质量管理成熟度模型评价资料
质量管理成熟度评价的五个阶段
质量管理成熟度评价的五个阶段质量管理成熟度评价模型是指对组织的质量管理体系进行评估及分类的一种方法。
其目的是为了帮助组织了解自身在质量管理方面的成熟程度，并为改进和提升质量管理水平提供指导。
在质量管理成熟度评价模型中，通常将质量管理分为五个阶段，分别为初级阶段、可管理阶段、可预测阶段、高成熟阶段和优秀阶段。
下面将详细介绍每个阶段的特点和评价指标。
1.初级阶段：初级阶段是组织质量管理的起始阶段，其特点是质量管理工作非常基础和初级，缺乏系统性和规范性。
在这个阶段，组织常常只重视外部用户对产品的满意度和质量问题的处理，而忽视了预防性的质量管理措施。
评价指标包括质量管理的基础要素是否得到重视，质量控制的有效性和稳定性等。
2.可管理阶段：可管理阶段是组织质量管理的进一步发展阶段，其特点是质量管理工作开始具有系统性和规范性，组织对质量管理有一定的认识和运作方式。
在这个阶段，组织开始关注质量管理的过程，制定了一些基本的质量管理流程和规范。
评价指标包括质量管理的规范性、符合性和适用性等。
3.可预测阶段：可预测阶段是组织质量管理的进一步完善阶段，其特点是质量管理工作开始按照计划和目标进行，并形成了一套可预测的质量管理过程。
在这个阶段，组织开始建立质量管理的指标体系，对质量管理过程进行量化和分析。
评价指标包括质量管理的目标达成度、预测能力和改善措施的有效性等。
4.高成熟阶段：高成熟阶段是组织质量管理的进一步提升阶段，其特点是质量管理工作已经形成一套成熟和稳定的管理体系，并对质量管理进行持续不断的改进和优化。
在这个阶段，组织始终保持对质量管理的关注，并不断引入新的方法和技术来提升质量管理水平。
评价指标包括质量管理的持续改进、创新能力和卓越绩效等。
5.优秀阶段：优秀阶段是组织质量管理的最高境界阶段，其特点是质量管理已经达到了最高水平，并赢得了行业和用户的一致认可。
在这个阶段，组织具有卓越的质量管理文化和系统，质量管理已经成为整个组织的核心价值和竞争力。
质量成熟度模型
质量成熟度模型（V2.0）目录一、质量成熟度模型使用说明………………………………………1—3页二、质量成熟度模型等级综述…………………………………………. 4页三、品质检验级过程及评价指标……………………………………5—6页四、品质管制级过程及评价指标……………………………………. 7—9页五、品质保证级过程及评价指标…………………………………10—12页六、品质卓越级过程及评价指标………………………………… 13—14页七、检查表（质量体系、采购、研发、制造、服务、最高管理层）…..………. 15—21页八、持续改善模块QMM评价手册…………………………………22—30页九、关于QMM模型的Q&A ……………………………………… 31—32页一、质量成熟度模型使用说明质量成熟度模型试图为相关部门评价质量管理水平提供一个工具，用以识别相关部门质量管理现状，找出质量改进的方向。
此模型适用于对硬件产品相关部门进行质量管理水平评估；1.名词解释：1.1QMM: Quality Maturity Model，质量成熟度模型的英文缩写；1.2相关部门：实施质量成熟度评价的部门，如事业部、制造厂、客服、总裁室等；1.3评价变量：某一过程在某个等级下检查条款的实际得分之和与相应最高分的比值；1.4质量特征：对质量管理关键过程进行描述，阐述质量系统在相关方面应具有的表现、目标等；1.5关键活动：实现质量特征所必须的质量活动。
1.6关键能力：实施关键活动所必须的前提条件。
1.7［］：补充说明或举例说明方括号前内容的含义；2.评价原则：2．1自评客观性原则：目的是让事业部清楚的了解质量管理现状，找出质量改进方向；是让事业部清楚了解质量管理现状，找出质量改进方向，在自评时要以事业部业务实际为基础，实事求是，力求能真实的反映业务的实际情况。
2．2专家评审原则：专家评审主要评审年度提升条款和提升模块的提升程度以及提升分析的合理性，对于此部分的条款进行评估并根据评价结果的情况最终确定年度QMM评级。
克劳士比的五级质量管理成熟度模型
克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。
本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。
克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。
质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。
需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。
质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。
管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。
对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。
对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。
这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。
组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。
即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。
在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。
阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。
当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。
但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。
在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。
这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。
这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。
阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。
质量管理成熟度的评价方案
从工作的前端抓起,开始就把事情做正确 “与一开始就没有问题相比， 解决复杂问题的方案再具有原 在过程中预防 创性也没有多少乐趣。” 进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现 使用Poka-Yoke Philip B. Crosby
The Eternally Successful Organization
分组讨论(15分钟)
1. 请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的, 哪些是事后补救? 2. 在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？
3. 如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？
建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例
How do you define it?
