工作量评估手册
软件开发项目工作量及人工费用评估报价模版
说明请填写本模板中黄色高亮部分进行项目报价，如此表不适用，请联系采购管理相关人员。
如某些需填写
项目不适用，请留空或填写“不适用”。
阶段工作量分布
目大的工作阶段工作量权重需要遵照下列比例，权重偏差严格控制在10%之内。
角色工作量权重及人天单价
在整个项目中的工作量权重需要遵照下列比例，权重偏差严格控制在10％之内。
2.请在下表中填写项目角色对应的人天单价，如需要，请增加/删改相关角色信息并在报价书相应位置增加/删改角色名称。
护理质量评价手册
2023年护理质量评价手册目录有关修订«护理质量控制项目及考核措施»旳告知修订原因：原有旳质量控制目旳没有贴近临床和患者，不符合临床患者旳需要；没有贴近护士，限制了护士旳临床思维，不利于护士走进专业角色，不能真实反应护理学科旳水平。
科学旳护理质量指标是医疗安全旳重要构成部分。
因此，结合«患者十大安全管理目旳»、«卫生部2023临床护理服务实践指南»旳有关规定，特修订我院护理质量控制总目旳。
护理质量指标旳目旳：体现护理专业内涵，反应患者得到护理服务质量和指导护理团体进行持续旳质量改善护理质量指标旳作用：在一定期间和条件下，科学动态地反应护理质量旳基础、过程和成果。
建立科室旳护理质量评价指标是实行科学评价旳基础；实行持续旳护理质量评价监测，则是实现护理质量持续改善旳重要手段护理质量指标旳构成：由指标名称、指标数值构成。
波及护理专业范围旳基础和专科护理质量指标旳管理：1、各科室根据护理部总体目旳，制定适合本护理单元旳护理质量控制分目旳2、目旳制定后，各护理单元采用自我管理旳措施，按照目旳规定，调动多种积极原因，保证目旳实现。
护理部做好目旳管理旳指导、协助、监管工作，共同增进全院护理工作目旳旳实现3、护理部和各护理单元将目旳进行分解，实时动态管理。
每月上报护理部。
对未到达旳目旳，分析原因，提出整改措施，力争达标。
到达持续质量改善旳目旳4、护理部将目旳考核与护士长考核挂钩，年终予以奖励，到达鼓励重点专业科室护理质量控制目旳急诊科、手术室、供应室、重症监护室护理工作除上述旳基础工作考核外，增设专科质量目旳考核，年考核平均成绩≥90分即为合格。
对各项考核制定原则并按百分量化考核。
护理部附：基础护理质量控制总目旳附：基础护理质量控制总目旳护理质量指标检查报表1（科室）护理质量指标检查报表2护理质量指标未完毕原因分析及持续改善措施汇总表科室护理质量指标未完毕原因分析及持续改善措施汇总表科室（）科（）月基础护理工作量记录各项基础护理工作质量原则存在缺陷及改善措施表青岛市骨伤医院护理文书书写质量评分原则日期科室总分注：手术清点记录单、转科单、压疮、坠床及疼痛等护理措施表各项内容按规定填写完整，无空漏项。
岗位价值评估操作手册
岗位价值评估操作手册岗位价值评估操作手册一、概述1.1 岗位价值评估的概念岗位价值评估是一种通过对岗位进行分析和评估，确定该岗位在组织中的价值和作用的过程。
1.2 岗位价值评估的意义岗位价值评估可以帮助组织更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地安排和管理人力资源。
1.3 岗位价值评估的原则岗位价值评估应该公正、客观、科学、合理，并且应该考虑到员工的实际情况和利益。
1.4 岗位价值评估的方法岗位价值评估的方法包括定性评估和定量评估两种方法，根据实际情况选择合适的方法进行评估。
二、岗位价值评估因素的选择2.1 岗位责任因素岗位责任因素是指该岗位所承担的职责和任务，包括岗位的目标、职责、权限等。
2.2 知识技能因素知识技能因素是指该岗位所需要的专业知识和技能，包括学历、资格证书、技能等级等。
2.3 岗位负荷因素岗位负荷因素是指该岗位所承担的工作量和工作强度，包括工作量、工作难度、工作压力等。
2.4 工作环境因素工作环境因素是指该岗位所处的工作环境和条件，包括工作场所、工作设备、工作时间等。
三、岗位价值评估前期准备3.1 岗位价值评估工作组岗位价值评估工作组应该由各个部门的负责人和专业人员组成，以保证评估的公正性和科学性。
3.2 岗位价值评估专家组岗位价值评估专家组应该由具有相关专业知识和经验的专家组成，以保证评估的准确性和可靠性。
1.3 岗位价值评估的原则在进行岗位价值评估时，需要遵循以下原则：1.公平性原则：评估过程和结果必须公正、公平，不能受到人员关系、地位、性别、年龄等因素的影响。
2.客观性原则：评估必须客观、科学，不能受到主观因素的干扰，评估标准和方法必须明确、准确。
3.系统性原则：评估必须全面、系统，考虑到岗位的各个方面，如工作任务、责任大小、所需资格条件、繁简难易程度及工作环境等。
4.可比性原则：评估必须可比较，在评估不同岗位时，必须使用相同的标准和方法，以便进行相互比较和分析。
5.可操作性原则：评估必须可操作，评估过程和结果必须易于理解和操作，以便实现应用和管理。
绩效管理操作手册完整版
目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现;所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程;绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平;绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识;2绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;3绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程;绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样;在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质;因此绩效考核只是绩效管理的一个环节;绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬;一绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标;明智的目标SMART原则是指：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2．对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础;3．确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式;二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导;辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导;对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持;帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展;这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控;需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础;对于员工的参与,要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标或实现的业绩（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