1 公立医院院长绩效考核探索与实践20100328卫生部医管所讲课定稿(0)
浅谈公立医院管理中的绩效考核
浅谈公立医院管理中的绩效考核1. 引言1.1 研究背景公立医院是国家基本医疗卫生服务体系的重要组成部分，承担着为广大群众提供基本医疗服务的重要使命。
随着医疗资源的不断增加和医疗技术的不断进步，如何提高公立医院的管理绩效成为一个重要课题。
管理绩效考核作为公立医院管理的重要手段，直接影响到医院的运行效率和服务质量。
然而，当前公立医院管理中绩效考核存在诸多问题，如考核指标不科学、考核方法不合理、考核结果不公平等。
因此，急需对公立医院管理中的绩效考核进行深入研究和探讨，为提升公立医院管理绩效提供理论支持和实践指导。
旨在探讨当前公立医院管理中绩效考核存在的问题，并寻求解决之道，为提升公立医院管理绩效提供参考和借鉴。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨公立医院管理中绩效考核的重要性和必要性，深入分析当前公立医院管理中绩效考核存在的问题，并提出相应的改进措施。
通过建立和优化绩效考核指标，选择适合的绩效考核方法，运用绩效考核结果进行管理决策，以及建设员工绩效激励机制，从而提升公立医院的管理绩效和服务质量。
通过本研究，希望能够为公立医院管理者提供参考和借鉴，促进公立医院管理的现代化和专业化发展，提升医院的整体竞争力和社会影响力。
同时，也为未来公立医院管理绩效的改进和提升提供理论支持和实践指导。
2. 正文2.1 当前公立医院管理中绩效考核存在的问题存在指标不科学或不合理的问题。
即使制定了一套绩效考核指标体系，但存在的问题是指标往往过于片面或过于主观，无法全面客观地评价医院的绩效。
很多医院只关注医疗服务质量和医疗水平的提升，而忽视了医院的管理效率和运营效果。
存在考核信息不准确或不完整的问题。
由于医院管理中涉及到多方面的信息和数据，一些信息可能难以获取或存在数据不准确的情况，导致绩效考核结果的失真性。
存在评价标准和评价方法不规范的问题。
在绩效考核过程中，评价标准和评价方法的不规范可能导致评价结果的主观性和随意性增加，从而影响到绩效考核的公正性和准确性。
公立医院绩效管理探索与实践
2018月（上）行政事业资产财务与效性。
5.绩效管理部门职责不清，协同性不强在绩效管理中常常有一个误区，就是认为绩效管理就是财务部门或者绩效办、经管办的事，导致部门各自为政。
绩效管理是一个多部门且全员参与的过程，公立医院管理想要达到的目标、需要考量的数据、用于评价的指标，均需要相关部门考核、监管、评价并进行反馈。
如：医疗质量管理需要医务科对病案首页、病历合格率、临床路径入径率、单病种管理等进行业务监管并提供相关考核数据。
6.绩效管理与国家医改要求脱节公立医院的发展方向应围绕国家医改目标进行，积极响应国家医改要求，但现实中存在医院对国家医改方向、医改要求不明的情况，导致公立医院发展目标不明确，绩效管理滞后，未适时调整绩效管理方案顺应改革需求，难以实现改革目标。
三、公立医院绩效管理的探索与实践1.契合公立医院发展战略与工作计划，明确绩效管理的意义公立医院应始终以质量、安全、服务、管理、绩效作为工作方针，明确公立医院发展愿景、中期规划、年度工作计划，围绕医院管理进行目标设定、细化分解、综合评价，使绩效管理为医院管理目标服务。
2.区分绩效管理与考核的概念绩效管理包括了绩效目标设定、计划实施、考核评价、结果运用等环节，绩效考核只是其中一个关键环节，通过收集问题、深入调研、反复测算、提出建议、审批决议、反馈科室、结果监控各环节进行闭环管理，从而实现螺旋式上升。
3.建立健全以医疗质量和安全管理为核心的多部门、多指标、多向量考核体系医疗行业涉及医疗质量、护理质量、药品监管等指标，指标是绩效管理体系的重要组成部分，如何从繁多的指标中选择具有可操作性的、便于比较、考量标准明确的考核指标是关键、重点，考核指标必须具有科学性、可比性、准确性。