工作标准是什么? 第三项基本原则
质量管理成熟度的评价方案
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
第一阶段 无知期 Uncertainty
管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性
质量改进和质量提高: 没有计划的临时性
营业额中的质量成本: 不统计,实际约20%
他山之石可以 攻玉
运用质量成本管理体系持续改进的流程
质量成本管理体系的目标: 推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户
建立质量成本核算体系 质量成本核算体系规划七步法 PONC表盘、趋势图、 柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告 降低损失成本 削减PONC十步骤、8D 六西格玛、精益、QCC
核对订单内容 测试软件 预防性维修保养 验证
产品测试 程序校准
审核帐目 教育与培训 过程控制
质量管理咨询
体系建设
质量管理成熟度模型评价
质量管理成熟度模型评价伴随着社会经济的发展和加快技术进步，我国质量管理体系不断提高，但是仍然存在着一些突出的问题，如单一尺度的质量管理水平评价、无序的流程管理、缺乏标准质量提升技术、缺少有效的数据收集工具、质量管理知识有限等。
为解决这些问题，引入质量管理成熟度模型评价是可行的选择。
质量管理成熟度模型评价是指利用该模型以一定的标准来评估组织内质量管理系统的管理能力水平。
质量管理成熟度模型主要包括以下几个要素：组织文化水平，管理思维水平，高层治理水平，管理过程水平，管理技术水平，管理绩效水平。
综上，质量管理成熟度模型评价能够客观地评估质量管理体系的有效性。
首先，要想建立质量管理成熟度模型，必须要了解组织文化水平，也就是企业的内部文化。
内部文化质量决定了企业的质量管理和习惯的实施，因此，了解企业文化对评估质量管理成熟度模型具有重要意义。
其次，需要重视高层治理水平，即企业领导团队尤其是高层领导人员的管理能力和思想水平。
高层管理水平不足将会严重影响企业的质量管理。
此外，还需要注重管理过程水平，即企业管理体系的流程完善程度，确保其符合相关标准。
此外，还必须重视管理技术水平，即组织的技术能力，包括组织的技术水平、使用的技术工具的熟练程度以及提升技术水平的有效性。
随着质量管理水平的提高，企业管理人员意识到需要加强质量管理，实施一系列有效的质量控制措施。
最后，管理绩效水平，即通过测量管理质量绩效，以评估企业管理的有效性。
质量管理成熟度模型评价具有多种优势，首先，它可以客观地表示企业质量管理水平；第二，可以识别质量管理方面的问题，为企业建立有效的解决方案，进而提高质量管理水平；最后，质量管理成熟度模型评价可以帮助提升企业的绩效。
质量管理成熟度模型评价在企业质量管理方面具有重要意义，它可以有效评估企业质量管理水平，建立有效的质量管理体系。
但是，推行质量管理成熟度模型评价，也有很多不足之处，比如缺乏专业的工具和方法，对质量管理人员知识技能的要求较高，管理绩效测评也比较复杂等，因此，质量管理成熟度模型评价的运用必须谨慎，才能发挥最大的作用。
质量管理体系成熟度评价之浅见
量管理成 熟度评价模型 ．将 质量管理水 平 块 ＋要 素 ”的 结 构 模 式 。
方法与制度 ．淹没于一维 的评价结论 中 ，
分 为 质 量 检 查 、质 量 保 证 、预 防 次 品 和 完
二 组 织应 用 成 熟 度 评 价 模 型 的 必 要 未 能 为 相 类 似 的 过 程 向成 熟 优 异 方 向 递
系运行进行整体评价 ，以客观判定 质量管 源 开 发 和 管 理 、过 程 质 量 管 理 ）、评 估 （质 的 是 一 维 的 定 性 测 评 结 果 。不 符 合 和 完 成
理 体 系 运 行 整 体 水 平 。作 为 一 种新 型 的 评 量 和 经 营 结 果 ）、目的 （顾 客 满 意 ）。通 过 对 不完 善 的 活动 ．在 指 导 方 向与 改进 方 法 上
个 阶 段 的 不 同 级 别
供 产 品 与 服 务
何 在 一个 复 杂 的 、严 苛 的 和 不 断 变 化 的 环
３．ＩＳ０９００４ 成 熟 度 评 价 模 型 。
１．对 于 规 模 较 大 的 独 立 认 证 组 织 ，其 境 中 实施 内容 更 为 广泛 、全 面 的 质 量 管 理
质 量 等 级 评 价 方 法 ．是 世 界 著 名 的麦 肯 锡 Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍ ａｔｕｒｉｔｙＭｏｄｅｌ，ＩＱＭＭ ）。ＩＱＭＭ 验 认 同 ．以 及 由这 些 最 佳 做 法 构 筑 的 成 熟