工,对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标;三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进;通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势;在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等;在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等;一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方;一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标;四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等;确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现;通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合;三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法;因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象;通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工;管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力;对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式;普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响;对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式;管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类;生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响;生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能;生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核;因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察;稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度;对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动;岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异;对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标;基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式;关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素;设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施;KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础;关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明;二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据初期所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式;它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法;三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充;1．共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作;2．不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程;使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现;工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等;五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等;因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件;在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提;第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标;KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标;关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分;关键绩效指标具备如下几项特点：（一）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标;当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧;KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展;公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性;因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现;最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整;当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容;（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分;关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响;例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量;在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标;（三）KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量;（四）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现;它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识;KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义;首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次,KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性；第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进;具体来看KPI有助于：（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人;（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据;当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估;二、关键绩效指标KPI设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾;“鱼骨图”分析的主要步骤：（1）确定个人/部门业务重点;确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准;定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段;（3）确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素;依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来;绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现;其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小;三、KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正”一句话概括;但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情;以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程;图2：KPI指标提取总示意图一分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成;因此,在本环节上需要完成以下工作：1．企业高层确立公司的总体战略目标可用鱼骨图方式；2．由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标可用鱼骨图方式3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联;图3：战略目标分解鱼骨图方式示例图4：战略目标与流程分解示例三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系;表3：确认业务流程与职能部门联系示例四部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标;表4：部门级KPI指标提取示例五目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一;表5：KPI进一步分解到职位示例四、在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中,尤其是在制定职位的关键业绩指标时,需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部,更重要的是在KPI的建立过程,各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论,达成共识,运用绩效管理的思想和方法,来明确各部门和各个职位的关键贡献,并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标;在实际工作中围绕KPI开展工作,不断进行阶段性的绩效改进,达到激励、引导目标实现和工作改进的目的,避免无效劳动;在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作,避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象（一）KPI是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标：1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度;。
工作量估算模板
工作量估算模板
以下是一个工作量估算模板，用于估计项目的工作量。
请注意，这只是一个示例模板，你可以根据具体项目的需求进行调整和扩展。
1. 任务清单：列出需要完成的所有任务。
2. 任务描述：对每个任务进行简短的描述，包括目标和范围。
3. 估计时间：为每个任务估计完成所需的时间。
可以使用小时、天或其他适当的时间单位。
4. 任务负责人：指定负责执行每个任务的人员或团队。
5. 依赖关系：标识任务之间的依赖关系，即某些任务需要在其他任务完成之后才能开始。
6. 风险和不确定性：评估每个任务的风险和不确定性，并记录任何可能影响任务完成时间的因素。
7. 资源需求：列出完成每个任务所需的资源，如人力、设备、技术等。
8. 审查和更新：定期审查和更新工作量估算，以确保其准确性和有效性。
使用这个模板可以帮助你对项目的工作量进行初步估算，但请记住，估算工作量时应尽量客观，并考虑到可能的不确定性和变化。
在实际项目中，你可能需要进一步细化和调整估算，以更好地满足项目的需求和目标。
项目工作量评估表
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0Leabharlann ¥0需求调研、需求分析、原型
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参见“开发工作量评估”
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外包或外采
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高级项目 中级项目 初级项目 系统架构 高级技术 中级技术 初级技术 高级软件 中级软件
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测试主管
高级测试 工程师
中级测试 工程师
初级测试 工程师
中级美术 工程师
助理工程 师
客服工程 师
实习
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经理 经理 经理
师
经理 经理 经理 工程师 工程师
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初级软件 高级需求 中级需求 初级需求 高级系统 中级系统 初级系统 中级运维 初级运维 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 7500 16000 11500 9000 11300 10200 7700 8000 7000
定制估算 定制估算 定制估算
需求 美工设计 系统设计
应用系统建设部分
MS-Project使用手册
建立任务关联 建立关键路径
计划检查