而医院是否具备相对完备的管理体系也是决定绩效管理工作是否能有效开展的组织保证，体系设计也是绩效管理工作的难点，需要分层、分权管理。
同时应坚持公立医院公益性个性与共性相结合的原则，要以技术含量高低、医疗风险大小、工作负荷强弱、管理责任大小作为分配导向，体现以临床为中心、以技术骨干为中心。
公立医院绩效考核
2.44%
2.53%
绩效工资
9.79%
10.53%
10.98%
11.42%
社会保障费
1.95%
2.10%
0.96%
0.99%
住房公积金
4.05%
4.36%
4.06%
4.22%
离退休
5.29%
5.69%
5.95%
6.19%
其它福利、补助
9.72%
10.44%
13.71%
14.26%
船立篱囊亨娟掸齿傀枯翼肢莽砷敞煌寝任槽赎男虫吮斟铬袭率墙毒爬垫敛公立医院绩效考核公立医院绩效考核
某三甲医院核算科室内部绩效工资对比表
*
科室
科主任
医生人均
科主任系数
护士长
护士人均
护士长系数
实际医护比
内一科
7781
5271
1.48
5886
3843
1.53
0.73
内二科
6369
4210
1.51
4916
3192
1.54
0.76
针灸科
6777
2720
2.49
3917
2615
1.50
0.96
外科
4520
——2012年3月21日《健康报》马晓伟讲话
顾汰义烂叭颤林籽渝裙蛙涸美宣占歌唉溅们轨雨求革辈怒滞袭内钒室蕴铃公立医院绩效考核公立医院绩效考核
南方某二级医院员工对绩效改革的期望
从问卷调查上，员工对福利、工资的期望值最高，支持率分别达到了68%和51%。但具有挑战性的工作，只有10%。
妇帜棍蔡庙窥蹦睫卉领煎烛配铱毋尤抉述疫众承坐握祈选购臂牢僵岩叉剃公立医院绩效考核公立医院绩效考核
公立医院绩效考核改革探索与实践
公立医院绩效考核改革探索与实践2017年国务院办公厅印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中第七条明确指出要健全绩效考核制度。
将政府、举办主体对医院的绩效考核落实到科室和医务人员，对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核。
建立健全绩效考核指标体系、严禁给医务人员设定创收指标。
将考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。
如何使医院的绩效考核符合现代医院管理制度的要求，是每一个医院都面临的问题。
一、公立医院绩效考核改革概述（一）公立医院绩效考核改革的概念公立医院绩效考核改革是指需改变只注重经济效益，不注重医院管理、不重视病人负担的考核方式，通过科学全面的考核体系来保障医务人员的个人发展、建立合理的绩效薪酬分配制度。
（二）公立医院绩效考核改革的重要性第一，公立医院绩效考核改革工作，有助于医院适应医改政策的转变，通过绩效考核的激励作用，充分调动职工的积极性，增强成本意识、服务意识，质量意识，实现优化、高效、低耗的管理目标。
第二，通过绩效考核改革，推行成本核算，控制业务扩张规模，实现医院精细化管理；向临床医护人员等特殊岗位适度倾斜，激发全体员工的服务热情；建立以质量为核心，以绩效为重点的运行机制，切实促进医院可持续发展。
二、公立医院绩效考核存在的主要问题A医院为一家区属二级公立医院，在院办院管模式下设有一家社区卫生服务中心。
承担本区域的医疗服务和基本公共卫生服务工作。
本次绩效改革实施之前，A医院主要基于工作量进行绩效考核与分配，存在的主要问题如下：（一）绩效薪酬总额不可控随着医改的深入，药品、耗材零加成、住院医保按病种点数付费，医院的收入结构发生了根本性变化。