战 略 管 理 咨 询 公 司从 管 理 特 征 、质 量 技 术 模型 由 ５个功能模块组成 ．采取了链条式 过程 由于质量管理体 系是适合 于社会平
５．ＩＱＭＭ 国 际 质 量 成 熟 度 模 型 。 的能力。决定质 量管理体系运行水平 的关
《质量管理成熟度》课件
CMபைடு நூலகம்I和ISO9000标准的比较
CMMI
CMMI是一种综合性模型，它涵盖了软件开发、产品与服务交付等多个领域。它强调过程的 改进、度量和分析。
ISO9000
ISO9000是一组质量管理标准，其重点在于建立和维护有效的质量管理体系。它强调符合组 织的质量管理要求和客户的期望。
共同点
两者都是为了改善质量和组织绩效，都可以用于评估和提升质量管理能力。
《质量管理成熟度》PPT 课件
这个《质量管理成熟度》PPT课件将带您深入了解质量管理成熟度模型，包括 其概述、CMMI和ISO9000标准的比较、CMMI模型结构、CMMI过程区域、 CMMI级别与目标以及CMMI成熟度评估。让我们一起开始这个知识之旅吧！
质量管理成熟度模型概述
质量管理成熟度模型（CMM）是一种用于评估和提升组织质量管理能力的框架。它提供了一套可操作的指南， 帮助组织在质量管理方面取得连续的改进。CMM通过定义一系列过程和实践来帮助组织建立良好的质量管理 体系。
2
建立重复过程，确保项目稳定。
3
级别1 ：初始级别
建立基本过程。
级别3 ：定义级别
建立标准化过程，确保可重复性。
CMMI成熟度评估
1
评估准备
为CMMI成熟度评估做好准备工作，明确评估目标和范围。
2
数据收集
收集组织的相关数据和证据，以评估其质量管理成熟度。
3
评估分析
对收集到的数据进行分析和解读，评估组织的质量管理成熟度水平。
CMMI模型结构
连续模型
连续模型以能力级别为基础，帮助组织逐步提升质 量管理能力。
分级模型
分级模型以成熟度级别为基础，帮助组织逐步建立 完善的质量管理体系。
质量管理体系评估模型及评价指标体
质量管理体系评估模型及评价指标体质量管理体系评估模型及评价指标体是用来评估和监控组织质量管理体系效果和运行情况的工具。
它帮助组织了解其质量管理体系的成熟度和优劣，并提供反馈和改进建议。
以下是一些常用的质量管理体系评估模型及评价指标体：1.ISO9001质量管理体系：ISO9001质量管理体系是被广泛认可和采用的国际标准。
评估模型主要包括组织结构、流程、纪律、资质和能力等方面。
评价指标体包括质量方针、目标、质量计划、质量手册、程序文件、工作指导书、记录等。
2.EFQM商业卓越模型：EFQM商业卓越模型是基于欧洲商业卓越基金会（EFQM）发展的一套评估模型。
评估模型包括领导力、战略规划、人力资源、流程管理、客户关系、创新、持续改进等方面。
评价指标体包括组织定位、目标实现、鼓励创新、领导风格、团队合作等。
3.TQM全面质量管理模型：TQM全面质量管理模型是一种综合评估模型，它强调以客户为中心的质量管理。
评估模型包括质量方针、质量计划、质量控制、质量改进等方面。
评价指标体主要包括客户满意度、产品和服务质量、质量管理效果等。
4. Six Sigma六西格玛模型：Six Sigma六西格玛是一种数据驱动的质量管理方法，旨在减少过程中的变异性。
评估模型主要包括定义、测量、分析、改进和控制等阶段。
评价指标体是基于数据和统计分析，包括缺陷率、过程能力指数等。
5.业务协同评估模型：业务协同评估模型是一种综合评估模型，它着重评估组织内部各业务之间的协同程度。
评估模型包括业务规划与目标、业务流程与流程改进、业务团队合作等方面。
评价指标体主要包括信息共享、质量协同、资源协同、风险协同等。
这些评估模型和评价指标体可以用于不同类型和规模的组织，帮助他们评估和改进其质量管理体系，并提高组织质量管理的效果和效率。
同时，这些模型和指标体也可以相互结合使用，根据组织特定的需求和目标来自定义评估模型和指标。
最终，目标是实现组织质量管理的持续改进和卓越。
数据质量管理能力成熟度评估模型
数据质量管理能力成熟度评估模型
数据质量管理能力成熟度评估模型是一种用于评估组织在数据质量管理方面的能力成熟度的工具。
这个模型旨在帮助组织识别其数据质量管理过程中的强项和弱项，以便制定改进计划并提高数据质量。
该模型通常包含多个成熟度等级，每个等级代表组织在数据质量管理方面的不同能力水平。
这些等级通常从低到高排列，从最基本的数据收集和处理能力，到高级的数据分析、监控和持续改进能力。
每个成熟度等级都包含一系列标准和实践，组织需要满足这些标准才能升级到下一个等级。
在评估过程中，组织需要对其数据质量管理过程进行全面的审查，包括数据的收集、存储、处理、分析和监控等方面。
组织还需要评估其数据质量管理的效果，包括数据的准确性、完整性、一致性和可用性等方面。
