第2章运营战略
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•☆质量：最重要的质量特征是，所有医生必须坚持 Shouldice治疗法，这使病人疝气的复发率降低。此外， 病人在遇到困难时可以向他的治疗医生求助。在该医院的经 历更像一次短期度假而不是住院，这增强了感知质量。
•☆能力与需求管理：通过邮寄问卷的方式了解病人情况， 并且只接收预约病人，从而有效地控制病人需求的时机和数 量。非预约病人或在等候名单中的当地居民可以填补因取消 预约而产生的空缺。这样，保证了医院能力的完全发挥。
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第2章运营战略
•运作系统
•设施设计
•系
•服务接触
•统
•化
•地点
•的 •服
•质量
•务
•策
•能力规划
•略
•信息
•能力与需求管理
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第2章运营战略
•☆运作系统（传递系统）：医院的突出特点是，病人积极 参与整个治疗过程中的各个方面。例如，病人在手术前自己 刮脸，从手术台走到休息区，鼓励病人在手术的当晚与新来 的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。
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第2章运营战略
你曾经听说过哪一家医院的出院病人， 每一年都会回院聚会吗？
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第2章运营战略
• Shouldice 医院在加拿大的多伦多市附近，是 一家以疝气手术闻名的医院(Shouldice Hospital)，其实它最出名的并不是手术，而 是顾客服务的方式。
要拥有杰出的服务， 最重要的是发展出一套系统化的服务策略。
• 如品牌形象（IBM的Thinkpad标志），创新 技术（Spring公司的光纤网络），顾客服务 （如Shouldice医院的疝气手术）等。
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第2章运营战略
• 集中一点战略要求企业深入了解顾客的具体需 求来更好地为某特定目标市场服务。细分市场 可以是一个特定的购买群体（如某一地区的中 老年顾客），也可以是某一特定的地理区域 （如沃尔玛的农村零售商）等。
• 在外部环境分析中，主要从宏观环境方面着手，从与 企业有关的政治、经济、技术、社会、市场等方面进 行分析，从而得出企业面临的机遇（Opportunity） 挑战（Threat）。
• 在内部环境分析中，考虑竞争对手，从企业内部的产 品、技术、人力资源、资金、设备和信息等方面，结 合价值链分析，得出企业拥有的优势（Strength）和 劣势（Weak）。
• 战略制定、战略实施、 •战略评价
•战略制定：确定企业任务、SWOT、长期目标、 战略方案； •战略实施：设计适当的组织结构和控制系统， 设置企业年度目标、制定政策、配置资源； •战略评价：评价战略实施的效果。
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第2章运营战略
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
• 对于大多数中小企业在发展初期都采用这一战 略。因为这样它们能更有效地为范围狭窄的目 标市场提供优良的产品和服务。
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第2章运营战略
•企业战略 •运营战略 •服务运营案例分析
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第2章运营战略
• 运营战略是在企业（或任何其他组织）经营战 略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达 到企业的整体经营目标。
• 制造业中的福特T型车，服务业中的麦当劳和 肯德基以及零售商业中的沃尔玛（Wal-Mart） 都是运用成本领先战略的典型案例。
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第2章运营战略
• 差异化战略要求企业创造一种能被感知的独特 产品和服务，使目标顾客感到该产品和服务物 有所值，愿意支付较高的费用。差异化战略并 没有忽视成本，其最主要的目的是培育顾客忠 诚。这种战略可以有多种形式。
•就运作目标
•就运作资源
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第2章运营战略
• 20世纪70年代日本企业进入世界汽车市场时，改变了 汽车产品的订单赢得要素，从以价格为主导变化为以 质量为导向。
• 美国汽车制造商由于产品质量问题而失去了订单。 • 到了20世纪80年代，美国的各大汽车公司提高了产品
质量，才得以重新进入市场。
•☆信息：医院服务的独到之处是每年的病友聚会，这会使 医院和病人之间能够保持联系。通过保存病人的资料，该医 院建立起牢固的顾客基础，构成了有效的口头宣传媒介。通 过每年提供的免费检查，该医院建立起了有关服务程序的独 特的数据库。
•电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好 的总体通讯服务。
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
•企业愿景（Vision）
•由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同 确立了该组织的最终目标。
•沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
• 根据企业各种资源要素和内、外环境的分析， 构建和运行一个能使企业获得竞争优势、适应 市场需求并不断发展的运营系统，保证企业总 体战略目标的实现。
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第2章运营战略
•质量 •品种
•成本