工作量的增加，是否带来有效收入的增加，是否为医院创造了价值、带来效益，这些都是未知数。
仅仅以门诊量、住院率等作为工作量衡量指标与医院的有效收入不成正比，导致绩效奖金总额不可控。
（二）人力资源配置不合理绩效考核改革之前，A医院未对科室人员进行规划与配置，科室根据惯例或自身特点配置人员，许多不合理流程导致岗位重复，人力资源浪费严重，人均效率低下。
浅谈公立医院管理中的绩效考核
浅谈公立医院管理中的绩效考核
随着社会的不断发展，公立医院作为我国医疗服务体系的重要组成部分，其管理水平
的提升和绩效的改善变得尤为重要。
绩效考核是管理中的一项重要手段，可以帮助公立医
院提高效益，推动医院管理的科学化、规范化和制度化。
本文将就公立医院管理中的绩效
考核进行浅谈。
绩效考核应当是全面的。
公立医院作为服务行业的组成部分，其服务质量、医疗技术、经济效益等方面的考核都应包含在绩效考核中。
只有全面考核，才能全面了解医院的实际
情况，并为之后的管理工作提供科学依据。
绩效考核应当是科学的。
绩效考核的设计应当遵循科学的原则，不仅要考核医生和护
士等医疗人员的工作绩效，还应考核管理人员的能力和水平。
绩效考核的指标体系也应根
据医院的具体情况进行科学设计，注重量化指标和定性指标的综合评价，避免只追求数据
指标的简单化评价。
绩效考核应当是激励的。
绩效考核不仅是对医院的一种管理手段，更应该是一种激励
机制。
通过科学的绩效考核，可以激发医务人员的工作积极性和创造性，提高医院的整体
工作效率。
绩效考核也可以帮助医院发现问题，及时采取措施进行改进，从而提高医院的
绩效。
绩效考核应当是公正的。
绩效考核应当遵循公正、公平和透明的原则，避免人为因素
的干扰、降低评价的主观性。
绩效考核结果也应当及时公示，给予医务人员和管理人员以
参考和引导，使绩效考核能够真正起到监督和激励的作用。
公立医院院长绩效考核.
心理素质
考察院长的心理承受能力、抗压能力以及情 绪管理能力。
职业素养
评价院长在医疗行业的知识储备、专业素养 和职业发展等方面的表现。
社会责任感
评估院长对社会公益事业和公共利益的关注 和贡献程度。
04 绩效考核方法
目标管理法
总结词
目标明确、可衡量
详细描述
目标管理法是通过设定明确、可衡量的目标，并对目标的完成情况进行考核的 方法。在公立医院院长绩效考核中，目标管理法可以帮助明确院长的职责和任 务，确保工作目标的实现。
当前公立医院院长绩效考核存在诸多问题，如考核指标不科学、
03
考核过程不透明等。
目的和意义
1
提高公立医院院长的工作积极性和管理水平。
2
促进公立医院服务质量和效率的提升。
3
为医疗改革和公立医院管理提供决策依据。
02 绩效考核体系概述
绩效考核基本概念
绩效考核定义
绩效考核是对员工工作表现和业绩进行评估和反馈的一种 过程，旨在提高员工的工作效率和工作质量，促进组织目 标的实现。
考核指标的可量化性
尽量使用可量化的指标，以便客观、准确地评估院长的绩效表现。
考核指标的动态调整
根据医院发展阶段和外部环境变化，适时调整考核指标，以适应 医院发展需求。
考核过程的公正性与客观性保证
建立第三方考核机制
引入第三方机构进行绩效考核，以减少内部人为因素干扰，提高 考核的公正性和客观性。
考核过程公开透明
工作态度指标
责任心
评价院长对工作任务的认真程度和承 担责任的意愿。
敬业精神
考察院长对工作的投入程度、职业操 守和工作纪律的遵守情况。
团队合作精神
评估院长在团队中的协作精神、合作 态度和集体意识。
公立医院绩效考核管理制度的实践
公立医院绩效考核管理制度的实践公立医院绩效考核管理制度的实践1确定指导思想和考核原那么指导思想为坚持以国家和省公立医院改革要求为指针，以落实三甲医院标准为目标，通过实行绩效考核管理，促进医院医疗质量、运行效率全面提升，以满足员工和患者的期望与需求，促进医院健康、可持续开展，考核原那么如下。