通过这个过程，组织可以识别其数据质量管理过程中的问题和不足，并制定相应的改进计划。
使用数据质量管理能力成熟度评估模型的好处在于，它可以帮助组织系统地改进其数据质量管理过程，提高数据质量，并增强组织对数据驱动的决策和业务的信心。
此外，该模型还可以为组织提供一个通用的框架，以便与其他组织进行比较和交流。
总之，数据质量管理能力成熟度评估模型是一种重要的工具，可以帮助组织提高其数据质量管理能力，并推动组织在数据驱动的业务中取得更大的成功。
质量管理成熟度模型评价
质量管理成熟度模型评价质量管理是一个重要的决定因素，可以帮助企业改善产品和服务的质量，提高生产效率，促进企业可持续发展。
为了更好地实施质量管理，许多组织开发了质量管理体系。
质量管理体系可用于评估企业的质量管理水平，从而为企业提供更有效的质量管理趋势等信息。
质量管理成熟度模型（QRMM）是一种被广泛应用的质量管理模型，其目的是评估企业质量管理系统的成熟度，以及实施质量管理的水平。
此外，该模型还可以帮助企业发现和分析质量管理体系中的不足，进而可以改进质量管理体系。
QRMM的评估包括五个不同的阶段，分别是初始状态（Initial）、定义（Definition）、实施（Implementation）、测量（Measurement）、分析（Analysis）和改进（Improvement）。
这些阶段可以分为三个模型，包括质量管理模型（QM）、强化模型（CM）和结构化模型（SM）。
QM模型包括初始状态，定义，实施和测量，旨在评估企业当前质量管理的状态及企业实施质量管理的水平。
CM模型由分析和改进两个阶段组成，旨在评估企业质量管理的绩效，以及对质量管理系统的改进情况。
SM模型则包括五个阶段（初始状态，定义，实施，测量和分析），以此来评价企业质量管理体系的结构和功能。
QRMM有三个重要的特点：一是可以帮助企业了解自身质量管理水平，从而可以更好地实现质量管理改进；二是可以帮助企业搭建质量管理体系，识别有用的质量管理工具和方法；三是可以帮助企业改进质量管理，建立可持续的质量管理体系。
QRMM的实施会面临一定的挑战，主要是由于企业在实施QRMM的过程中的两个主要问题：一是企业缺乏足够的资源，以实施QRMM；其次是需要经历艰苦的过程，以获得QRMM所带来的实际效果。
尽管企业面临着一定的挑战，但QRMM仍然是一个高效有效的质量管理模型，可以帮助企业评估企业质量管理水平，实现改善质量管理，从而帮助企业可持续发展。
因此，建议企业应利用QRMM来构建适合自身企业的质量管理体系，提高质量管理水平，从而帮助企业可持续发展。
质量等级的评价方法与质量管理成熟度
质量综合指数
顾客满意度指数
质量诚信度
质量贡献率
质量损失率
质量管理成熟度
质量竞争力指数
质量管理成熟度
提纲
企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
等级5：
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）
提纲
企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
1987年，美国创立波多里奇质量奖。同年 8月 2 0日，美国总统里根批准并签署了“1987年马尔科姆·波多里奇国家质量改进方案”。此奖颁给三种企业： 制造业大工厂小企业服务业从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该奖标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。
特征
质量管理成熟度判定方法的特点
ISO9000
ISO9000族标准
美国Baldrige奖
质量管理成熟度
质量管理和运作合格达标
质量管理先进水平评审
质量管理能力和增长潜力
克劳斯比评价法
麦肯锡方法
质量管理的阶段性
公司的质量等级
质量管理成熟度测评要素
1. 领导2.战略策划3.以顾客为中心4.信息管理5.资源管理6.过程管理7.质量管理绩效
质量管理成熟度测评方法
a. 质量管理成熟度的测量过程b. 质量管理成熟度的测评模型c. 质量管理成熟度的测算方法d. 质量管理成熟度的测评问卷
b. 质量管理成熟度的测评模型
…
权重
权重
权重
朱兰质量管理成熟度模型
朱兰质量管理成熟度模型引言：在当前的市场竞争环境中，质量管理对于企业的发展至关重要。
为了提高企业质量管理水平，朱兰质量管理成熟度模型被广泛应用。
本文将介绍朱兰质量管理成熟度模型的起源、概念以及应用，并分析其对企业质量管理提升的重要意义。
一、朱兰质量管理成熟度模型的起源朱兰质量管理成熟度模型（ZL-CMM）是由中国质量协会研究中心（原中国科学院软件研究所）于1993年研发的。
