咨询公司绩效管理体系培训PPT课件
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绩效管理培训PPT44页
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
第12页
绩效管理培训
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
用途
人事决策
工作业绩 68%
工作态度 16%
工作能力 16%
检查有效性标准
49%
23%
28%
培训计划目标
50%
50%
职业发展反馈
35%
30%
35%
组织问题诊断
34%
33%
33%
说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例
奖励性奖赏
•以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 •短期和长期成分
战略开发 制定计划 确定目标
绩效考核
绩效管理培训
•关于价值驱动因素的预 算控制线 •波动范围
绩效实施 •易波动范围为基础的异常 •推拉组合 •预防性和更正性行动
第8页
战略绩效管理的基本过程
第一步 1
任务、 战略
2 战略目标 2 业务单位 2 运营目标
分散评估
• 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪 个时间，他就在那个时间接受绩效评估
• 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力
第16页
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立
绩效管理培训
第17页
绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
第10页
绩效管理培训
绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
公司绩效考核管理培训PPT课件
第24页/共69页
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
第25页/共69页
绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
第8页/共69页
足球教练启示
第13页/共69页
• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
任务绩效指标的设定
设定 基础
设定 角度
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等 四个角度加以设定。
示例
对于操作部经理所承担的任务职责来说，就可以 作为这项职责的考核指标，以反映操作部经理完 成生产任务的情况。
第25页/共69页
绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵
制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与反馈等
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足球教练启示
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• （五）360度考核法
• 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特 尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员 工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来 了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见， 清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
• （六）KPI考核法
• key performance indicator即关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。
考核指标的设定应遵循SMART原则 ➢ 具体的：specific ➢ 可测量的:measurable ➢ 可达到的:accessible ➢ 现实的:realistic ➢ 有时间限制的:time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
咨询公司绩效管理体系培训课件.pptx
• 参照历史业绩及未来战略重点 量化每个关键业绩指标
• 是决定合同受约人浮动薪酬与 非物质奖惩的基础
• 保证公司总体战略的具体实施 • 使高层管理者把精力集中在对公司价值最
关键的经营决策上 • 在全公司创造业绩至上的企业文化 • 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严
肃性
7
合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确个人的责任
• 明确公司中每个部门如何创造价值 • 实现公司内部资源的合理分配，将
资源集中从事最具有潜力的业务
• 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈
• 制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献
• 将个人对业绩负责的作法制度化 • 建立有效的激励机制，促使管理者
支持公司业绩目标实现的简单有效的绩 效管理体系
目录
¶ 绩效管理体系介绍 ¶ KPI指标设定 ¶ 实施关键点及讨论设题
2
业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节
战略规划 每年或必要时
经营计划 年度或每季度
业绩管理程序 每季度
公司战 略
经营 业务系统
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
签订业绩 合同并根 据目标评 估业绩
• 完成情况与分配到各季度的 目标值进行比较
• 向上、向下通报本季度业绩完成 情况
• 分指标表扬走超额完成单位和鞭 策未达标单位
负责单位
• 人事部向财务部、信息中 心与 业务单元索取各项数据
• 总部人事部 • 单元人事部
• 总裁、各板块总经理及人事部
10
管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩 评估的基础
在审核中，总裁牵头对业绩进行质询
• 是决定合同受约人浮动薪酬与 非物质奖惩的基础
• 保证公司总体战略的具体实施 • 使高层管理者把精力集中在对公司价值最
关键的经营决策上 • 在全公司创造业绩至上的企业文化 • 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严
肃性
7
合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确个人的责任
• 明确公司中每个部门如何创造价值 • 实现公司内部资源的合理分配，将
资源集中从事最具有潜力的业务
• 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈
• 制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献
• 将个人对业绩负责的作法制度化 • 建立有效的激励机制，促使管理者
支持公司业绩目标实现的简单有效的绩 效管理体系
目录
¶ 绩效管理体系介绍 ¶ KPI指标设定 ¶ 实施关键点及讨论设题
2
业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节
战略规划 每年或必要时
经营计划 年度或每季度
业绩管理程序 每季度
公司战 略
经营 业务系统
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
签订业绩 合同并根 据目标评 估业绩
• 完成情况与分配到各季度的 目标值进行比较
• 向上、向下通报本季度业绩完成 情况
• 分指标表扬走超额完成单位和鞭 策未达标单位
负责单位
• 人事部向财务部、信息中 心与 业务单元索取各项数据
• 总部人事部 • 单元人事部
• 总裁、各板块总经理及人事部
10
管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩 评估的基础
在审核中，总裁牵头对业绩进行质询
某知名咨询公司整体绩效管理(ppt 64页)
21
业绩管理的基本概念
业绩管理的理念 整
体
整体绩效管理模型
绩
效 管
绩效管理工具体系
理
绩效管理流程
绩效管理收益
.... .
