价值流图析(上)
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《价值流图析上》课件
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
电商平台订单处理流程优化的实践与效果
详细描述
该案例以某电商平台为例，说明了如何运用价值流图析对订单处理流程进行优化，提高订单处理速度和客户满意 度。案例中还提到了企业在实施过程中遇到的问题及解决方案，以及优化后的效果评估。
案例三：某餐饮连锁的价值流图析与优化建议
价值流图析
价值流图析是一种工具，通过绘制价 值流图，对产品在整个生命周期中的 价值流动进行分析，帮助企业识别和 消除浪费，提高生产效率。
价值流图析的目的和意义
目的
价值流图析的目的是帮助企业识别并消除生产过程中的浪费 ，提高生产效率，降低成本，提升产品质量和客户满意度。
意义
通过价值流图析，企业可以更好地理解产品在整个生命周期 中的价值流动，发现并解决生产过程中的瓶颈和浪费问题， 提高生产效率和产品质量，增强企业的竞争力。
收集相关数据，包括订单、生产计 划、实际生产、物流等方面的数据 。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、分类和 整理，确保数据的准确性和完整性 。
绘制价值流图
01
02
03
确定关键流程
根据分析对象的特点，确 定关键流程，如生产、检 验、包装等。
绘制流程图
使用适当的图表工具，绘 制各关键流程的流程图， 标明流程步骤和相关数据 。
自动化分析
利用大数据分析和人工智能技术 ，自动分析价值流图析数据，快 速识别改进机会。
价值流图析在可持续发展中的重要性
环境影响评估
通过价值流图析分析产品的生命周期 环境影响，为企业制定可持续发展战 略提供决策依据。
资源优化利用
利用价值流图析优化资源利用，降低 能耗和减少废弃物排放，实现绿色生 产。
价值流图分析(PPT 81页)
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。
客户—一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者
应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）
– 必要但不创造价值（减少）。 如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消
除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施； – 非必要且无价值（消除）。 如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图基本概述
价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流——通常
是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以 • 使得价值流中的问题显现出来。 • 搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划 • 从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。
价值流图的基本构成有四大部分： • 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； • 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； • 供应商部分。 • 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
价值流图关注的重点部分： • 原材料到成品整个制程、工艺上的信息； • 成品到顾客； • 关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 • 计算L/Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。
价值流程图及其分析ppt课件
9
内部材料
9
Revision: 1.A – July 15, 2007
价值流程图及其分析
主要图标说明
手传信息流
电子信息流
周计划
周生产计划
安全库存
超市
;
中国航空无线电电子研究所 版权所有。仅限研究所内部使用
10
内部材料
10
Revision: 1.A – July 15, 2007
价值流程图及其分析
● 集装板式回收托盘包装,，每个托盘20个支架，每个集装板上最多10个托盘 ● 每天用卡车向组装厂运送一次
工作时间： ● 每月20天 ● 所有生产部门均为两班制， ● 每班八小时，必要时加班 ● 每班期间有两次10分钟休息，休息时人工程序停止，免费午餐
;
中国航空无线电电子研究所 版权所有。仅限研究所内部使用
8
内部材料
8
Revision: 1.A – July 15, 2007
价值流程图及其分析
主要图标说明
C/T=5s C/O=0 Shift=1 VA=5s Scrap=0% UpT=
1500
数据表 库存 推式生产物流（内部） 外部供需方运输（成品运输）
每周一次
卡车运输
人工运输
;
中国航空无线电电子研究所 版权所有。仅限研究所内部使用
8 Days
1000
2