它是在国内外质量管理成熟度模型（如CMMI）的基础上，结合中国国情和实际情况进行研究和改进而成的。
二、朱兰质量管理成熟度模型的概念朱兰质量管理成熟度模型是一种用于评估和改进企业质量管理水平的工具。
它通过对企业质量管理的不同层次进行评估，帮助企业识别自身的优势和不足，并提供相应的改进建议。
该模型共分为五个成熟度级别，分别是初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。
1. 初始级：企业在初始级别时，缺乏有效的质量管理体系，质量管理活动缺乏规范性和持续性。
此时，企业的质量管理工作主要依赖个别人员的经验和意识。
2. 可重复级：企业在可重复级别时，已经建立了一套质量管理体系和一些基本的质量管理过程。
这些过程能够在一定程度上实现质量目标的达成，但还存在一定的不稳定性和不可控性。
3. 定义级：企业在定义级别时，已经形成了一套完整的质量管理体系和质量管理过程。
这些过程被定义、文档化和标准化，能够实现质量目标的稳定和可控。
4. 管理级：企业在管理级别时，已经建立了一套全面的质量管理体系和质量管理过程，并通过有效的数据分析和决策支持系统进行质量管理的持续改进。
企业在此级别能够主动预防和控制质量问题的发生。
5. 优化级：企业在优化级别时，不仅具备了管理级别的能力，还能够通过持续创新和改进来提高质量管理水平。
企业在此级别能够主动适应市场需求的变化，并实现质量管理的持续创新和优化。
三、朱兰质量管理成熟度模型的应用朱兰质量管理成熟度模型的应用可以帮助企业提升质量管理水平，优化业务流程，降低质量风险，提高客户满意度。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型引言随着市场竞争的加剧和发展环境的变化，企业管理模式的适应性和成熟度成为了企业持续发展的关键。
为了评估企业管理模式的成熟度水平，许多学者和研究者提出了各种成熟度分析模型。
本文将重点介绍三种常用的企业管理模式的成熟度分析模型，并进行比较和评价。
一、CMMI模型CMMI（Capability Maturity Model Integration）模型是由美国软件工程研究所（SEI）于1991年开发的一种企业管理模式的成熟度分析模型。
该模型以软件开发为基础，涵盖了组织过程成熟度（OPM）和组织交付能力（ODC）两个维度。
通过对组织的过程进行评估，CMMI模型可以帮助企业识别和改进管理弱点，提高管理绩效。
CMMI模型的优点在于可以量化评估企业的管理水平，并可根据评估结果进行相应的改进措施。
该模型提供了一套完整的管理体系和指导原则，使企业能够建立稳定、可持续的管理模式。
CMMI模型也存在一些不足之处。
该模型较为复杂，需要较长时间来评估和改进，对企业来说是一项繁琐的任务。
CMMI模型主要关注软件开发领域，对于其他领域的企业管理模式不够适用。
CMMI模型在实践中存在一定的局限性，不能涵盖所有企业的管理特点和需求。
二、EFQM模型EFQM（European Foundation for Quality Management）模型是一种广泛应用于欧洲的企业管理模式的成熟度分析模型。
该模型于1992年推出，以质量管理为核心，重视企业的全面发展和绩效提升。
EFQM模型包括九个评估标准，分别是领导力、策略与规划、人力资源、合作伙伴关系、过程管理、资源管理、产品和服务、绩效度量和持续改进。
EFQM模型的优点在于其综合性和灵活性。
该模型不仅关注企业的质量管理，还兼顾了其他方面的管理要素，如领导力、人力资源等。
EFQM模型强调持续改进，鼓励企业不断提高管理绩效，适应市场竞争的要求。
EFQM模型也有一些局限性。
ISO9001质量管理体系成熟度评估表
到从这些正在
进行的关系中得到的好处。
5.3内外 部问题
6.2 使命 、 愿景 、价值 观与文
化
1 确定和解决外部和内部问题的过程是非正式的或临时的。
2
确定和解决问题的过程已经到位。 与所确定的问题相关的风险和机会被非正式的或临时的确定。
3
确定能够影响组织实现持续成功的能力的内部问题的过程已经被识别 确定能够影响组织实现持续成功的能力的外部问题的过程已经被识别
8.4 管理 过 程（ 达到 更高 的 绩 效水 平）
8.4 管理 过 程（ 保持 达到的 水平）
9.1 资源 管 理— —总则
过程网络及其顺序和相互作用以图形形式可视化，以了解体系中每个
3 过程的作用及其对体系绩效的影响。
过程及其相互作用作为一个体系来管理，以增强过程之间的协调/联动
确定了过程的输出标准。评价和改进了过程的能力和绩效。
素有关的活动的过程和相互作用已被考虑。
已建立有竞争力的组织结构和统一的宗旨。
3
价值观和期望得以确定和沟通。 领导作用的发展已经明确。
维护文化和促进问责制的过程已经运行
