毫无疑问，多元性是最重要的。因为只有多元性 才能产生互补性，达到互补增强、合作放大之功 效。多元的本质又是异质。
• 美国著名的塔桑费研究所，它是研究复杂性的。 所的人员构成，包括了物理学家、数学家、生物 学家、计算机专家，还有经济学家、哲学家，乃 至文学家。
• 艾伦.德雷克斯勒的团队工作阶段论
更新 高绩效作业
定位
七阶 段论
ห้องสมุดไป่ตู้
建立信任 明确目标
执行
决心参与
• 团队小结
• 总之，团队发展过程是一个从混乱 到有序的过程，一个从关注个人利 益转向关注团体利益的过程，是团 队合作水平不断提升的过程，也是 团体产出不断增加的过程。
• 团队小结
• 研究发现，团队寿命平均为一两年。团队 执行力并非依团队寿命而增长。六个月以 下的执行力为，六个月到一年的为，一年 到两年的为，三年到五年的为，五年以上 的为，一条先扬起再下落的曲线。
、团队的发展阶段
• 第一阶段，成员忙于通过试验进行定位。 • 第二阶段，出现冲突与人际关系的分化。 • 第三阶段，阻力克服，行为逐步规范。 • 第四阶段，人际关系结构成为工作工具。
、团队的发展阶段
• 塔克曼又提出“休整期” 概念，认为这反映了人们 完成任务后感情的需要， 尤其是在关系融洽、相互 依靠的时候。
英国卡文迪什实验室领导人布莱克特说 的对，“一个好的实验室应该是平凡的 人能够取得伟大的成就的地方。”
、团队的案例
黎格曼实验：团队工作与单个工作
黎格曼是法国的一位农业工程师，对农业领导中的相 对效率问题很感兴趣，尤其对水平拉动重物好奇。他 在实验中让个人拖拉重物，并且测量了他们各自使出 的力量。他发现，随着人数的增加，每个人人使出的 力量直线下降：一个人单独拉绳平均使出的力量为公 斤，三个人一组，平均使出力量公斤：个人一组平均 使出力量公斤。
、成分多元
Ø 我国前科技部部长徐冠华去参观麻省理工学院的 一个多媒体研究所，发现它的人员构成真正搞计 算机的并不多，人员来自各行各业，包括了哲学、 心理学、宗教学、生物学、物理学，还有研究儿 童、艺术的。有一位科学家说的好，如果一个问 题属于生理学问题，那么，十个数学家在一起， 也顶不上一个生理学专家。
、团队领导的类型
Ø 德国社会心理学家 勒温把各种各样的 组织领导划分为专 制（集中）、放任 与民主三种类型。
、团队领导的类型
• 以著名的英国卡文迪什实验室历届领导为 例，汤姆森与布拉格被认为属于民主型领 导，而莫特、爱德华被认为属于集中型的 领导。民主与专制都能奏效，要看领导水 平能力，面对什么样的部属。一般来讲， 民主优于专制（集中），放任对于团队建 设是最为不利的。
团队建设与创新发展概述 （一）
目录
一、团队建设
•团队的定义与特征 •团队领导 •团队构成 •团队建设
二、创新发展
三、团队建设与创新发展结合起来
一、团队建设
团队建设
团队领导 团队建设
团队的定义与特征 团队构成
（一）团队的定义与特征
.
团
Ø 关于团队的概念，最早可能来源于美国
队
贝尔实验室。
的
概
Ø 团队（）一词在上世纪下半叶多指一种
念
科研形式，是根据攻关课题的需要，打
破原来行政组织的界限，以承担课题的
某一两个专家为核心，重组需要的各个
学科的有关专家，组成团体进行研究或
发展工作。
（一）团队的定义与特征
• 贝尔实验室第一任总裁尤厄特在《工业研究的未 来》中说，在许多领域中，产品的研究包括了物 理、化学和生物学上的问题，需要从多个角度去 攻关，如果组成一个包括很多有关学科的专家和 有特殊能力的人才在一起的大型研究组织，起协 调组织作用，就会取得更大的成效。
• 如何看待辅助人才？丁肇中就讲到 过：这种人才不可或缺。
、心理相容
• 心理相容指的是团队成员在心理上对其 他成员的容纳性。美国管理顾问科恩与 奥康奈尔经过年的研究，提出高效团队 的条法则，奉行这条法则，对于最终获 得优秀绩效非常重要。
• 心理相容法则
树立团队成员 的自豪感
建立并调整团 队的制度
（二）团队领导
• 团队领导必须是相对杰出的。这里的 相对，指的是相对的范围，如单位、 区域、系统、国家、国际等。在国际 科技界，英国的卡文迪什实验室是最 杰出、最著名的，我们以它为例。
卡文迪什实验室主任的选择十分慎重、反复 协商，绝对是高标准的。有学者把它归结为 条：（）学术成就卓著，具有原创性，属于 英国物理学界一流代表人物；（）能够带领 研究室沿着出重要成果的正确道路良好运转 ，并能开拓新的领域；（）在剑桥大学学术 活动和决策上，能激起该室兴趣，产生重要 影响；（）在国内外有崇高威望，有发言人 作用。