C/T=5s C/O=0 Shift=1 VA=5s Scrap=0% UpT=
1 Days
1500
1
C/T=5s C/O=0 Shift=2 VA=5s Scrap=0% UpT=
1.5 Days
6000
2
C/T=5s C/O=0 Shift=2 VA=5s Scrap=0% UpT=
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
价值流图分析步骤课件
繪製現狀圖
最新版整理ppt
1
本單元目標
• 理解基本概念 • 繪製現狀圖
最新版整理ppt
2
簡介
價值溪流分析在著手進行改善活動時是一個有效 的工具。本工具提供了全盤鳥瞰現行生產運作 狀況的視野, 點出侷限和應予思考之處。它提 供了一個系統面的途徑, 有助於界定需要注意 和發展工作計畫的地方。
最新版整理ppt
FIFO
下一工序後拉物料
_ hour
制成品對顧客端的移動
庫存的墓碑
__pcs __day
卡車送貨
__/wk
最新版整理ppt
19
手工資訊流
電子資訊流 生管派工單
每週
連續派工單
所用的圖示 (續)
超市
A B C
生產指示卡
物料回撤卡
生產信號卡 生產流向 指出生產指示卡之途徑
指出物料回撤卡之途徑
最新版整理ppt
最新版整理ppt
5
現狀圖範例
生管
每週
每日生管派工
客戶
R.M W/H
Lamination
Airbag washing
Lead Time Quality R Down Time
Material Mixing
Lead Time Quality R Down Time
3.5 days
25 sec 4.5 days
PU Spray
Lead Time Quality R Down Time
Stockfit Assembly
Lead Time Quality R Down Time
F.G W/H
Material Mixing
Lead Time Quality R Down Time
最新版整理ppt
1
本單元目標
• 理解基本概念 • 繪製現狀圖
最新版整理ppt
2
簡介
價值溪流分析在著手進行改善活動時是一個有效 的工具。本工具提供了全盤鳥瞰現行生產運作 狀況的視野, 點出侷限和應予思考之處。它提 供了一個系統面的途徑, 有助於界定需要注意 和發展工作計畫的地方。
最新版整理ppt
FIFO
下一工序後拉物料
_ hour
制成品對顧客端的移動
庫存的墓碑
__pcs __day
卡車送貨
__/wk
最新版整理ppt
19
手工資訊流
電子資訊流 生管派工單
每週
連續派工單
所用的圖示 (續)
超市
A B C
生產指示卡
物料回撤卡
生產信號卡 生產流向 指出生產指示卡之途徑
指出物料回撤卡之途徑
最新版整理ppt
最新版整理ppt
5
現狀圖範例
生管
每週
每日生管派工
客戶
R.M W/H
Lamination
Airbag washing
Lead Time Quality R Down Time
Material Mixing
Lead Time Quality R Down Time
3.5 days
25 sec 4.5 days
PU Spray
Lead Time Quality R Down Time
Stockfit Assembly
Lead Time Quality R Down Time
F.G W/H
Material Mixing
Lead Time Quality R Down Time
价值流图析
目的：勾勒物料的信息在整个生产和发货的增值过程中的流通。
１.价值流图的目的是突出浪费之源,并通过实行一个短期内可实现的未来状态的价值流来消除 它们。 ２.目标是将单个过程与其顾客通过连续流动或拉动联系起来，建立一个生产链，并且每个过程 尽可能接近仅在顾客需要时按顾客要求的量生产。
15
四、价值流图的目的、特点和作用
在制品
WIP Store
I
P/N Q D/S 123 10 2.5 456 5 2.5
1
C/T = 14 sec C/O = 0 sec Uptime=100%
28，776 sec avail
1
1
冲压Press
I
P/N B C D E F Q 20 20 20 20 20
喷涂Paint
I
P/N B C D E F Q 13 13 9 5 5
C. 流动（Flow) 精益思想要求创造价值的各个活动 （步骤）流动起来，强调的是“动”。 传统观念是“分工和大量才能高效 率”，但是精益思想却认为成批、大
批量生产经常意味着等待和停滞。精 益将所有的停滞作为企业的浪费，消
灭一切的浪费。 精益思想强调分批、单件流、同步化、 均衡化生产等。
8
一、价值流图的产生背景
18
五、价值流图编制步骤——行动准备
价值流改进
材料流/信息 流是改进重 点
注意： 流程改进（价值流改善）和工序层次的改进都是公司所需要的，一方面 的改进同时也提高另一方面的改进。 价值流的改进重点在于物料流和信息流（需要从高的角度才能看到）， 而流程改进则重点在于人和流程的流动。
19
五、价值流图编制步骤——行动准备
主要工作职责： 1 向现场最高管理者报告
价值流图析
22
五.實施理想狀態圖 二.制定價值流計劃
你的理想狀態圖說明了你的發展計劃，然後需創建一個價值流計劃。 包括： 1.針對每個環一步一步地列出詳細地每個計劃完成地時間 2.可衡量的目標 3.明顯的檢查點，包括實施的期限，以及制定的檢查人
23
五.實施理想狀態圖 三.通過“點改善”來一步一步實施
24
• The End ! • Thanks !