组织架构的保持和与组织环境相关的目标的统一，个人和/或定期加强
的价值观和期望，已包括在过程确定中。
系统地确定过程及其相互作用，使得输出和结果简洁，并创造一种内
进的机会。
通过组织的方针、战略和目标，动态地改善过程及其相互作用。
认为需要开发或获取新技术，或开发新产品和服务或其特点，以增加
5 价值。
定期进行对改进目标的实现、行动计划的进展以及对相关组织的方针
、战略和目标的影响的审查，并采取必要的纠正措施。
1 过程及其相互作用以非正式或临时的方式运作。
质量管理成熟度模型评价
2011年第9卷第3期
杨全义等 质量管理成熟度模型评价
35
图 1 麦肯锡质量模型
为： 没有正式方法、有应对式的方法、有正式稳 定的系统方法、重视持续改进、达到最好的运作 级别。按照评价准则，仅获得了 ISO 9001 标准认 证的组织只能证明其管理体系的成熟度处于较低 水平 （ 第 2 级） 。
表的卓越绩效模式，则关注组织整体的经营质量 《卓越绩效评价准则》 的评奖工作，并没有取得
与管理质量。
理想的效果和预期的作用与影响力。几种模型的
不同点在于： ①关注点不同： 如克劳士比和 对比如表 2 所示。
麦肯锡的 QMM 模型关注的是质量管理的阶段性，
综上研究、分析，国内外 QMM 模型大多借
ISO9004 则是关注质量管理和运营的符合性，戴 鉴了 CMM 的结构，在评价指标体系设计上，针对
项目管理技术
2011年第9卷第3期
（ 1） 日本戴明质量奖。为了纪念美国质量大 师爱德华·戴明博士在日本传播质量管理控制和 管理理念而设立的。戴明质量奖的评价要素是： 领导 能 力、规 划 与 战 略、全 面 质 量 管 理 （ Total Quality Management，TQM） 的管理系统、质量保证 系统、经营要素管理系统、人力资源、信息利用等。
戴明质量奖作为一种持续改进和进行企业创 新和变革的工具。日本企业以申请戴明质量奖作 为动力和桥梁，积极推动 TQM 活动，经过几十 年的努力逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了 令世人瞩目的经济奇迹。戴明质量奖每年的获奖 企业极少，说明戴明质量奖的标准和要求较高。
质量运营管理的成熟度
质量运营管理的成熟度导言随着市场竞争的加剧，企业为了提高产品和服务的质量，开始关注和实施质量运营管理。
质量运营管理是指通过全面的质量管理方法和工具，以保持和提高产品和服务的质量水平，从而提高客户满意度，增强企业竞争力的一种管理方式。
在质量运营管理中，企业应关注质量管理的成熟度。
本文将探讨质量运营管理的成熟度及其重要性。
什么是质量运营管理的成熟度质量运营管理的成熟度是指企业在质量管理领域中的成熟度水平。
成熟度模型是衡量和评估质量管理成熟度的工具，它可以帮助企业识别和评估其质量管理体系的现状，发展和优化质量管理过程，提供持续改进和提高质量的指导方针。
质量运营管理的成熟度通常使用CMMI（Capability Maturity Model Integration）模型进行评估。
CMMI模型是一种被广泛接受和应用的成熟度评估工具，它以五个成熟度级别来描述企业的质量管理能力，分别为初始级、管理级、定义级、量化管理级和优化级。
•初始级：企业的质量管理过程尚未建立，质量管理基本靠个别人员的经验和技能。
•管理级：企业开始建立一套明确的质量管理过程，但还存在一定的缺陷和不足。
•定义级：企业质量管理过程经过规范和标准化，管理水平相对较高。
•量化管理级：企业能够对质量管理过程进行量化和度量，以改进和优化质量管理活动。
•优化级：企业的质量管理过程经常进行优化和改进，持续提高质量水平。
质量运营管理的成熟度评估方法评估质量运营管理的成熟度需要一套科学的方法。
常用的评估方法包括质量内审和定期的质量运营管理评估。
质量内审：质量内审是一种由内部审核员对企业的质量管理体系进行审核和评估的方法。
内审员将通过对企业各个方面的质量管理过程和实践进行调查和检查，评估企业的质量管理体系是否满足CMMI模型的不同成熟度级别的要求，从而确定企业的质量运营管理的成熟度水平。
质量运营管理评估：质量运营管理评估是一种系统性评估和分析企业质量运营管理的方法。
医疗机构医用耗材 质量管理模型与成熟度评价
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质量管理成熟度模型评价发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民关键字: 质量管理成熟度模型从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。
0 引言成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。