1.1以综合绩效考核为依据，突出技术能力、医德医风、效劳质量、数量等。
个人收入不得与业务收入直接挂钩。
1.2坚持公平、公正、公开的原那么各级考核者对被考核者在考核目标设定、绩效标准、流程、方法、过程跟踪、结果运用等方面都必须做到公开透明，并进行公平、公正地评价。
1.3客观性原那么绩效管理必须做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有客观的事实根据，防止主观臆断和个人感情色彩。
1.4考核结果的反应、沟通、改良原那么考评部门必须将考核结果反应给被考评部门，并进行充分沟通，肯定成绩，分析缺乏，化解分歧。
2考核的组织机构及职责为加强医院绩效管理工作的领导，切实做好绩效管理工作，医院成立绩效考核管理领导组，领导组下设办公室，办公室设在绩效管理科以院长、书记为考核领导组组长，其他院领导为领导组成员。
主管副院长为考核办公室主任，相关考核责任部门的负责人为考核办公室成员。
绩效考核的责任部门为绩效考核方案中涉及的绩效指标的职能部门，包括：院长办公室、党委办公室、人事处、方案财务处、纪检监察室、医务处、护理部、科教处、预防保健处、物资管理处、后勤处、信息管理处、药学部、院感科、医保科等。
医院将被考核对象分为6大类，即临床效劳类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、行政管理类科室、麻醉手术室、药学部。
领导组办公室的主要职责：依据医院年度工作方案，确定医院年度考核目标；依据审核通过的年度绩效目标与各处、科室年度方案与指标，对影响医院经营的关键绩效指标进行检查和控制；审核医院各处、科室提交的绩效考核方案；及时处理绩效考核过程中出现的问题；拟定医院年度关键绩效指标，指导各职能科室拟定各处、科室关键绩效指标；组织绩效考核专家组成员召开各种会议，并进行记录以形成决议；负责汇总绩效考核结果，形成书面反应记录；负责各职能科室考核工作的培训、抽查、核查工作；负责对医院绩效管理政策、程序提供解释和咨询。
浅谈公立医院管理中的绩效考核
浅谈公立医院管理中的绩效考核
公立医院管理中的绩效考核一直是医院管理的关键问题之一。
针对公立医院的绩效考核，不同的国家和地区有不同的标准和方法。
绩效考核过程中的数据分析、指标确定和考核结果的反馈等环节，都是需要高度重视的，这样才能够实现公立医院的良性发展和优质服务。
考核标准的制定是公立医院绩效考核的重中之重。
首先需要明确医院的使命和目标，根据这些目标制定合理的考核标准。
通常的考核指标包括床位使用率、门诊量、住院量、床位周转天数、病人满意度等等。
这些指标的权重也需要进行科学合理地分配，以确保考核结果的准确性和公正性。
数据分析是公立医院绩效考核的另一个重要环节。
医院的各项数据需要经过认真地分析和解读，才能够得出准确的绩效评价结果。
在数据分析中，需要考虑的因素包括医院规模、地理位置、医生患者比例、病种结构等等。
同时，还需要把握好数据的时效性和充分性，确保评价结果的科学性和可靠性。
指标反馈与改进是绩效考核过程中的最后一环节。
通过考核结果的反馈，公立医院可以及时了解自身的优势和不足，进而制定改进措施。
改进措施需要针对性地针对缺陷和不足，以期达到更好的绩效效果。
同时，还需要不断地对自身的绩效进行反思和改进，获得病人的认可和信任。
总之，公立医院的绩效考核需要借鉴科学的考评模式和方法，根据实际情况进行差异化的考核。
针对考核结果，还需要积极的进行反馈和改进，使公立医院得以持续发展和提高服务水平。
公立医院绩效考核.ppt
百分比 1 0 0 .0 0 %