保存基准计划 发布任务 任务跟踪
保存 比较 基准
制定WBS计划的步骤
分解任务 资源分配 评估工作量
建立任务关联 建立关键路径
计划检查
保存基准计划 发布任务 任务跟踪
项目组员JAMES本周工作计划
制定WBS计划的步骤
分解任务 资源分配 评估工作量
建立任务关联 建立关键路径
作
参考准则
分解的层次应确保工作的 工期、成本易于估算，同 时结果易于验证和度量。
制定WBS计划的步骤
分解任务 资源分配 评估工作量
建立任务关联 建立关键路径
计划检查
保存基准计划 发布任务 任务跟踪
点击资源视图， 输入项目人力 资源
将人力资源分配到 每个具体活动，每 个活动都有相应的 责任人
制定WBS计划的步骤
专案及決策主管
Project 1 – 4.x
时程
企业专案管理及决策
知识管理及资源管理
Project 98 Project 2000
什么是Project？ 如何使用Project？
问题及答疑
项目举例
项目：银行综合业务系统开发 项目经理：JAMES 项目成员：SUSAN,JOHN,RICHARD,PAUL 项目启动日期：2003年3月7日 WBS工具：MS PROJECT 开发模型：瀑布模型 项目阶段：计划启动、需求、设计、编码及 单元测试、系统测试、上线试运行、验收、 维护
计划检查
保存基准计划 发布任务 任务跟踪
单击跟 踪甘特 图
双击工 作任务
谢谢！
携手共进，齐创精品工程
Thank You
世界触手可及
保存基准计划 发布任务 任务跟踪
教学工作量填报帮助手册
教学工作量填报帮助手册一、填报前需要关注的几个小问题1、您可以选择谷歌浏览器或者360浏览器进行填报，如果是360系列的浏览器，请务必将您的浏览器设置为“极速模式”。
2、“*”的内容是必填项，请您逐项填写。
3、专任教师面对的只有一个应用“教学工作量考核”，可拆分、填报并查看已经审核通过的所有教学工作量数据。
注：只有牵头老师才有课程拆分权限。
二、 与教学工作量相关的应用介绍（共涉及应用20个）1、 教师需要自己填报，包括六个应用：● 基地建设 ● 教材建设 ● 教学研究● 团队建设 ● 课程建设 ● 专业建设工作流程为：教师填写——>教学秘书审核——>教务处确认●课程工作量（本人所有上课课程，如没有相关课程系数或不需要拆分工作量，请直接提交）●指导学生竞赛工作量工作流程为：教师填写——>教学秘书审核2、需要牵头老师拆分工作量的应用●课程工作量——牵头老师对课程进行工作量拆分工作流程为：牵头老师拆分——>教学秘书审核3、教学秘书直接填写、或微调，包括七个应用：●工作量定额●指导青年教师●指导研究生●文化素质●监考●文献综述●SRT工作流程为：教学秘书填写确认即可4、与本人教学工作量相关的数据总览：●教学工作量考核——与本人教学工作量有关的全部数据，只有通过审核后，才能看到相关结果数据。
三、进入应用1、登录网上办事大厅2、找到相关应用3、有任何问题可以咨询教学秘书，也可以拨打信息中心电话84396023，施文四、考核办法附件1：南京农业大学教师教学工作量核算参考办法（校教字 [2004] 425号，2017年9月第四次修订）为加强和规范本科生与研究生教学管理，强化学院（部）和教师承担教学工作的责任，鼓励教师积极投入各项教学工作，深入开展教学研究、教学改革与教学建设，不断提高教学质量和办学效益。
根据学校人事制度改革的有关要求，特制订本办法。
一、教师教学工作量定额教师的各类教学工作量均折算为标准学时，教师年度教学工作量基本定额如下：1．公共基础课、公共选修课：288学时/年。
长沙中联重工科技绩效考评手册
长沙中联重工科技发展股份有限公司绩效管理制度目录第一章总则 (2)1．1绩效管理意义 (2)1．2绩效管理原则 (2)1．3.绩效管理相关组织机构 (3)1．3．1绩效考评委员会 (3)1．3．2绩效考评执行小组 (3)1．4绩效管理考评周期 (4)1．5绩效考评者 (4)1．6被考评者 (5)第二章绩效管理体系内容 (5)2．1绩效管理体系 (5)2．2业绩考评 (5)2．2．1业绩考评综述 (5)2．2．2业绩考核指标 (6)2．2．3业绩指标考评标准 (7)2．3能力考评 (8)2．3．1总述 (8)2．3．2能力考评方式 (9)2．4态度考评 (9)2．4．1态度考评总述 (9)2．4．2工作态度指标 (9)2．5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 (10)第三章绩效考评实施 (11)3．1绩效考评者训练 (11)3．2绩效考评实施过程 (11)3．2．1半年绩效考评工作实施 (11)3．2．2年度绩效考评工作实施 (12)3．3绩效考评偏差的避免 (14)第四章绩效考评结果运用 (14)4．1业绩奖金发放 (14)4．2员工薪酬职级调整 (15)4．3员工岗位调整 (15)4．4员工培训 (16)第五章绩效考评制度修订 (16)5．1绩效考评内容修订 (16)第六章绩效考评申诉 (17)6．1申诉条件 (17)6．2申诉形式 (17)6．3申诉处理 (17)6．4申诉反馈 (18)第七章绩效考评文件使用与保存 (18)7．1绩效考评文件保存格式 (18)7．2绩效考评文件分类编号 (18)7．3绩效考评文件保存方法 (19)7．4绩效考评文件查阅权限 (19)第一章总则1．1绩效管理意义第一条绩效管理目的♦本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行♦建立以业绩考评为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高♦绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考评方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质♦绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率第二条绩效考评用途♦了解员工对组织的业绩贡献♦为员工的薪酬决策提供依据♦提高员工对公司管理制度的满意度♦了解员工和部门对培训工作的需要♦指导公司合理的配置人力资源♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据♦为人力资源部规划提供基础信息1．2绩效管理原则第三条绩效管理原则♦公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的♦客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据♦反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释♦公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作♦时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩1．3.绩效管理相关组织机构1．3．