DELUKER
22
企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程
价值链 财务绩效
客户绩效
流程绩效 组织绩效
因果链
关
经营利润增长30%
键
销售收入增长30%
绩
效
市场占有率提升2%
程
划/ 流程 划/ 流程
协调与管控杠杆
奖励机制 机
会 价值观与 信念
激励杠杆
人尽其才、适才适所
每日工作的中心思想
明确的业绩目标，自由的工作细节
给予员工以发展和自权
强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能 以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者
.... .
DELUKER
17
业绩管理的基本概念
业绩管理的理念 整
… – 明确关键的控制点 … – 制订适当的控制计划 … – 采用适用的控制手段 … – 及时调整和优化
– 过程与结果清晰明确 – 增进内部良性合作与竞争
绩效奖惩 管理
• 明确而快速的兑现 • 奖惩体现企业文化
– 巩固绩效管理观念 – 达到适才适所
.... .
DELUKER
16
各项管控与激励杠杆的选择与平衡，既体现者企业的发展状 况，也体现着企业的文化背景
公司整体表现
卓越 优良 普通
+ HR计划/流 财务管控计 营运管控计
驱
动
老客户挽留率100% 新客户开发率1%
因
产品合格率99.99% 准时交货率100%
绩效管理培训课程(ppt 76页)
行为观察量表法（行为观察法） 基于关键事件法发展而来，要求评价者根据某一工作行为发生频 率或次数的多少来对被评定者打分。
优点： 克服了关键事件法的缺点。
局限： 设计和实施的成本高；可能会使考评双方忽略行为过程的结果。
行为导向客观考评方法
加权选择量表法 以一系列描述性的工作行为和表现作为评定的依据，对每一个行 为项目进行多等级（9-13）的评判，求出加权平均数（即等级分 值）。
多维性 需要从多个维度或方面去分析与评价（不能只从一个单一的维度去衡量）。
如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成外，质量、原材料的消耗、 纪律性、团结协作等硬、软方面，都需要综合考虑。 （但各维度的权重可能不同）
动态性 员工的绩效是会发生变化的，随着时间的推移，差→好，好→差
3：目的 4：环节 5：关键
局限： 不适合进行人员之间的横向比较；设计成本高。
示例见教材P215-218
综合性考评方法
日清日结法 即OEC法（Overall every control and clear），是根据企业总体发展 战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通 过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每 一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。即全方位地对 每人每天每事进行清理控制。
优点： 打分容易、核算简单、便于反馈。
局限： 适用范围较小。
结果导向考评方法
目标管理法 由领导者和下属双向互动、共同协商制定个人目标，个人的目标依据 企业的战略目标以及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。 其基本步骤是： 1. 战略目标设定 2. 组织规划目标 3. 实施控制
优点： 使员工个人努力同组织目标保持一致；使管理者更加集中精力；结果 易于观测，很少评价失误；适合对员工提出建议，进行反馈和辅导； 共同参与，提高员工积极性和责任心。
优点： 克服了关键事件法的缺点。
局限： 设计和实施的成本高；可能会使考评双方忽略行为过程的结果。
行为导向客观考评方法
加权选择量表法 以一系列描述性的工作行为和表现作为评定的依据，对每一个行 为项目进行多等级（9-13）的评判，求出加权平均数（即等级分 值）。
多维性 需要从多个维度或方面去分析与评价（不能只从一个单一的维度去衡量）。
如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成外，质量、原材料的消耗、 纪律性、团结协作等硬、软方面，都需要综合考虑。 （但各维度的权重可能不同）
动态性 员工的绩效是会发生变化的，随着时间的推移，差→好，好→差
3：目的 4：环节 5：关键
局限： 不适合进行人员之间的横向比较；设计成本高。
示例见教材P215-218
综合性考评方法
日清日结法 即OEC法（Overall every control and clear），是根据企业总体发展 战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通 过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每 一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。即全方位地对 每人每天每事进行清理控制。
优点： 打分容易、核算简单、便于反馈。
局限： 适用范围较小。
结果导向考评方法
目标管理法 由领导者和下属双向互动、共同协商制定个人目标，个人的目标依据 企业的战略目标以及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。 其基本步骤是： 1. 战略目标设定 2. 组织规划目标 3. 实施控制
优点： 使员工个人努力同组织目标保持一致；使管理者更加集中精力；结果 易于观测，很少评价失误；适合对员工提出建议，进行反馈和辅导； 共同参与，提高员工积极性和责任心。
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
咨询公司绩效管理体系培训课件
•17
•咨询公司绩效管理体系培训课件
•18
•咨询公司绩效管理体系培训课件
•19
•咨询公司绩效管理体系培训课件
•20
•咨询公司绩效管理体系培训课件
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பைடு நூலகம்
•咨询公司绩效管理体系培训课件
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•咨询公司绩效管理体系培训课件
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•咨询公司绩效管理体系培训课件
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•咨询公司绩效管理体系培训课件
薪酬绩效咨询方法PPT培训课件讲义
市场定价法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统
标准因素计分法
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
定制因素计分法
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
特点
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作序列
• 与职位市场价值 紧密相关 • 可信度高
• 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂
9
影响
贡献 对象
沟通
影响
沟通
组织
创新
复杂性
团队
知识
创新 应用范围
知识
10
评估得分 26-50 51-75 76-100 101-125 126-150 151-175 176-200 201-225 226-250 251-275
职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