5 .3 2 % 4 .6 9 % 4 .6 8 % 0 .1 3 % 2 .8 0 % 1 .9 7 % 6 .0 9 % 2 5 .7 0 % 3 4 .9 6 % 1 2 .9 5 % 0 .4 0 % 0 .1 7 % 1 .1 7 % 0 .9 5 % 5 0 .6 0 % 2 .6 4 % 0 .5 7 % 0 .9 7 % 0 .7 9 % 1 .2 5 % 6 .2 3 % 1 .0 7 % 0 .1 3 % 1 .8 3 % 0 .2 1 % 1 0 .2 0 % 1 3 .4 4 % 0 .9 2 % 1 .5 9 % 2 .5 2 % 1 .5 1 %
5
南方某二级医院员工对绩效改革的期望
从问卷调查上，员工对福利、工资的期望值最高，支持率分别达到 了68%和51%。但具有挑战性的工作，只有10%。
北方某县医院员工对绩效改革的期望
员工对工资、福利的期望值最高，支持率分别达到了53%和50%。 但员工对挑战性工作，只有13%，说明目前员工对高层次需求的期待较 低。
3534.7
3200.3
6/16/2020
某三甲医院业务科室内部绩效工资对比表
科室名称
内一科 内二科 内三科 内四科 内五科 内六科 内七科
科主任绩效 护士长绩效 医生人均 护士人均
4793.7
3593.2
3514.7
3269.8
4
3456.3
6407.1
6437.4
项目 金额 月份
收入净额
收入金额
减: 退回及折让 医务成本
主治医师PF 药品成本 变 医疗材料费
动 社会救济补助费
成 教育训练费
互 本 水电费
公立医院绩效考核的的设计与实践共46页
统计意义 P＜0.01
P＜0.01 P＜0.05
综合性医院总体比专科医院得分高 A多出自综合性医院实属正常
不同类型医院绩效考核小结
B类医院中，综合性医院的 “社会满意”（44.5） 高于专科医院（41.3）， P＜0.05 B类医院中，专科医院的“管理有效”（14.6），明 显高于综合性医院（13.5）， P＜0.01
维度 社会满意 管理有效 发展持续 职工认可 资产运营
权重 52 15 15 10 8
绩效考核原则
▲ 综合分析：纵向比较与横向比较结合 ▲ 分类考核：综合医院与专科医院分类
不同专科参照比较对象不同 ▲ 奖惩挂钩：强化激励约束 ：
——— 与院长年度奖惩挂钩 ——— 是院长考核聘任依据
绩效考核内容
▲ 对象和年限： 23家医院院长 每年一次 ▲ 定量考核： 社会满意、管理有效、资产经营、
2019-2019年23家医院 院长绩效考核结果
分组 2019年 2019年 总计 总分均值
A
4
4
8 88.05±1.05
B
7
10 17 80.56±3.15
C
11
7
18 73.11±5.38
D
1
1
54.63
P＜0.01：绩效考核等级均分有极显著意义
2019-2019年23家医院 院长绩效考核结果
2019年较上年同比:
市级综合医院上升 2.61%
其他综合医院上升 4.82%
部队综合医院上升 10.91%
中医医院上升
1.31%
2019-2019年市级医院 门诊均次费用变化
元 250
225
232
236
200
公立医院院长绩效考核与评价探析
公立医院院长绩效考核与评价探析王小翠（福建医科大学 孟超肝胆医院，福建 福州 ３５０００１）［摘 要］公立医院院长绩效考核已经成为公立医院管理体制改革的重要抓手，科学合理地进行院长绩效考核，有利于医院坚持公益性，促进医院加强精细化管理，推进医疗卫生行业健康发展。
因此，文章对公立医院院长绩效考核与评价进行了探讨。
［关键词］公立医院；院长；绩效考核；评价［ＤＯＩ］１０ １３９３９／ｊ ｃｎｋｉ ｚｇｓｃ ２０１７ ３０ １３２１ 公立医院院长绩效考核与评价１ １ 建立绩效考核指标体系第一，定量指标。
在定量的考核之中设定了管理有效、社会满意、持续发展、资产运营以及职工满意五个维度，总共２３项量化指标，共计１００分。