•竞争要素
•时间
•环保 •信誉
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第2章运营战略
•特有能力—竞争要素
•运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出 •说说你熟悉的公司的特有运作能力————
•春秋航空的运营战略的定位是怎样的？ •不同的航空公司在其运营战略的定位上是否存在差异？
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第2章运营战略
•企业战略 •运营战略 •服务运营案例分析
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•企业的竞争环境 •企业战略
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•企业制定战略的原因？
• 企业内外环境发生变化
•☆设施设计：设施的设计刻意鼓励病人锻炼，以便尽快在 四天内恢复，这大约是在传统医院中所需时间的一半。医院 的房间并不舒适，病人必须走到大厅、洗澡间和餐厅。医院 的庭院加以美化以便于散步，楼内铺了地毯并进行可装饰， 避免人们产生任何与医院有关的“联想”。
•☆地点：位于空气清新的大都市社区，使得医院能成功跻 身世界市场。当地人口数量大也提供了相当的病人来源，可 以方便安排病人补充任何临时取消的预约。
• 尽管企业产品和服务的竞争要素有成本、质量、 品种、时间、信誉和环保，但任何一个企业不 可能在所有上述的全部竞争要素中处于领先优 势。
• 在这种情况下，企业不得不权衡这些竞争要素， 确定哪些是企业成功的关键要素，然后配置企 业资源去实现。
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第2章运营战略
•企业战略 •运营战略 •服务运营案例分析
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•环境分析
•SWOT Strength: 优势 Weakness: 劣势 Opportunity: 机遇 Threat: 挑战
•内部环境分析和外部环境 分析
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•外部环境分析
政治 经济 技术 社会 市场 ……
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➢从价格竞争到质量、品种、时间、信誉 和环保的竞争
第2章运营战略
•企业内外环境发生变化
•在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指 导性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于 是, 提出战略问题。
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第2章运营战略
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•企业的竞争环境 •企业战略
第2章运营战略
• 60年代末期，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽 车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不 约而同地作出集体生产体积大、耗油多的小轿车决策。
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第2章运营战略
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength）和劣 势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （Opportunity）挑战（Threat）分析。SWOT分析 一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
第2章运营战略
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2020/11/25
第2章运营战略
•第二章 • 运营战略
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第2章运营战略
引例：“低成本”考验春秋航空的整体管理能力
• 上海第一家民营航空企业春秋航空于2005年7月18日首航烟台。春 秋航空打出了“低成本航空”的旗号，首航的最低票价只有199元。
• 首航的低票价很明显产生了效果，春秋航空的订票网站甚至几近 瘫痪。虽然其发言人表示如此之低的票价只是庆祝首航，但是毫无疑问 春秋航空廉价航空的旗号还是要打下去的。那么它如何实现低成本呢？ 春秋航空表示：“我们的飞机不提供餐食，只有一瓶矿泉水；我们通过 网上订票减少中间环节；我们不使用中航信的系统；我们没有人力包袱； 我们拥有统一的机型，这些至少可以省下6－7％的成本，相比三大航也 许省了20％。” • • 低成本不仅和商业模式有关，更和企业的整体管理能力有关。春秋 航空在火热的开始阶段过后面临的是如何延续低成本的考验。
利用统一采购降低生产 成本； 加强突发事件应急管理
WT
控制生产成本， 提高售后服务质量， 提高突发事件的应急机 制
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第2章运营战略
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
根据迈克尔. 波特（Michael Porter），一般企业竞争 战略包括三种：
SO
开发新能源； 统一采购降低成本； 提高产品质量，增加产量； 提高市场占有率
ST
改进生产设备， 优化工艺、产品升级 增加高附加值产品比例， 增大库容， 增强库存管理
劣势（W）
生产成本较高； 市场预测不灵活； 售后服务能力欠佳； 行政干预影响较大； 我国尚未建立安全储备 ，应付突发事件的能力 差
WO