评估得分 426-450 451-475 476-500 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 651-675 676-700
职级 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
评估得分 826-850 851-875 876-900 901-925 926-950 951-975 976-1000 1001-1025 1026-1050 1051-1075 1076-1100
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
14
15，000
企业绩效管理及绩效评估培训课程(ppt 31页)
一、衡量现代企业绩效的标准是什么
● 新经济对企业管理的挑战； ● 学习型组织的核心竞争力； ● 创造价值是现代企业绩效的基本标志； ● 企业绩效与企业执行力的关系；
.（.....）
二、企业年末绩效评估的目的
● 不但总结过去，更重要是为了发展将来； ● 发展系统与奖酬系统并进； ● “进步”与“提高”是年末绩效评估的焦点； ● 进一步加强上下级之间的绩效伙伴关系；
9、绩效评估中易出现的误差
①对考评目标及标准理解差异；
②光环效应；
③趋中效应；
④近期效应；
⑤个人偏见；
⑥压力误差；
⑦完美主义误差；
⑧自我比较误差； ⑨盲点误差；
⑩对绩效评估意义理解片面；
10、绩效评估中常用的考评工具方法
●目标因素评分法 ●定性评语法
●等级评估法
●小组评估法
●矩分卡是战略性的绩效管理
1、确保部属的绩效执行力与公司的战略目标 保持一致；
2、平衡计分卡必须与企业管理系统完善保持平衡； 3、平衡计分卡确保企业关键绩效目标KPI实现； 4、贯彻平衡计分卡将在战备高度推进企业执行力；
理的基础
用户 工作转换
六、职务分析与职务说明书是绩效管
●如何以价值连看职务分析；
●序列比较法
●情景模拟法
●强制比例法
●公文框评估法
●报告法
●分项目评估法
●重要事件法
…… ……
●工作适应性考核
11、年末绩效评估的程序（某外企个案）
被考评人填写一年工作 述职报告和自我评价
主管提出分值等级 评定意见和评价意见
收齐后交人事行政部 汇总平衡
各部门经理填写《考评 面谈反馈情况表》与考 评表一起交人事行政部 存档
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
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优选
2.价值树法
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优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
公司企业薪酬绩效福利管理培训讲座PPT
纯佣金模式
• 基本模式：个人收入=销售额（或毛利、利润）*提成率 • 优点：激励效应强，企业薪酬负担小 • 弊端：缺乏安全感，人员流动性大 • 适用条件：企业销售季节性或周期性强、销售量波动性强；销售人员的素质要求不高、进入壁垒低
薪金佣金 模式
• 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率 • 优点：安全感与激励性兼备，与企业目标相结合 • 弊端：激励杠杆的确定比较难 • 适用条件：销售人员队伍稳定；强调激励作用
价值取向型
工资总额=基本生活费+工龄工资+知识价值+ 岗位价值
03
薪酬和绩效的设计方式
薪酬设计方式 绩效考核设计方式
叁
以职位为基础的薪酬设计
• 保证了同工同酬
特 • 将权、责、利结合起来 点 • 过分强调岗位价值，忽视同等级岗位上职工的技术差别
• 工资晋升只有职位等级晋升一条通道
薪
酬
职位分析
设
计
总额分解 模式
• 基本模式：个人收入=销售部门工资总额*（个人当月销售额/销售部门当月销售总额） • 优点：有一定的激励作用，对企业目标的支撑、薪酬成本可控 • 弊端：内部竞争加剧、内耗
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式：个人收入=基本薪金+（当期销售额 - 销售定额）*提成率+部门奖金总额*个人提奖系数 部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额 - 整体销售定额）*提奖率 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额
计时制
计件制
计效制
固定工资制
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• 管理人员是企业战略的最终落实者
绩效管理培训课件(PPT 48页)
绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶 段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说 通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩 效考核目标和绩效考核周期。
首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作 的指导和规划，是一种前瞻性的思考。
第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在 考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指
第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共 同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项， 如绩效目标等需经双方共同确认。
第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法 预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和 企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节 的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；
选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度
员工的准备
收集准备好自己相关绩效的证明数据材料
面谈的实施
面谈与反馈的内容
讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议
面谈结束后的工作
绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定 的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。
绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不
（三）关键绩效指标的内涵
关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的 关键的指标体系。这包含三个层面的含义：
首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战 略实施效果的，是战略导向的；
1. 打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。 2. 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降，人员 流动率上升。 3. 损害组织内各种人际关系。 4. 对管理人员的资源产生不合理的需求，浪费组 织的时间和金钱。 5. 增加受到起诉的风险。