1绩效考评委员会第四条绩效考评委员会组成♦主席：董事长♦副主席：总经理♦执行副主席：人力资源部经理♦委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级部门经理♦主席负责提出年度绩效考评总体要求，♦副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件♦执行副主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评第五条绩效考评委员会职能♦成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作♦委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展♦部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考核指标，绩效考评委员会将根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分♦负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩♦负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展1．3．2绩效考评执行小组第六条绩效考评执行小组构成♦成立目的：接受绩效考评委员会领导，协助各部门开展绩效考评实施工作♦组长：人力资源部经理(兼)♦副组长：人力资源管理室主管♦成员：人力资源部人员，各部门相关人员♦绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料第七条绩效考评执行小组职能♦执行小组负责协助各部门开展绩效考评工作♦收集整理各部门考评结果并统一备案1．4绩效管理考评周期第八条绩效考评时间安排♦公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评♦半年考评一年开展一次，考评时间是6月30日—7月15日♦年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日1．5绩效考评者第九条绩效考评者♦职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人♦职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、财务总监、或董事长♦制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人♦制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经理或副总经理♦职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长♦考评执行小组组织、委员会监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总给董事长参考♦董事长虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利♦对绩效考评者要求：需要考评者熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评者的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。
项目功能点清单及工作量评估表
内部工作量评估
8
___________________________ 测试经理签字
___________________________
客户名称 客户部门 项目名称 预计上线时间 项目经理 功能分类
功能模块1
主要功能点
功能点1
功能说明
人天
3 5
功能模块2 需求调研 系统设计 系统测试
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
部署实施 上线培训
项目文档
功能点2 功能点3 功能点1 功能点2 现场调研及远程调研 数据库设计 接口、类、方法设计 功能测试 压力测试 数据准确性测试 服务器配置 系统安装 系统调试 此部分内容请勿作删减，客户确认不需要的流程才 用户现场培训 可以不报工作量，否则对应人天数不得为0或空。 需求规格说明书 数据库设计文档 系统设计文档 开发计划 测试计划 测试用例 测试报告 安装部署手册 用户操作手册
社会组织项目管理及评估手册
社会组织项目管理及评估手册第一章项目管理概述 (2)1.1 项目管理的定义与重要性 (2)1.2 社会组织项目管理的特点 (3)1.3 项目管理的基本流程 (3)第二章项目策划与立项 (4)2.1 项目策划的基本原则 (4)2.2 项目目标与范围的确定 (4)2.3 项目可行性分析 (4)2.4 项目立项程序与审批 (5)第三章项目计划与实施 (5)3.1 项目计划的编制 (5)3.2 项目进度控制 (6)3.3 项目资源管理 (6)3.4 项目风险管理 (6)第四章项目质量管理 (7)4.1 质量管理的基本原则 (7)4.2 质量计划的制定 (7)4.3 质量控制与改进 (7)4.4 质量评估与反馈 (8)第五章项目成本管理 (8)5.1 成本预算与控制 (8)5.2 成本分析与管理策略 (9)5.3 成本核算与审计 (9)5.4 成本效益分析 (10)第六章项目团队管理 (10)6.1 团队建设与领导力 (10)6.1.1 团队建设的重要性 (10)6.1.2 团队建设的步骤 (10)6.1.3 领导力在团队建设中的作用 (11)6.2 团队沟通与协作 (11)6.2.1 团队沟通的重要性 (11)6.2.2 团队协作的要素 (11)6.3 团队激励与绩效管理 (12)6.3.1 团队激励的方法 (12)6.3.2 绩效管理的要点 (12)6.4 团队培训与发展 (12)6.4.1 制定培训计划 (12)6.4.2 实施培训 (12)6.4.3 评估培训效果 (12)第七章项目采购管理 (13)7.1 采购计划的制定 (13)7.2 供应商选择与评价 (13)7.3 采购合同管理 (13)7.4 采购风险控制 (14)第八章项目评估与监控 (14)8.1 评估指标体系构建 (14)8.2 评估方法与技巧 (15)8.3 评估结果的应用 (15)8.4 项目监控与预警 (16)第九章项目变更与终止 (16)9.1 项目变更管理 (16)9.1.1 变更管理的原则 (16)9.1.2 变更管理的流程 (16)9.2 项目终止的原因与程序 (17)9.2.1 项目终止的原因 (17)9.2.2 项目终止的程序 (17)9.3 项目成果的总结与评价 (17)9.3.1 项目成果的总结 (17)9.3.2 项目成果的评价 (17)9.4 项目后评估与经验教训 (18)第十章项目可持续发展 (18)10.1 可持续发展的基本原则 (18)10.2 项目可持续发展的策略 (18)10.3 社会责任与环境保护 (19)10.4 项目持续改进与优化 (19)第十一章项目管理与伦理 (20)11.1 伦理原则在项目管理中的应用 (20)11.2 项目管理中的伦理风险 (20)11.3 伦理决策与责任 (20)11.4 项目管理伦理建设 (21)第十二章项目评估手册编制与实施 (21)12.1 评估手册的编制原则 (21)12.2 评估手册的结构与内容 (22)12.3 评估手册的实施与监督 (22)12.4 评估手册的修订与完善 (22)第一章项目管理概述1.1 项目管理的定义与重要性项目管理是一种专业的管理方法，它旨在通过有效的规划、组织、领导和控制，实现项目目标的成功完成。
本科教学工作合格评估知识手册(通用篇)
普通高等学校本科教学工作合格评估知识（通用篇）1．本科教学工作合格评估的含义?在我国，本科教学工作评估有五种基本形式：一是学校自我评估；二是教学基本状态数据常态监测；三是分类的院校评估（包括合格评估和审核评估）；四是专业认证及评估；五是国际评估。
合格评估是国家对未参加过教学工作评估的新建普通本科院校（以下简称新建本科院校）开展的一种本科教学工作评估形式。
所有新建本科院校在规定期限内必须参加，并在通过合格评估后，进入审核评估范围。