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•☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人 可能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运 用。手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店 一样运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务 和餐饮服务。
第2章运营战略
•☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励 他们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具 有浓厚家庭氛围的服务文化。
•从工业经济到网络经济的变化 ➢从“短缺经济”转变为“过剩经济” ➢从“生产导向”转变为“顾客”导向 ➢从“大规模生产”到“小规模定制” ➢从“标准化”转变为“个性化” ➢从“成本优势”转变为“创新优势” ➢从“地域”经济转变为“全球经济” ➢从“多元化”到建立“核心竞争力”
•经营环境的“3C”特征 •从企业赢得竞争的主要因素变化
•内部环境分析
产品 技术 资金 人力资源 设备 ……
第2章运营战略
内部能力
外部因素
机遇（O） 货币升值原料进口成本 降低； 震后重建拉动内需增加
威胁（T） 全球性通胀会影响到我 国企业生产成本 货币升值带来出口压力 产量增加造成堵库问题
优势（S）
生产持续增长； 产品价格上升； 产品质量稳定； 市场份额优势； 经济效益大幅提高； 技术领先，产品附加值高
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中一点战略。
• 前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略市 场定位于细分市场。
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第2章运营战略
• 成本领先战略要求企业针对规模较大的市场， 采用规模经济生产较为单一的标准产品和提供 较为单一的标准服务，严格控制成本和费用， 尽量降低产品和服务的成本，使企业的某项业 务成为该行业所有竞争者中成本最低者的战略。
• 在日本小汽车进入欧美市场的时候，人们往往惊叹于 日本的小汽车的长驱直入欧洲和美国市场，实际上日 本汽车公司早就制定了在石油短缺下的发展战略，同 时尽量开发出小型节油小轿车。
• 日本企业重视企业发展战略和战略管理的成功经验， 推动了企业战略理论的发展。
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第2章运营战略
•企业战略（Strategy）
第2章运营战略
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•企业使命（Mission）
•使命是一个组织的基础，是一个组织存在的原因。 一个组织使命是由该组织的业务性质决定的，它 应回答“一个组织从事什么？”。使命指导一个 组织的战略形成以及各层次的战略决策。
•福特：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及 较新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的 领导者，并不断提高产品和服务的质量以满足顾 客的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提 供合理回报。
•☆能力与需求管理：通过邮寄问卷的方式了解病人情况， 并且只接收预约病人，从而有效地控制病人需求的时机和数 量。非预约病人或在等候名单中的当地居民可以填补因取消 预约而产生的空缺。这样，保证了医院能力的完全发挥。
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第2章运营战略
•运作系统
•设施设计
•系
•服务接触
•统
•化
•地点
•的 •服
•质量
•务
•策
•能力规划
•略
•信息
•能力与需求管理
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第2章运营战略
•☆运作系统（传递系统）：医院的突出特点是，病人积极 参与整个治疗过程中的各个方面。例如，病人在手术前自己 刮脸，从手术台走到休息区，鼓励病人在手术的当晚与新来 的病人讨论治疗经历以减轻他们手术前的恐惧感。
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第2章运营战略
你曾经听说过哪一家医院的出院病人， 每一年都会回院聚会吗？
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第2章运营战略
• Shouldice 医院在加拿大的多伦多市附近，是 一家以疝气手术闻名的医院(Shouldice Hospital)，其实它最出名的并不是手术，而 是顾客服务的方式。
要拥有杰出的服务， 最重要的是发展出一套系统化的服务策略。
• 如品牌形象（IBM的Thinkpad标志），创新 技术（Spring公司的光纤网络），顾客服务 （如Shouldice医院的疝气手术）等。
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第2章运营战略
• 集中一点战略要求企业深入了解顾客的具体需 求来更好地为某特定目标市场服务。细分市场 可以是一个特定的购买群体（如某一地区的中 老年顾客），也可以是某一特定的地理区域 （如沃尔玛的农村零售商）等。
• 在外部环境分析中，主要从宏观环境方面着手，从与 企业有关的政治、经济、技术、社会、市场等方面进 行分析，从而得出企业面临的机遇（Opportunity） 挑战（Threat）。
• 在内部环境分析中，考虑竞争对手，从企业内部的产 品、技术、人力资源、资金、设备和信息等方面，结 合价值链分析，得出企业拥有的优势（Strength）和 劣势（Weak）。
• 战略制定、战略实施、 •战略评价