14
三.使價值流精益 準則四
15
三.使價值流精益 準則四
將顧客定單隻下達到一道生產工序
應用超市拉動系統，一般情況下，隻需將計劃下達到價值流中的一個點， 也叫定拍工序。
16
四.理想狀態圖
理想狀態圖是消除浪費、實現精益的藍圖。 我們的目標是建立 一條連續的生產流， 讓每一個單獨的工 序都能夠連續的， 由拉動系統與下遊 工序相互連接，在 顧客需求時啟動生 產。
7
二.現狀圖繪制 現狀圖繪制
現在開始繪制價值流程圖，我司生產k21020，每日需求2000PNL。
現狀圖的第一 視圖表示顧客
8
二.現狀圖繪制
繪圖工作的第二步是劃出基本的生產工序，我 們用數據框表示，三角表示庫存。
9
二.現狀圖繪制
現狀圖的第三視圖表示物料流
空運
K21020現狀VSM
10
三.使價值流精益
這是一個使價值流精益的 過程，將現存的原則、實 踐經驗和方法，應用於價 值流的理想狀態。
有了库 存 可 以 安 心 了
是观念不同， 是观念不同，而不是 聪明度不同
这么多 库 存 大 有 问 题 了
11
三.使價值流精益 準則一
按照你的節拍時間生產 實施目標要盡力做到： 1.在節拍時間內，對問題 作出最快的反應 2.消除意外故障的原因 3.減少各工序的換模時間
价值流图析
Operation 1
操作1
Pull System 拉动生产
Operation 2
操作2
9
一、价值流图的产生背景
2.精益生产的五项基本原则
E. 尽善尽美，持续改进（Perfection)
精益思想定义企业的基本目标是： “通过尽善尽美的价值创造过程（包括 设计、生产和对产品或服务整个生命周 期的支持）为用户提供尽善尽美的价 值”。 精益制造的“尽善尽美”有3个含义： 用户满意、无差错生产和企业自身的持 续改进。
价值流图析（VSM）
1
目录
一、价值流图的产生背景 二、什么是价值流 三、价值流的三条真实的原则 四、价值流图的特点、作用 五、价值流图编制步骤 六、价值流图制图图标 七、价值流图实例分析 八、价值流未来图 九、价值流图例
2
一、价值流图的产生背景
1.精益生产的两大核心思想 ①消除浪费
3
一、价值流图的产生背景
锯切 Saw
每日生产计划Daily Production Schedule (及每日优先排序includes daily priorities)
分装Sub-Ass'y
I
1
P/N Q D/S C/T = 8 sec A 20 3.3 C/O = 0 sec H 31 5.2 Uptime=100% I 10 5 28，800 sec avail
（增值和非增值的动作和活动）
7
一、价值流图的产生背景
2.精益生产的五项基本原则
C. 流动（Flow)
精益思想要求创造价值的各个活动 （步骤）流动起来，强调的是“动”。 传统观念是“分工和大量才能高效 率”，但是精益思想却认为成批、大 批量生产经常意味着等待和停滞。精 益将所有的停滞作为企业的浪费，消 灭一切的浪费。 精益思想强调分批、单件流、同步化、 均衡化生产等。
解释价值流图及价值流分析课件(PPT 34张)
公司精益化培训计划
6月15日完成参加学习：全体成员。
6月30日完成走访标杆公司C：鲍伯、胡安、朱迪（团队 推进员）、汤姆（团队负责人）、特莱西（记录员）。
7月15日完成参加研讨班：鲍伯、罗伯、丽塔。 7月30 日完成报告并由团队负责人阅读。
第四步：
绘制出#4和#6冷凝管主要生产过程的示意图
机加工
部件 机加工 去毛刺 弯曲
焊接
检查
打标记
20160 #4 10080 #6 4360 #8 3200 #10
第三步：
工作团队制定了一个培训计划，并在6个星期的 时间内学习了有关精益化生产所使用的工具和方法。 6月25日，团队全体成员参加了本公司的精益 化生产方式综述内容的学习，为期4天；6月30日， 5名队员走访一家精益化生产成功的标杆企业；7月 30日完成报告。
孤立地运行绘图是远远不够的，如果不能很 好地理解精益生产的原则，那么绘制图形不会比 早期和中期那些改进的工作车间更接近使浪费最 小化并取得极好效果的目标。
目前趋势
价值流管理 绘制价值流图形 改善工作车间 精益化思想传播
1980年
1990年
2000年
2010年
4、重要的精益化原则
在精益生产系统中…… 要求工人达到 的工作速度 物资在生产过程中 流动的速度
2、价值流图的用途
价值流图有助于全面观察和理解产品 通过价值流过程时的物料流动和信息流动， 以及其中的增值
和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善 的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定 下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业 的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可 以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤 立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图 并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的 改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的 利益。
价值流及价值流图分析
可
20 分钟 处理 2 周 储藏
20分钟 处理 2周 储藏
2 小时 处理 2周 储藏
乐
制罐 2周 储藏 1分钟 处理 4周 储藏
冷轧 2周 储藏 <1分钟 处理 4周 储藏