成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。
1 成熟度的起源“成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。
John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。
成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。
萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。
在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。
CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。
此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。
2 质量管理成熟度模型现状成熟度源于质量管理。
现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。
2.1 麦肯锡质量模型麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。
每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
图1 爱肯锡质量模型2.2 ISO9004成熟度模型依据ISO9004：2000中提出的组织管理体系成熟度评价模型和相应的评价准则，组织可以对其管理体系的成熟度进行自我评估。
依据组织管理体系中不同的运作水平，1-5级成熟度分别为：没有正式方法、有应对式的方法、有正式稳定的系统方法、重视持续改进、达到最好的运作级别。
按照评价准则，仅获得了ISO9001标准认证的组织只能证明其管理体系的成熟度处于较低水平(第2级)。
新版《ISO9004：2009组织持续成功的管理——一种质量管理方法》采取了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，也给出了一套“自我评价工具”，分别给出了用于最高管理者的“关键要素的自我评价”、用于运营管理者和所有过程所有者的“详细要素的自我评价”，采取了类似于克劳士比方格的成熟度模型。
例如，用于最高管理者的“关键要素的自我评价”中的一个元素“管理层聚焦于什么”，五个等级见表1中的元素2的相关表述，评价结果采用了雷达图，可以清楚地看出哪一项元素得分较低。
2.3 上海质科院质最管理成熟度模型上海朱兰质量研究院没计的质量管理成熟度模型，是从企业或项目质量管理的关键要素来评估质量管理的实际水平，关注质量管理能力和增长潜力对于增强企业竞争力的贡献程度。
测评的7个要素是领导、战略策划、以顾客为中心、信息管理、资源管理、过程管理、质量管理绩效。
每个要素又分为几项指标，设计了测评问卷，并采取了加权测算方程的方式，即质量成熟度指数=Σ第i个要素应用这个模型，上海质科院针对上海企业的质量管理现状进行了调查，调查的过程中针对企业实际，对评价要素进行了修订，体现了动态改进的原理。
2.4 克劳士比(北京)质量管理成熟度模型克劳士比(北京)管理顾问中心在克劳士比成熟度方格理论的基础上，分别从质量竞争力评价和组织质量文化现状的分析人手，构建了质量管理成熟度模型，评价要素选择了：管理层工作、员工行为、聚焦客户和利益相关方、物化表征、持续改进，并从质量认知一行为一结果三个层次，组合生成“管理—认知”二维模型，展开评价指标体系，根据测评结果得出组织的成熟度水平，比较侧重文化。
其模型如图2所示。
图2 克劳士比(北京)质量管理成熟度模型质量管理成熟度模型的的另外一种形式是著名的质量奖模式，主要有以下几种：表1 ISO9004：2009成熟度模型分页(1)日本戴明质量奖。
为了纪念美国质量大师爱德华·戴明博士在日本传播质量管理控制和管理理念而设立的。
戴明质量奖的评价要素是：领导能力、规划与战略、全面质量管理(Total Quality Management，TQM)的管理系统、质量保证系统、经营要素管理系统、人力资源、信息利用等。
戴明质量奖作为一种持续改进和进行企业创新和变革的工具。
日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQM活动，经过几十年的努力逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。
戴明质量奖每年的获奖企业极少，说明戴明质量奖的标准和要求较高。
(2)美国波多里奇国家质量奖。