?2．本科教学工作合格评估的指导思想以科学发展观为指导，贯彻落实国家《教育规划纲要》精神，以评促建、以评促改、以评促管、评建结合、重在建设。
树立评估新理念、探索评估新方法、倡导评估良好风尚。
充分调动学校、政府、社会三方面的积极性，促进学校合理定位，强化内涵建设，改革人才培养模式，提升人才培养质量。
3．本科教学工作合格评估方案的核心内涵?合格评估方案的核心内涵是“四个促进，三个基本，两个突出，一个引导”。
“四个促进”是指促进办学经费投入，促进办学条件改善，促进教学管理规范，促进教学质量提高；“三个基本”是指：办学条件基本达到国家标准，教学管理基本规范，教学质量基本得到保证；“两个突出”是指：突出服务地方（行业）经济和社会发展，突出培养应用型人才的办学定位；“一个引导”是指：引导参评学校构建并逐步完善内部质量保障体系，形成不断提高教学质量的长效机制。
4．本科教学工作合格评估的新理念?一是强调替国家把关，更强调为学校服务；二是强调学校是评估和质量保障的主体，保障和提高质量是学校责无旁贷的责任；三是体现由重结论向重过程转变，引导学校以“平常心、正常态”对待评估，重在建设过程和改进工作；四是强调评估专家与参评学校平等交流互动，共同推动学校协调发展；五是突显以学生为本，强调对学生的指导和服务，让学生成为评估和质量保障的直接受益者。
?5．本科教学工作合格评估的新方法?一是使用数据分析方法。
软件系统工作量评估模板
2
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《需求调研提纲》
1
《CR1434开发计划及实施时间表》
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《功能规格说明书》
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《系统开发概要设计》
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《系统开发详细设计》
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Hale Waihona Puke 1111
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PJHG_FGB_20110701.csv
市场与操作风险管理 部
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页面新建菜单、报表展现、另存Excel文件
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PJHG_FGB_20110701_BCC.csv
市场与操作风险管理 部
新建数据库表
生成报表数据
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PJSGZ_FGB_20110701.csv
页面新建菜单、报表展现、另存Excel文件
班主任工作质量考核及工作量的计算办法
班主任工作质量考核及工作量的计算办法班主任工作质量考核及工作量的计算办法班主任工作质量考核及工作量的计算办法,1 考核依据:各层次的《班主任工作暂行规定》及每学期学生管理工作目标。
2 考核办法:领导小组中心成立班主任工作考核领导小组，由中心德育领导小组成员和学生服务中心管理人员和各系(部)分管学生工作的领导及政治辅导员组成，具体事务由学生服务中心负责。
考核信息的收集由学生服务中心和德育办公室做好各系(部)日常学生政治思想教育与管理日常数据的收集，在每学期考核之前，班主任工作考核领导小组在各系(部)学期学生工作总结的基础上，依据《学生工作质量考核表》对各系(部)学生工作质量进行评价。
其得分作为确定各系(部)对班主任量化考核的平均分。
考核班主任量化考核班主任每学期考核之前，根据《班主任工作量化考核表》的要求进行总结，各系(部)分管学生工作的领导及政治辅导员根据学校学生质量综合考核领导小组对各系(部)学生工作质量评价得分和日常检查对本系(部)的班主任进行量化评分后报学生服务中心审核。
任课教师评价由各系(部)负责组织任课教师，在每学期考核之前对所任课的班级填写《班主任工作评价表(任课教师用)》管理部门评价中心分管学生工作的领导、学生服务中心、教务处、政治处、各系(部)领导、宿舍管理、学校保卫等部门有关人员、在每学期考核之前填写《班主任工作评价表(管理者用)》学生评价(1)全体团委干部、学生会干部每学期考核之前填写《班主任工作评价表(学生用)》;(2)学生每学期第18周前填写《班主任工作评价表(学生用)》(白班全体学生填写，业余班部份学生填写)。
考核权重班主任考核信息权重分配按表一确定。
表一:量化考核管理部门和教师学生系(部)学生服务中心同层次班主任任课教师管理部门团委、学生会干部本班学生考核信息的处理(1)对收集的个人评价的信息，各去掉10%人数的最高分和最低分(不足,人的除外)，取剩余部分的算术平均分。
学生实习手册
云南经济管理职业学院学生实习手册姓名：学院：专业：年级：班级：学号：指导教师：教务处印制填写说明1.我院学生凡参加校外各类实习（含课程实习、顶岗实习、毕业实习），均应填写本手册。
本手册由实习学生填写，要求填写信息准确无误，不得涂改、撕毁、伪造。
2.本手册作为学生大学期间，各类实习过程的记录材料，请妥善保管。
3.本手册所涉及的校方或企业签字签章部分必须为原件，不得复印、转印、不得弄虚作假。
——摘自教育部中央宣传部财政部文化部总参谋部总政治部共青团中央教思政[2012]1号文《关于进一步加强高校实践育人工作的若干意见》系统开展社会实践活动。
社会调查、生产劳动、志愿服务、公益活动、科技发明和勤工助学等社会实践活动是实践育人的有效载体。
各高校要把组织开展社会实践活动与组织课堂教学摆在同等重要的位置，与专业学习、就业创业等结合起来，制订学生参加社会实践活动的年度计划。
每个本科生在学期间参加社会实践活动的时间累计应不少于4周，研究生、高职高专学生不少于2周，每个学生在学期间要至少参加一次社会调查，撰写一篇调查报告。
要倡导和支持学生参加生产劳动、志愿服务和公益活动，鼓励学生在完成学业的同时参加勤工助学，支持学生开展科技发明活动。
要抓住重大活动、重大事件、重要节庆日等契机和暑假、寒假时期，紧密围绕一个主题、集中一个时段，广泛开展特色鲜明的主题实践活动。
——摘自中华人民共和国教育部2006年11月16日教高[2006]16号文第五条《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》要积极推行与生产劳动和社会实践相结合的学习模式，把工学结合作为高等职业教育人才培养模式改革的重要切入点，带动专业调整与建设，引导课程设置、教学内容和教学方法改革。
人才培养模式改革的重点是教学过程的实践性、开放性和职业性，实验、实训、实习是三个关键环节。
要重视学生校内学习与实际工作的一致性，校内成绩考核与企业实践考核相结合，探索课堂与实习地点的一体化；积极推行订单培养，探索工学交替、任务驱动、项目导向、顶岗实习等有利于增强学生能力的教学模式；引导建立企业接收高等职业院校学生实习的制度，加强学生的生产实习和社会实践，高等职业院校要保证在校生至少有半年时间到企业等用人单位顶岗实习。
岗位工作量、工作职责统计表-工作手册-模板
48.00
18年共持续 两周
0.15
1.50
0.06
112.00
每次调整持 续2-3周
0.36
合计用时
计算方式 为：日工 作用时+周 工作用时 /6+月工作 用时/25+ 季工作用 时/3/25+ 年工作用
6.61
持续约一个 月
0.32
60.00
每月穿插进 行
2.31
48.00