•战略制定：确定企业任务、SWOT、长期目标、 战略方案； •战略实施：设计适当的组织结构和控制系统， 设置企业年度目标、制定政策、配置资源； •战略评价：评价战略实施的效果。
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
• 对于大多数中小企业在发展初期都采用这一战 略。因为这样它们能更有效地为范围狭窄的目 标市场提供优良的产品和服务。
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第2章运营战略
•企业战略 •运营战略 •服务运营案例分析
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第2章运营战略
• 运营战略是在企业（或任何其他组织）经营战 略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达 到企业的整体经营目标。
• 制造业中的福特T型车，服务业中的麦当劳和 肯德基以及零售商业中的沃尔玛（Wal-Mart） 都是运用成本领先战略的典型案例。
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第2章运营战略
• 差异化战略要求企业创造一种能被感知的独特 产品和服务，使目标顾客感到该产品和服务物 有所值，愿意支付较高的费用。差异化战略并 没有忽视成本，其最主要的目的是培育顾客忠 诚。这种战略可以有多种形式。
•就运作目标
•就运作资源
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第2章运营战略
• 20世纪70年代日本企业进入世界汽车市场时，改变了 汽车产品的订单赢得要素，从以价格为主导变化为以 质量为导向。
• 美国汽车制造商由于产品质量问题而失去了订单。 • 到了20世纪80年代，美国的各大汽车公司提高了产品
质量，才得以重新进入市场。
•☆信息：医院服务的独到之处是每年的病友聚会，这会使 医院和病人之间能够保持联系。通过保存病人的资料，该医 院建立起牢固的顾客基础，构成了有效的口头宣传媒介。通 过每年提供的免费检查，该医院建立起了有关服务程序的独 特的数据库。
•电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好 的总体通讯服务。
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
•企业愿景（Vision）
•由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同 确立了该组织的最终目标。
•沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
• 根据企业各种资源要素和内、外环境的分析， 构建和运行一个能使企业获得竞争优势、适应 市场需求并不断发展的运营系统，保证企业总 体战略目标的实现。
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第2章运营战略
•质量 •品种
•成本
•竞争要素
•时间
•环保 •信誉
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第2章运营战略
•特有能力—竞争要素
•运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出 •说说你熟悉的公司的特有运作能力————
•春秋航空的运营战略的定位是怎样的？ •不同的航空公司在其运营战略的定位上是否存在差异？
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•企业战略 •运营战略 •服务运营案例分析
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•企业的竞争环境 •企业战略
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•企业制定战略的原因？
• 企业内外环境发生变化
•☆设施设计：设施的设计刻意鼓励病人锻炼，以便尽快在 四天内恢复，这大约是在传统医院中所需时间的一半。医院 的房间并不舒适，病人必须走到大厅、洗澡间和餐厅。医院 的庭院加以美化以便于散步，楼内铺了地毯并进行可装饰， 避免人们产生任何与医院有关的“联想”。
•☆地点：位于空气清新的大都市社区，使得医院能成功跻 身世界市场。当地人口数量大也提供了相当的病人来源，可 以方便安排病人补充任何临时取消的预约。
• 尽管企业产品和服务的竞争要素有成本、质量、 品种、时间、信誉和环保，但任何一个企业不 可能在所有上述的全部竞争要素中处于领先优 势。
• 在这种情况下，企业不得不权衡这些竞争要素， 确定哪些是企业成功的关键要素，然后配置企 业资源去实现。
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•企业战略 •运营战略 •服务运营案例分析
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•环境分析
•SWOT Strength: 优势 Weakness: 劣势 Opportunity: 机遇 Threat: 挑战
•内部环境分析和外部环境 分析
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•外部环境分析
政治 经济 技术 社会 市场 ……
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➢从价格竞争到质量、品种、时间、信誉 和环保的竞争
第2章运营战略
•企业内外环境发生变化
•在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指 导性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于 是, 提出战略问题。
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•企业的竞争环境 •企业战略
第2章运营战略