其中，社会满意度指标达到５０分，其中包含了费用控制、患者满意度、医护质量，对于考核结果有着决定性作用，并且也体现了公立医院的发展方向。
［１］第二，定性指标。
定性指标所考核的是办院的基本方向，也就是针对办院方向、平安建设、指令性任务执行能力等方面的重大问题，直接给予院长降级处理。
第三，附加分指标。
首先，在考核之中添加收支预算、工资总额预算，从而引导医院对支出进行严格的控制，尤其是人员的成本，推动公立医院内部绩效与分配制度改革，进而探索人才培养与人事薪酬制度。
这一项改革的核心要求达到“两切断，一转变”，也就是将科室经济收入指标和医务人员考核之间的直接挂钩关系切断，将医务人员收入与处方、耗材以及检查等收入直接挂钩的关系切断，做好科室原本的收支结余提成分配模式的转变。
这样就可以引导医院围绕服务质量、岗位工作量、成本控制、病种难易度、患者满意等八要素，从而监理处内部的绩效考核指标体系。
推动绩效分配，打破定价的约束，建立一套符合医院发展的分配体系。
其次，在考核之中纳入病种难度与手术难度。
开发疾病诊断分组申康版，对每一个医院的病种组数、难度指数、难度系数大于２的高难度病种例数加以统计，然后１年进行两次公布。
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各方评价
国家发改委（先后四次） 国家发改委（先后四次）及卫生部先后到申康 中心调研市级医院院长绩效考核 陈竺部长接受《第一财经日报》专访时谈到： 陈竺部长接受《第一财经日报》专访时谈到： “上海申康医院发展中心对所管医院做了这种 综合评估，而且让院长心服口服，这是上海很 综合评估，而且让院长心服口服， 好的经验” 2009年第 年第6 好的经验”。2009年第6期
卫生系统绩效管理研究部 中方主任
10年宏观卫生政策研究与制定经验 10年宏观卫生政策研究与制定经验 5年公立医院管办分开改革探索经验 目前从事医院管理工作
2
公立医院院长绩效考核 探索与实践
郭永瑾
上海市胸科医院党委书记兼副院长 2010年 2010年3月28日 28日
对公立医院专业化管理的5 对公立医院专业化管理的5个环节
绩效考核的原则 分类考核, 分类考核,逐步完善
综合性9 综合性9家 中医类4 中医类4家 专科类10家 专科类10家 －－参照比较的对象不同
绩效考核的原则 综合分析, 综合分析,合理评价
横向比较，综合性医院、中医医院 以横向比较为主、纵向比较为辅 纵向比较，专科医院以纵向比较为 主横向比较为辅
例如： 例如：
权重设计－－导向清晰 －－导向清晰 权重设计－－
维度 社会满意 管理有效 资产运营 发展持续 职工认可 权重 50 17 6 19 8
考核目标与指标
维度 权重 目标 权重 考核指标
服务满意 社会满意 50 费用适宜 综合质量
18 12 20
患者满意度 均次费用、 均次费用、 药占比 医疗护理质 量
正向引导作用之一 以公益性为核心
将社会满意部分的权重设为50%， 将社会满意部分的权重设为50%，对院长的考核结 50% 果起决定性作用 －－充分体现履行公益性职能是院长首要职责 －－充分体现履行公益性职能是院长首要职责 －－遵循公益性质和社会效益原则 －－遵循公益性质和社会效益原则 设立定性指标， 设立定性指标，医院一旦发生政府指令性任务执 行不力、乱收费、重大医疗事故、违法违纪案件 行不力、乱收费、重大医疗事故、 等损害患者利益的行为，直接降级处理。 等损害患者利益的行为，直接降级处理。
提 纲
公立医院院长绩效考核的目的意义 公立医院院长绩效考核的指标体系 公立医院院长绩效考核的正向引导作用 四年来医院绩效显著改善 体会与思考
公立医院院长绩效考核的定义
医院年度运行状况 院长管理业绩 －－综合评价和考核
院长绩效考核的目的