18年持续2 周
0.15
200.00
内控预审、 内控终审共 两次，每次 持续约1个 月
0.64
16.00
从准备工作 至结束持续 3-5天
1.00 48.00
每周组织一 次会议
18年共持续 两周；每月 检查一次
0.62 0.17 0.15
询价依据 …… ……
……
1 次/年 48.00 1 次/月 1.50 2 次/年 56.00
小计时间 （小时）
核算依据
日工作用时（按天折算）0.67根据1-6月 份审核数量 平均核算
0.67
1.50
根据2-6月 份相关工作 推进频率
0.25
8.00
根据1-6月 份审核数量 平均核算
1.33
100.00
1.制定检查范围与计划，提炼检查要点；
2.参与内控专员针对调研、检查部门的访谈；
小学教师教育教学工作量化评估细则
小学教师教育教学工作量化评估细则是对小学教师的教学工作进行量化评估和统计的细则。
以下是可能包含在小学教师教育教学工作量化评估细则中的一些要素：
1. 教师课时：评估教师每周及每学期的教学课时数量，包括课堂教学和专门辅导课程。
2. 学生人数：记录教师负责的学生人数，包括正式班级和临时班级。
3. 教学成果：评估教师带领学生取得的教学成果，包括学生考试成绩、综合素质评价等。
4. 教学材料准备：评估教师准备教学材料的时间和质量，包括教案、教材、课件等。
5. 课堂教学：评估教师在课堂上的教学表现，包括教学内容的设计、教学方法的运用、师生互动等。
6. 教学反馈：收集学生对教师教学的反馈意见和建议，评估教师在教学过程中的改进情况。
7. 学生管理：评估教师对学生的管理情况，包括课堂纪律、学生作业批改等。
8. 教育培训：评估教师参加教育培训的情况，包括参加培训的时长和内容。
这些细则可以根据实际情况进行调整和修改，以辅助评估小学教师的教育教学工作量。
教师和学校可以根据这些评估细则进行自我评估和提升，同时也可以作为绩效评估的依据。
软件用例点估算使用手册
文档编号：用例点估算使用手册XXX有限公司修订记录A-新增 M-修改 D-删除目录1.简介 (3)2.用例点数 (3)3.技术复杂度因素 (3)4.环境复杂度因素 (5)5.原始用例点数(UUCP) (6)6.生产力因素 (7)7.最终结果 (7)8.注意 (7)9.结论 (8)1.简介面向对象的应用经常使用用例来描述一个软件应用的业务过程。
用例通常由评估业务领域的战略目标和场景组成，它们也用来说明软件应用的复杂度。
通过分析用例的角色和场景，可以得到可靠的一个应用程序的规模和工作量的估算值。
用例点数是一个项目估算方法，它使用项目的用例来准确的估算项目规模和工作量。
2.用例点数用例建模是一种得到广泛使用的技术，用来获取软件应用的业务过程和需求。
既然用例提供了应用的功能范围，分析它们的内容将对需要进行设计和实现这个应用有很大作用。
通常, 具有大而复杂用例的应用需要更多的工作量来设计和实现。
此外，完成应用程序的时间受到下列因素的影响：•完成用例需要的步骤.•角色的复杂性和数目.•用例的技术需求，如：并发性、安全性和性能。
•各种环境因素，如：开发团队的经验和知识.用例点数根据一个应用程序的用例来估算它的规模和工作量。
依据Gustav Karner1993年的工作，UCP分析用例角色，场景和各种技术、环境因素，并抽象它们，得到一个计算公式。
计算公式包含下面四个参数组成：1.技术复杂度因素 (TCF).2.环境复杂度因素 (ECF).3.原始用例点数 (UUCP).4.生产力因素 (PF).每个参数都独立定义和计算，各个参数计算中，部分使用分析得到的值，部分使用常量。
完整的公式为：UCP = TCP * ECF * UUCP * PF依据UCP方法进行估算的步骤如下：1.确定并计算技术因素.2.确定并计算环境因素.3.计算原始用例点数.4.确定生产力.5.计算用例点数(UCP).3.技术复杂度因素13个标准技术因素对估算生产力存在影响，这些生产力可能涉及应用中的各种技术问题。
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图 3 某项目预算分配
9
6.3 工作量初次评估表
福建移动通信有限责任公司网络部
项目名称：
评估时间：
单位：（人天） 阶段
需求调研
Delphi 法能发挥专家会议的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。 （2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时 Delphi 法还能避免专 家会议的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）专家碍于情面，不愿意发表与其他人不 同的意见；（3）出于自尊而不愿意修改自己原来的意见。
4.5 评估结果
满足准出条件的项，以最后一次所有专家给出工作量的中位值作为结果。
5
福建移动通信有限责任公司网络部
5 联网评估方式
主持人分配 IP、用户名和密码。专家按照以下步骤联网。 1. 根据主持人分配的 IP，设置 IP 地址(掩码 255.255.255.0) 2. 运行：net use * /delete
“软件质量管理”对 CMM3 级以内的过程域的内容和要求做了“精简”处理。 在产品生命周期之内，项目研发过程和项目管理过程“并行”开展。在“软件质量管理”中，
项目软件过程主要分为两大类：项目研发过程和项目管理过程。细分为 12 个过程域： 项目研发过程包含以下 5 个过程域：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收、技术评审。 项目管理过程包含以下 7 个过程域：需求管理、项目规划、项目监控、配置管理、质量保证、
不同对两个或多个资料变异程度比较的影响。
采用变异系数进行筛选，变异系数的计算公式为：
C ⋅V = S ×100% x
在评估有通过，需要迭代。
4.3 准出条件
1. 变异系数≤10% 2. 超过四次迭代 3. 专家不再改变估计值（专家理由写同上） 当以上三项任何一项满足时，结束该项评估。
会议开始请参会人员将手机调到振铃状态。 保持现场安静，不可私自互相讨论。 6. 主持人介绍工作量评估方式（详见联网评估方式）。 7. 评估开始，项目经理退场，专家组按照评估流程进行评估（详见评估流程）。 8. 评估结束，主持人总结该次工作量评估会议，根据专家评估结果，得出最终结果，整理出 《工作量评估偏差说明书》，公布并存档。 9. 最后，主持人现场打印出本次会议的《工作量评估结论书》请参会专家签字确认，并存档。
2. 主持人准备现场打印的相关设备和材料（包括便携打印机、网线、优盘、A4 纸）。 3. 主持人会前打印《工作量初次评估表》、《专家情况表》。 4. 参加会议人员需携带手提电脑。 5. 专家组成员一般定为 5～7 人。
2
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3 工作量评估会议步骤
1. 会议开始前，主持人请专家填写《专家情况表》。 2. 会议开始，主持人介绍专家背景情况和工作量评估规则，下发《工作量初次评估表》。 3. 项目经理向专家介绍项目情况，并对《工作量初次评估表》的各项评估数据给出相应理由。 4. 各专家对于项目内容或工作量评估提出问题，项目经理当场回答。 5. 主持人宣布会议纪律。
福建移动网管软件项目研发过程 V4.0
需求开发阶段
系统开发阶段
系统验收阶段
需
求
接 口
1.1 提交需求
人
用户需求 不通过 报告
不通过
通过
需求变更控 制报告
3.5 提交变更需求
通过
1.2
开
需求预审
变更执行
发 经
成立项目组
理
2.3 需求审批
3.6 变更需求预审