、团队领导的法则
• 法则.身为团队领导者，时刻都要以身作则，用行动 说话。
• 法则.公平似天平，公正如法官。要“一碗水端平”。 • 法则.用果断处事能力示人，用工作胜任能力服人。 • 法则.提供机会培养人才，搭建平台用好人才。 • 法则.让团队成员把团队目标牢记于心。
（三）团队构成
成分 多元
才能 杰出
Ø 一群人在球场上各自练习球艺,这叫团体，一支 足球队在球场上打拼，这才叫团队。
、团队的类别
• 杜莫那的团队划分
、团队的特征
团队特征
）人数较少 ）技能互补 ）目标一致 ）工作表现指标一致 ）协同认知 ）彼此为对方负责
如果是高效团队，则具有以下特征：目 标高度一致，能力高度互补，彼此高度 负责，表现高度出色。正因为这样的特 征，决定了团队能够产生特殊的功能， 即一般团体实现不了的功能。
情商提升
情商是与智商相对应的一对概念。智商高，不 一定情商高，情商需要在实践中锻炼提升。这 里尤其需要弄清为什么智商高不一定情商高， 弄清它的内在机理是什么。
情商高的团队能够团结一心、密切合作。
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、团队的案例
• 这个细微的观察揭示出团队工作的一 条规律，即团队工作往往不如单个工 作那么卖力。
• 黎格曼把这种社会现象称之为“社会 惰化”。因此，团队成员过多，不是 一件好事。
、团队的发展阶段
v 团队发展一般要经过四 个阶段：第一阶段为组 建期，第二阶段为激荡 期，第三阶段为规范期， 第四阶段为执行期，它 们的内涵不同。
• 显然，团队是团体的一种，又是一个整体。 这里需要将团队（）与团体（）区别开来。
• 学者杜拉克论团队
Ø 管理大师杜拉克形象地说，小型团队好比网球双 打，两个成员中的每一个都必须主动适应队友的 个性、技能、长处和短处。他又把大型团队比作 足球队，每个队员有固定的位置，但整个队伍除 守门员之外，是整体移动的，在移动中保持各自 相对的位置。
、团队领导的类型
• 三种极端风格并不常见，大量领 导属于介于二者中间的混合型。 并且认为，领导类型不同，领导 行为不同，出成果、出人才的状 况也不同。
• 独裁型的领导之下，秩序最好，只 要过程与产品是重复性的，短期内 可以带来最多产出。但是，在这种 情况下，士气非常低落，没有凝聚 力。
• 放任型领导之下，非常混乱，效率、士 气、凝聚力也非常低。
• 民主型领导折中了两种风格，能够做到 士气高、产出高，创造性得到鼓励。
、团队领导的法则
• 法则.主动承担责任，绝不迁怒于其他团队成员。 • 法则.用“高标准、严要求”规范团队成员，他们总
会理解你的苦心。 • 法则.很多方法和技能你可能不懂，但团队成员必须
有人懂。 • 法则.用诚心感动、热心关爱、精心指导团队成员。 • 法则.字典里没有“不可能”，只有“我可以”。
Ø 异质性还表现在性别、年龄、性格、气质等多个 方面。
、层次分开
• 团队的组成还必须注意人员构成的层次差 异或叫区隔。总体来看，能力应该有所不 同，上面一层的人，对下面一层的人起主 导作用，下面一层的人对上面起支撑作用。 如果都属于同一层次的人，反而不利于业 务的开展。只有层次比合适，才能做到运 转协调、高效。
团队的能力模型
• 有了模型才好招聘人才，这是整个团队建 设的基础。
• 能力建设的主线有两条，一是外促，一是 内修。外促包括培训、考试、考核、绩效 评估、领导检查等，内修包括自学、自研、 自悟等。
制度建设
• 任何一个团体都有其制度。只不过， 有的有明文规定，有的只是相互约 定，依靠行事习惯等。对于一个担 负重任的团队来说，应该在一开始 就把制度制定出来，例如考勤制度、 考核制度、工资制度、奖惩制度等。
层次性不协调的典型
“一栖双雄”，这是我国古代法家代表 人物韩非的概括。所谓“一栖双雄”指 的是一个团队之中，顶端人员出现两个 杰出帅才的情况。在这种情况下，一般 会出现“其斗谚谚”的局面。（高校的 领导班子）
同层相抵
• 如果上中下三层，中层如过多，造 成大材小用，也就是往下抵；过少， 又会造成“将才短缺”。
增进情感，密 切团队内部关
系
心理相容
合理分配团队 成员角色
换位思考，彼 此尊重
横向思维
（四）团队建设 • 能力建设
• 制度建设
能力建设
Ø 能力建设的重点是形成团队的核心竞争力。
Ø ：西南航空
能够为自己团队
不仅今天能够带
带来价值的
来价值，明天也
能带来价值的
团队构成别的团
能够根据外界 变化而变化的
队学不来、抢不 走、偷不去的