• 60年代末期，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽 车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不 约而同地作出集体生产体积大、耗油多的小轿车决策。
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength）和劣 势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （Opportunity）挑战（Threat）分析。SWOT分析 一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
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2020/11/25
第2章运营战略
•第二章 • 运营战略
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第2章运营战略
引例：“低成本”考验春秋航空的整体管理能力
• 上海第一家民营航空企业春秋航空于2005年7月18日首航烟台。春 秋航空打出了“低成本航空”的旗号，首航的最低票价只有199元。
• 首航的低票价很明显产生了效果，春秋航空的订票网站甚至几近 瘫痪。虽然其发言人表示如此之低的票价只是庆祝首航，但是毫无疑问 春秋航空廉价航空的旗号还是要打下去的。那么它如何实现低成本呢？ 春秋航空表示：“我们的飞机不提供餐食，只有一瓶矿泉水；我们通过 网上订票减少中间环节；我们不使用中航信的系统；我们没有人力包袱； 我们拥有统一的机型，这些至少可以省下6－7％的成本，相比三大航也 许省了20％。” • • 低成本不仅和商业模式有关，更和企业的整体管理能力有关。春秋 航空在火热的开始阶段过后面临的是如何延续低成本的考验。
利用统一采购降低生产 成本； 加强突发事件应急管理
WT
控制生产成本， 提高售后服务质量， 提高突发事件的应急机 制
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
根据迈克尔. 波特（Michael Porter），一般企业竞争 战略包括三种：
SO
开发新能源； 统一采购降低成本； 提高产品质量，增加产量； 提高市场占有率
ST
改进生产设备， 优化工艺、产品升级 增加高附加值产品比例， 增大库容， 增强库存管理
劣势（W）
生产成本较高； 市场预测不灵活； 售后服务能力欠佳； 行政干预影响较大； 我国尚未建立安全储备 ，应付突发事件的能力 差
WO
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•☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人 可能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运 用。手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店 一样运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务 和餐饮服务。
第2章运营战略
•☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励 他们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具 有浓厚家庭氛围的服务文化。
•从工业经济到网络经济的变化 ➢从“短缺经济”转变为“过剩经济” ➢从“生产导向”转变为“顾客”导向 ➢从“大规模生产”到“小规模定制” ➢从“标准化”转变为“个性化” ➢从“成本优势”转变为“创新优势” ➢从“地域”经济转变为“全球经济” ➢从“多元化”到建立“核心竞争力”
•经营环境的“3C”特征 •从企业赢得竞争的主要因素变化
•内部环境分析
产品 技术 资金 人力资源 设备 ……
第2章运营战略
内部能力
外部因素
机遇（O） 货币升值原料进口成本 降低； 震后重建拉动内需增加
威胁（T） 全球性通胀会影响到我 国企业生产成本 货币升值带来出口压力 产量增加造成堵库问题
优势（S）
生产持续增长； 产品价格上升； 产品质量稳定； 市场份额优势； 经济效益大幅提高； 技术领先，产品附加值高
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中一点战略。
• 前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略市 场定位于细分市场。
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• 成本领先战略要求企业针对规模较大的市场， 采用规模经济生产较为单一的标准产品和提供 较为单一的标准服务，严格控制成本和费用， 尽量降低产品和服务的成本，使企业的某项业 务成为该行业所有竞争者中成本最低者的战略。
• 在日本小汽车进入欧美市场的时候，人们往往惊叹于 日本的小汽车的长驱直入欧洲和美国市场，实际上日 本汽车公司早就制定了在石油短缺下的发展战略，同 时尽量开发出小型节油小轿车。
• 日本企业重视企业发展战略和战略管理的成功经验， 推动了企业战略理论的发展。
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第2章运营战略
•企业战略（Strategy）
第2章运营战略
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•企业使命（Mission）
•使命是一个组织的基础，是一个组织存在的原因。 一个组织使命是由该组织的业务性质决定的，它 应回答“一个组织从事什么？”。使命指导一个 组织的战略形成以及各层次的战略决策。
•福特：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及 较新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的 领导者，并不断提高产品和服务的质量以满足顾 客的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提 供合理回报。