热轧 2周 储藏 1分钟 处理 4周 储藏
罐装 4 天 储藏 1分钟 处理 5周 储藏
零售仓库 3 天 储藏
超市 2 天 储藏
家
利
销售价格
成本
润
销销 售售
×
数单 量价
采
工
直接
－ 单材耗耗×
购 成
＋ 用工×资
量成
本
本
制 －造
费
－
管销 推 理＋ 售 ＋ 广 费费 费 用用 用
所 －利 － 得 =
息税
净 利
用
4
价值流
? 价值流：一个产品通过这些基本流程所需要的全部活动。 包括：增值活动； 必要、但非增值活动； 非增值活动三类。
一个企业是由若干“价值流”的实现，才构成其价值系统。 ? 企业“价值流”的分类：
货款回收
13
工作程序
供应商 或 客户
库存
运输方式
推动式 的物流
“价值流图”中的物流图标
物流次序 先进先出
超市货架
企业间 的物流
工作程序 的数据箱
拉动式 的物流
手工信息流
电子信息流
信息数据箱
生产看板
“价值流图”中的信息流图标
提取看板
信号看板
改善的点
安全库存
14
计 时箱
质 检点
返工循环
视察现场
“价值流图”中 不常用的图标
均衡负荷
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Version I Date 2008/02/15
37
Whiteboard 2
Version I Date 2008/02/15
38
Whiteboard 3
Version I Date 2008/02/15
39
阿克米公司的数据设定（续）
工序信息
工序顺序如下，每件产品都必须通过所有工序 1）冲压 （冲压机是共用设备，还为很多其他产品提供 零件） – 全自动200吨冲压机（钢卷材料自动 送料） – 周期时间：1秒（每分钟60件） – 换模时间：1小时（合格件到合格件） – 开机率：85% – 观察到的库存： 冲压工序前有5天的钢卷库存 4600件冲压完的左侧支架 2400件冲压完的有侧支架
Version I Date 2008/02/15
17
价值流经理
重要的价值流需要一位价值流经理
负责跨职能部门管理产品 价值流经理依靠跨越职能和部门界 限推动变革的能力，将绘制未来状态图 和实施精益价值流的责任分配给具体负 责的生产线经理。 价值流经理们应该将他们的进展情 况随时报告给企业现场的最高主管。
④ 绘制价值流图的主要八个步骤⑤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 顾客 工序 物料 ⑥ 供应商 外部信息流 内部信息流
①
③
②
⑦
7. 计算时间轴 - 库存时间=库存数量/顾客每日需求量
Version I Date 2008/02/15
30
④ 绘制价值流图的主要八个步骤⑤
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 顾客 工序 物料 ⑥ 供应商 外部信息流 内部信息流 计算时间轴
8
什么是价值流图？
价值流图是一个将价值流运作状况目视化的简单工具
Version I Date 2008/02/15
9
价值流图
A）跟踪一个产品制造从开始到结束的全过程，用图形 化的方法表达物料流和信息流中的每一个步骤。 B）然后用图标画出价值应该如何流动的“未来状态” 图
Version I Date 2008/02/15
Version I Date 2008/02/15
8
Version I Date 2008/02/15
4
Lean Thinking Step by Step Transformation Process 《精益思想》中实现精益转型的步骤
1. Find a change agent ( how about you ? ) 找到一个精益转型的负责人 1. Find a Sensei ( a teacher whose learning curve you can borrow ) 找到一个导师
2. Seiห้องสมุดไป่ตู้e ( or create ) a crisis to motivate action across your firm 抓住 (或者创造 )一个契机去激发改进
3. Map the entire value stream for all of your product families 制订整个产品价值流图 4. Pick something important and get started removing waste quickly, to surprise yourself with how much you can accomplish in a very short period. 精选重要的项目和开始消除浪费, 在一个短时期之内完成
表示物料，并记录库存数量
③
②
Version I Date 2008/02/15
26
绘制价值流图的主要八个步骤
④
1. 顾客 2. 工序 3. 库存 4. 供应商及相关送货情况
①
③
②
Version I Date 2008/02/15
27
④
1. 2. 3. 4. 顾客 工序 库存 供应商
⑤
绘制价值流图的主要八个步骤
– 在休息期间，手动机器停止工作 – 午餐不计入工作时间
Version I Date 2008/02/15
34
Whiteboard 1
Version I Date 2008/02/15
35
阿克米公司的数据设定（续）
生产工序
• 阿克米生产该产品系列的工序包括冲压、焊接和装配。 然后成品被运送往存储运输区，每天发货一次 • 冲压左侧支架和右侧支架的换模时间需要1小时，焊 接更换夹具需要10分钟 • 钢铁供应商是密歇根钢铁公司，每周二和周四各运送 1次
Version I Date 2008/02/15