正确引导公立医院的办医行为 真实反映医院院长的管理业绩 构建明确有效的激励约束机制 促进医院加强管理、提高质量、 促进医院加强管理、提高质量、控制费用 促进医院为患者提供更满意的医疗卫生服务 ---- 不仅是对院长考核，更是对整个医院的绩效 进行评价
考核目标与指标
纬度 权重 目标 人力效率 床位效率 成本效率 资产效率 国资情况 权重 6 6 5 6 2 考核指标
医生人均服务量 平均住院天数 成本费用率 万元资产平均服 务量 国资保值率
管理有效
17
资产运营
8
考核目标与指标
纬度 权重 目标 学历结构 发展持续 19 科技创新 职工认可 8 职工认可 17 8 权重 2 考核指标
均次费用
综合医院、中医医院横向以全市三级综合性医院指标均值 为考核基准，同时辅以纵向均次费用年增长率排序修正。 专科医院以全市三级医院均次费用年增长率为考核基准。
平均住院日
综合医院、中医医院分别以市级同类医院指标均值为考核 基准，并对平均住院床日下降最快的医院予以加分。 专科医院主要考核自身上年同比情况。
实现了三个转变
院长绩效考核→ 院长绩效考核→公立医院绩效管理 被动接受考核→主动改进绩效 被动接受考核→ 年底考核→ 年底考核→持续全年的绩效改进
形成对公立医院绩效管理的5 形成对公立医院绩效管理的5个环节
绩效目标
绩效奖惩
绩效监测
绩效反馈
绩效考核
初步成效
考核对象－－三级医院院长的高度评价和一致认 考核对象－－三级医院院长的高度评价和一致认 －－ 可 医院绩效持续改善，增幅较其他三级医院显著 医院绩效持续改善， 对医院运行产生深刻影响，有力推动了运行机制 对医院运行产生深刻影响， 改革 推动医院积极探索内部绩效管理，为公立医 推动医院积极探索内部绩效管、实施绩效 工资改革、 工资改革、完善院科两级目标责任制创造了有利 条件、 条件、打下了坚实的基础
公立医院院长绩效考核探索与实践 公立医院法人治理结构的探讨
郭永瑾
上海市胸科医院党委书记兼副院长 2010年 2010年3月28日 28日
1
个人简介
上海市胸科医院党委书记兼副院长 原上海申康医院发展中心 规划绩效部主任 上海市医务青年管理十杰 上海市政府发展研究中心 上海市卫生发展研究中心 交通大学与英国肯特大学 特约研究员 特约研究员 绩效管理中心副主任
战略规划管理
审计监督
全面预算管理
资产监管
绩效管理
上海申康医院发展中心院长绩效考核 的探索历程
20052005-2006 完成课题《 完成课题《大型公立医院院长绩效评价指标 体系研究》 体系研究》，率先提出对三级医院院长的绩效 评估指标体系 2006 颁布《院长年度绩效考核办法》 颁布《院长年度绩效考核办法》 20062006-2009 连续四年对23家三级医院院长进行年度绩效 连续四年对23家三级医院院长进行年度绩效 考核— 考核—全国唯一
衡量医院绩效的两个基本定位
公立医院应具有良好的社会效益 （公益性） 公立医院应处于良好的运营状态 （效率效益）
定量指标体系的框架设计
社会满意－从社会角度，反映患者的要求 社会满意－从社会角度，反映患者的要求 管理有效－从行业角度，反映医院运行效率 管理有效－从行业角度，反映医院运行效率 资产运营－从资产角度，反映资产状况 资产运营－从资产角度，反映资产状况 发展持续－从发展角度，反映医院发展后劲 发展持续－从发展角度，反映医院发展后劲 职工认可－从员工角度，反映员工的要求 职工认可－从员工角度，反映员工的要求 全面反映院长个性特征信息 －－五个纬度，平衡计分卡理论
规模不同
床位、人员、收入、资产规模相差甚远
学科特色不同、科教基础迥异
绩效考核指标体系制定过程
文献检索、德尔菲法
国内外300余个指标 152个 23个
模拟测算
约20遍，5年数据，十万条数据记录
专家论证
共7轮，120位国内专家，历时3个月
征求考核对象意见