3.3 设计审批
不通过
4.3 验收审批
不通过
通过
6.2.1 项目研发过程................................................. 7 6.2.2 项目管理过程................................................. 8 6.2.3 软件过程预算................................................. 9 6.3 工作量初次评估表.................................................. 10
活动
需求开发
文档编写
项目策划
评审、修订
进度估算、协调资源、安排进度、风 险估算
编写计划
计划评审、修订
设计文档编写
系统设 计
概要设计 详细设计
组
项目计划及
下属计划
2.2 需求评审
估计工作量
3.2 设计评审
设计评审 报告
项目计划评审
图 2 福建移动网管项目研发过程
6.2.2 项目管理过程
在项目管理过程制定项目规划、需求管理、项目监控、配置管理、质量保证、培训管理、软件 子合同管理七个过程域。定义了各个过程域包含的规程，对各个过程域的流程、输入输出文档以及 相关角色在流程中的职责进行了描述。
net use * \\10.10.10.9\共享目录名 "密码" /user:"用户名" 3. 根据主持人分配的用户名和密码进入共享目录。 4. 打开“专家评估表.xls”填写工作量及理由。（注：不要填写专家姓名） 5. 主持人要求停止填写（每轮填写时间由主持人控制），专家关闭“专家评估表.xls”。 6. 主持人公布该轮专家评估结果和意见。 7. 重复 3－5 步骤，直到评估结束。
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工作量评估手册
福建移动通信有限责任公司 ——网络部
二○○六年三月
福建移动通信有限责任公司网络部
目录
1 工作量评估的必要性 ....................................................... 2 2 工作量评估会前准备 ....................................................... 2 3 工作量评估会议步骤 ....................................................... 3 4 评估规则 ................................................................. 4
版本号 V1.0 V1.0
作者 杨婕 杨婕
版本历史
福建移动通信有限责任公司网络部
参与者 黄海辉
起止日期 2006.3.01-3.25
2006.3.27
备注 创建 修改
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1 工作量评估的必要性
在软件开发之中，计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来安排的。所以工作量的 评估是至关重要的。工作量评估准确与否，必然会影响成本和进度。科学合理的工作量评估，将有 效控制和掌握项目成本、进度和人员工作情况，有助于提高预算准确性，既可以掌握当前项目的情 况，对于今后估算其它项目数据也有重要意义，为软件过程预算提供必要的历史数据。
培训管理、软件子合同管理。
6.2.1 项目研发过程
为快速响应客户提出的需求，将项目研发过程主要分为 3 个阶段：需求开发阶段、系统开发阶 段、系统验收阶段，包含以下 5 个过程域：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收、技术评 审。
项目研发过程中各个环节的工作分别由不同的角色进行处理。
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因此进行科学地工作量评估，是走向科学管理的必要的一步。
2 工作量评估会前准备
1. 项目经理准备以下项目相关资料，由主持人发给专家组成员。 准备《需求说明书文档》（需评审通过），要求 pdf 格式。 准备项目介绍文档，要求 ppt 格式。 准备《工作量初次评估表》，要求 xls 格式。内容要求：阶段不变，活动根据项目情况 填写，需要细化每个活动的工作量，并且注明理由。
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表 1 项目管理过程各过程域的目的
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6.2.3 软件过程预算
在进行软件过程改进的过程中，我们认识到在软件的研发和管理过程中，必须合理进行预算的 分配，避免项目一延再延，经费预算则一增再增。这种分配要根据已有的历史数据，并且要依据项 目的特点，由于过程中变化和问题很可能会出现，所以还需要为变化做出管理预留，结构化程度低 的项目要有较大预留。如何使用管理预留，应建立基本原则包括：变更请求程序、批准使用管理预 留的权利。
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6 附录
6.1 Delphi 法简介
Delphi 法是业界流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式可以减少估算的偏 差。Delphi 法采用匿名发表意见的方式，即专家之间不互相讨论和联系，只能与调查员通信，通过 多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的 看法，作为预测的结果。
质
项目计划审批
量
保
证
通过
不通过
通过
员
不完善
通过
4.2 文档审核 项目评估
通过 不通过
源代码
2.1
软
需求分析
件
制定项目计划
开
发
用户需求说明书
项
需求规格说明书
目
项目评审 报告
需求评审 报告
3.1 系统设计 制定开发计划
设计文档 开发计划
3.4 编码测试
测试文档
不通过
4.1 系统验收
应交付成果 测试文档 验收报告
4.1 评估对象........................................................... 4 4.2 偏差计算........................................................... 4 4.3 准出条件........................................................... 4 4.4 评估流程........................................................... 4 4.5 评估结果........................................................... 5 5 联网评估方式 ............................................................. 6 6 附录..................................................................... 7 6.1 Delphi法简介....................................................... 7 6.2 软件质量管理介绍................................................... 7