日本推出戴明质量奖之后，企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广。
1987年美国国会签署了“马尔科姆·波多里奇质量改进法案”，并设立波多里奇国家质量奖，用以奖励那些质量和绩效方面取得卓越成绩的企业。
“质量”在波多里奇国家质量奖中有了更广泛的含义，因为是针对“管理质量”和“经营质量”，从而被称为“卓越绩效模式”。
美国波多里奇国家质量奖是世界上卓越绩效的典范，适用于制造业、服务、比和小企业，每年评审一次，评奖标准每两年修改一次，以期让标准适应经济社会的发展，这种持续改进是波多里奇国家质量奖的最大优点。
波多里奇国家质量奖模型如图3所示。
总分1000分，并且每个指标都有自己的权重。
7个指标经过加权，结果可以分为五个等级，如图4所示。
图3 波多里奇国家质量奖模型图4 波多里葡国家质量奖等级别划分(3)借鉴波多里奇国家质量奖的模式，欧洲提出了欧洲质量奖。
中国也出台了GB/T19580《卓越绩效评价准则》，由中国质量协会负责评选全国质量奖，在评价要素选择上结合了本国实际，但模型和方法都是与波多里奇国家质量奖类似。
德国项目管理协会在欧洲质量奖的基础上进行了改进，成为后来国际卓越绩效模式(EFQM)的模型。
(4)IQMM国际质量成熟度模型。
2002年4月，印度Qimpro标准组织(QSO)发布了国际质量成熟度模型(Intemational Quality Maturity Model，IQMM)。
IQMM模型由5个功能模块组成，并采取了链条式的开放过程模式，模块中下设基于世界级质量管理的15个业务要素，形成“功能模块+要素”的结构模式，如图5所示。
图5 国际质量成熟度模型结构图每个业务要素又分为10个下层子要素，每个子要素按1～10分评分，以得分作为企业自我评估的方法。
其目的是将质量集成到企业战略当中，提高企业竞争力。
IQMM采用了类似于卓越绩效准则的结构，注重企业的内在主体性。
3 质量管理成熟度模型对比分析国内外的几种质量管理成熟度评价方法，共同点在于：①层级结构：大都借鉴CMM模型，采取了四级或五级的层级结构，描述了质量管理从低级到高级的变化模式，几乎每个模型都有一个清晰的从混乱到优化的提高路径；②应用领域：几种QMM模型分为针对产品质量和组织质量两类，克劳士比、麦肯锡、ISO9004关注的都是产品实现或项目过程的质量，而以质量奖为代表的卓越绩效模式，则关注组织整体的经营质量与管理质量。
不同点在于：①关注点不同：如克劳七比和麦肯锡的QMM模型关注的是质量管理的阶段性，ISO9004则是关注质量管理和运营的符合性，戴明质量奖关注TQM工具在产品实现或项目推进中的应用，波多里奇国家质量奖关注的是质量管理的先进性；②评价要素不同：评价目标的不同导致评价要素选择上有所不同；③分析手段不同：在几种QMM模型中，克劳士比方格主要是定性分析，其他几种模型都是采取了定性和定量分析相结合的方式；④运作情况不同：克劳士比、麦肯锡模型、IQMM都没有得到充分的应用和推广，而CMM在软件开发行业得到了广泛的应用，并成为了后来诸多成熟度模型的基础。
同为质量奖评奖活动，日本的戴明质量奖是最早也是应用非常成功的案例，美国的波多里奇国家质量奖则开创了卓越绩效的评价模式，成为后来一系列卓越绩效评价准则的典范。
国外关于QMM的研究存在的不足主要体现在：针对产品质量的成熟度模型定性分析较多，定量分析相对较少；而针对组织经营绩效的卓越绩效模型，则过于关注经营结果，对产品质量与过程质量关注不足。
国内应用国标GB/T19580《卓越绩效评价准则》的评奖工作，并没有取得理想的效果和预期的作用与影响力。
几种模型的对比如表2所示。
表2 几种QMM模型对比表综上研究、分析，国内外QMM模型大多借鉴了CMM的结构，在评价指标体系设计上，针对组织经营绩效(“大质量观”)的以质量奖评审为目的的评价指标体系较为完善，应用较多，关注产品质量的QMM模型的研究和应用相对较少。
4 建议企业或项目在实施QMM评价的过程中，应该注意以下事项：(1)明确评价的目的。
进行QMM评价，是为了验证与模型的一致性的符合性评价，还是为了识别薄弱环节的诊断件评价。
例如符合性评价可以是针对质量管理体系的评价，向顾客证明一种质量保证的能力，也可以是为创建质量奖而进行的评价。
(2)注重结合自身实际选择模型。
每个企业或项目的大小、所处行业都不相同，对产品质量的要求各异，质量管理水平也不相同，因此要结合自身实际选择评价模型，例如卓越绩效模型一般都要求较高，并不适合所有的企业。
(3)注重模型的动态改进。
质量管理的一个重要理念就是“持续改进”，组织或项目选择一种QMM模型进行评价，不应该是只评价一次；也不应该是评价多次，而模型一成不变；评价指标应定期修正、增加或剔除，以适应不断改变的测评环境。