36
阿克米公司的数据设定（续）
阿克米生产控制部
• 接收国家大道装配厂90天、60天、30天订货预测的信息，然后 输入到MRP • 通过MRP系统向密歇根钢铁公司发出6个星期订货预测
• 每周使用传真将订单发往密歇根钢铁公司，以保证钢卷的供应
• 每天收到国家大道装配厂确认的日订单 • 根据顾客订单、在制品库存、成品库存、预计的报废率和停机 时间以MRP系统为基础制定每个部门的周需求 • 向冲压、焊接和装配工序发布一周的生产计划 • 向运输部门发布每天的发运计划
5. 外部信息流 - 顾客需求预测、订货 - 原材料采购
①
③
②
Version I Date 2008/02/15
28
绘制价值流图的主要八个步骤
1. 顾客 3. 物料 2. 工序 4. 供应商 5. 外部信息流 6. 内部生产指令信息流
④
⑤
①
⑥
③
②
Version I Date 2008/02/15
29
Value Stream Mapping 价值流图析
精益企业中国
时间安排
08:30~10:00 价值流图介绍 10:00~10:15 10:15~12:00 休息 价值流现状图绘制
12:00~13:00 午餐 13:00~15:30 未来状况图绘制 15:30~15:45 茶歇 15:45~16:45 总结
Version I Date 2008/02/15
15
为什么要做价值流图析？
• 了解整体运作过程
• 明确运作状况的良好程度
• 促使流动，暴露浪费与问题 • 明确改善的要点
• 就如何改善达成共识
Version I Date 2008/02/15
16
选择一个产品系列
确定产品系列：相近的加工步骤及设备
Version I Date 2008/02/15
5
Value Stream Mapping, VSM 价值流图析
• John Shook，精益企业研究院的高级顾问 丰田第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管 • 1999年将丰田公司的“物料及信息流图”，结合精益理 念及方法，撰写了Learning to See 《学习观察》，目前， 该书已被翻译为12种语言，销售数量超过10万本。 • 2003年，精益企业研究院推出了应用于供应链价值流图 分析的书籍Seeing the Whole 《通观全局》。 • 2006年，推出了面向商务过程价值流图分析的课程 Mapping to See。
Version I Date 2008/02/15
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价值流图析培训
• 课程目的： – 用亲自动手练习的方式，教授价值流图析 – 培养您的“观察”，及设计未来状态价值流的能 力
Version I Date 2008/02/15
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Lean Thinking 精益思想
• Value 价值 • Value Stream 价值流 • Flow 流动 • Pull 拉动 • Perfection 持续改善
• 明确顾客价值，作业要求及标准，才能准确定义浪费 • 识别创造顾客价值的步骤及过程，价值流 • 建立价值流精益改善的沟通工具，价值流图 • 只有从价值流层面，系统性的思考现有问题，才能获 得精益改善步骤的优先权重顺序，价值流图分析
我们企业做了很多的精益改善， 但效益并没有得到大幅度的提升，
为什么呢？
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③
②
交付周期=23.6天 加工时间=188秒
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8. 计算交付周期时间Lead Time L/T， 加工周期时间或增值时间
Version I Date 2008/02/15
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初步完成生产过程价值流的现状图
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阿克米公司的数据设定
阿克米冲压公司为汽车装配厂生产多种零部件。本案例 讨论其中的一个产品系列：钢制转向管柱支架，该产品分 为方向盘左侧、右侧两种类型，成品发往国家大道汽车装 配厂。 顾客需求： • 每月18400件，其中：
− 周期时间：40秒
− 换模时间：无 − 开机率：100% 观察到仓库里的成品库存 − 2700件左侧支架 − 1440件右侧支架
Current State 现状价值流图
Future State 未来状态价值流图
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使用价值流图工具
2 天
理解车间内的当前运作状态， 为未来状态打基础
设计一个精益价值流
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推行精益改善，为何要始于价值流图分析？
– 左侧转向支架12000件 – 右侧转向支架6400件
• 顾客工厂每天按照两班运转 • 每个货盘中有20件产品，一个货箱最多可以放10个货盘， 顾客以货盘为单位订货 • 每天用卡车向顾客发一次货
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阿克米公司的数据设定（续）
工作时间： • 每月工作日20天 • 所有生产部门每天两班 • 每班8小时，必要时可以加班 • 每班有2个10分钟休息