公立医院绩效考核的多元要素
政府要求 患者需求 医院发展 公立医院绩效
院长绩效考核的意义
贯彻政府办医宗旨、牢固树立公益性办院方向 的重要手段 创新公立医院激励与约束机制的重要探索 建立和完善公立医院法人治理结构的重要探索 打造职业化院长队伍的有益探索 促进医院转变运行机制，注重内涵质量，提高 管理水平的有效手段
绩效考核的主要内容
考核对象：23家医院院长 考核对象：23家医院院长 考核年限：每年一次 考核年限：每年一次 定量考核：满分100分 定量考核：满分100分 定性考核：不计分，只降级 定性考核：不计分，只降级 重大事件﹙医疗、安全、违纪等﹚ 重大事件﹙医疗、安全、违纪等﹚ 考核结果： 考核结果： A、B、C、D四个等级 奖惩挂钩：强化激励约束 奖惩挂钩：强化激励约束
各方评价
得到国务院领导批示组建的国务院参事室公 立医院改革调研组的充分肯定。 立医院改革调研组的充分肯定。
“上海申康医院发展中心实施院长绩效考核， 上海申康医院发展中心实施院长绩效考核， 把履行公益性的职能放在首要位置；通过这些措施 把履行公益性的职能放在首要位置； ，切实提高了管理效能，增强了公益性，促进了医 切实提高了管理效能，增强了公益性， 院发展；申康的做法在有效破解公立医院改革难题 院发展； 方面提供了新鲜经验。” 方面提供了新鲜经验。
管理有效
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资产运营 发展持续 职工认可
6 19 8
绩效考核指标的筛选原则－－少而精 －－少而精 绩效考核指标的筛选原则－－
易得原则 通用原则 代表原则 确定原则 独立原则 高灵敏度
定量指标的特点
客观、量化、结果性指标，非过程性指标 客观、量化、结果性指标， 行业内通用、成熟指标，不新设指标 行业内通用、成熟指标， 权威性督查指标，不另外检查、不增加医 权威性督查指标，不另外检查、 院负担
正向引导作用之四 节能降耗、 节能降耗、控制成本
定性指标
平安建设方面
重大医疗事故、安全生产事故、违法违纪案件
政府指令性任务执行不力
突发公共卫生事件应急处置、抗震救灾 医疗保障、援边援外、预防保健、医疗改革
提 纲
公立医院院长绩效考核的目的意义 公立医院院长绩效考核的指标体系 公立医院院长绩效考核的正向引导作用 四年来医院绩效显著改善 体会与思考
正向引导作用之三 控制规模、 控制规模、提高效率
剔除人员规模与资产规模对服务量的影响 不鼓励扩张，适当控制人员、 不鼓励扩张，适当控制人员、资产和床位规模 －－在同样规模下产出更多的服务量 －－在同样规模下产出更多的服务量 有效提高医生工作效率、 有效提高医生工作效率、资产使用效益 加快床位周转和流动资产周转 －－使有限的医疗资源发挥更高的效益， －－使有限的医疗资源发挥更高的效益，促进 使有限的医疗资源发挥更高的效益 缓解“看病难” 缓解“看病难”等社会热点
医生中硕士以上学历 护士中大专以上学历 人均科研经费、国家 人均科研经费、 级科研项目、 级科研项目、省级以 上科研奖项 职工满意度
权重设计、考核内容、考核导向 权重设计、考核内容、
维度 社会满意 权重 50 考核内容 满意度、费用控制、 满意度、费用控制、 医护质量 人均服务量、 人均服务量、平均住院 能耗、 日、能耗、卫生材料 万元资产服务量、 万元资产服务量、 资产周转、 资产周转、保值 百人科研项目、经费、 百人科研项目、经费、 获奖、 获奖、论文 职工满意度 导向 坚持公益性、加强费用控制、 坚持公益性、加强费用控制、 提高医疗质量、以病人为中心 提高医疗质量、 控制人员规模、节能降耗、 控制人员规模、节能降耗、 加快床位周转、 加快床位周转、控制成本 控制资产规模 加快资产周转 加强学科人才建设 实现可持续发展 反映员工综合要求 让员工满意